Así que contrataste a un consultor. He aquí cómo hacer que su dinero valga la pena.

Tres estrategias para ayudar a los líderes a obtener los consejos que realmente necesitan.
Então você contratou um consultor. Veja como fazer seu dinheiro valer a pena.
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Resumen:

Muchos líderes solicitan la ayuda de consultores internos y externos, y el retorno de ese consejo depende de quién lo reciba. El autor, actualmente asesor interno y anteriormente consultor externo, reflexiona sobre los diferentes retornos que los líderes obtienen por la misma inversión. Algunos contratan consultores sobre problemas interesantes y crean un sentido de equipo y misión conjunta. Se benefician de la mejor forma de pensar, el asesoramiento innovador y el arduo trabajo de los consultores. Sin embargo, otros simplifican en exceso los problemas que se plantean o subestiman lo que se necesita para crear resultados y tratar a los consultores como proveedores transaccionales. Esos líderes no solo pagan el costo de una oportunidad perdida, sino que también corren el riesgo de no abordar los problemas que buscan resolver. El autor presenta tres formas de sacar el máximo partido a tu compromiso con asesores internos o externos.


Dar asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado global de consultoría de gestión vale la pena 160 000 millones de dólares y emplea a casi un millón de personas solo en Estados Unidos. Pero, ¿cuál es el retorno de todos esos consejos? Depende en gran medida de quién lo reciba.

Los líderes más eficaces con los que he trabajado durante más de 20 años tanto en mis funciones anteriores como consultor externo como en mi puesto actual como asesor de liderazgo interno están capacitados para recibir asesoramiento de dos fuentes principales. Internamente, solicitan información de sus equipos, compañeros y gerentes. Externamente, encargan a expertos y asesores que proporcionen orientación de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o coaching ejecutivo. Los líderes menos eficaces con los que he trabajado no han desarrollado completamente la habilidad de utilizar la ayuda de estos asesores internos y externos.

Como asesor, a menudo he reflexionado sobre los diferentes retornos que obtienen los líderes por la misma inversión en nuestros servicios. Algunos nos involucran en problemas interesantes y crean un sentido de equipo y misión conjunta. Se benefician de nuestra mejor forma de pensar, nuestros consejos innovadores y nuestro arduo trabajo. Sin embargo, otros simplifican demasiado los problemas en cuestión o subestiman lo que se necesita para crear resultados y nos tratan como proveedores transaccionales. Si bien nuestro trabajo en esas situaciones es de alta calidad, estos líderes no solo pagan el costo de una oportunidad perdida, sino que también corren el riesgo de no abordar los problemas que buscan resolver.

Tomemos a Sandra, la COO de una gran empresa industrial, que buscó asesoramiento sobre cómo impulsar la productividad cambiando algunas normas culturales arraigadas e inútiles. Ella estaba entre los líderes más exigentes con los que he trabajado, discutiendo, debatiendo y presionando por más en cada turno. Sin embargo, ella también trajo un pensamiento fresco, sin rehuir la complejidad del problema que estábamos resolviendo. Aunque éramos expertos externos, ella fue quien introdujo algunas de las ideas e ideas más importantes, y convocó foros de toda la empresa para que obtuviéramos consenso sobre nuestras recomendaciones y aseguráramos una implementación efectiva. El resultado no solo fue el logro de los objetivos de productividad a corto plazo, sino también un renovado sentido de propósito y compromiso por parte del grupo de liderazgo sénior para impulsar mayores ganancias a través de una cultura más ágil.

Ahora tomemos a Philippe, director general de una división de una importante compañía farmacéutica. Médico de formación, trataba los problemas empresariales como a las enfermedades: realizaba un diagnóstico, decidía el remedio adecuado y luego buscaba ayuda para ejecutarlo. La innovación se había ralentizado en su negocio, debido, creía, a la falta de franqueza en la organización. Su solución fue llevar a cabo talleres para mejorar las habilidades de proporcionar retroalimentación. No había habido inversiones recientes en esta área y los talleres tenían sentido. Pero, por sí sola, era una solución simplista a un conjunto de cuestiones más complejas. La gente sabía qué hacer pero carecía de confianza para hacerlo.

Philippe no estaba dispuesto a discutir lo que eso podría significar sobre su propio liderazgo y mantuvo la confianza en su propia evaluación. Temía que enfrentar el problema subyacente llevara a una intervención más compleja y que llevara mucho tiempo. Aunque los talleres fueron efectivos en lo que se propusieron hacer, en realidad no abordaron el problema. Como dijo un miembro frustrado del equipo: «Estamos dando en el blanco pero no llegamos al punto».

La habilidad de utilizar la ayuda tiene tres componentes principales. Una vez que te enfrentes a un problema y consideras solicitar la ayuda de un asesor, esto es lo que necesitas para aprovechar al máximo tu compromiso.

Evaluación situacional

Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda marcará la mayor diferencia?

Hay varias formas de clasificar los problemas: de simple a malvado — y los ejecutivos sabios considerarán cuidadosamente qué tipo de problema se enfrentan. Esto informará sobre la naturaleza de la ayuda que necesitas. Por ejemplo, tal vez necesites aportaciones técnicas de expertos (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda a dirigir los recursos de tu equipo para resolver el problema).

Los ejecutivos cometen dos errores comunes en esta etapa. En primer lugar, la falta de tiempo, curiosidad o incluso habilidad para entender adecuadamente el problema que nos ocupa puede llevar a simplificar demasiado, como vimos con Philippe. En segundo lugar, algunos líderes confían en un pequeño número de asesores de confianza. Esto puede salir mal cuando los problemas se definen a través de la lente de los puntos fuertes de esos asesores. Como dice el viejo refrán: «Si la única herramienta que tienes es un martillo, tratarás todos tus problemas como un clavo». He visto a los líderes definir los problemas operativos en términos de comunicación o estrategia, por ejemplo, porque esos son los dominios de experiencia de sus asesores más cercanos.

Una mentalidad humilde

Sandra era una líder curiosa. Para tomar prestada una frase de Karl Weick, argumentó como si tuviera razón y escuchó como si estuviera equivocada. Suena obvio, pero usar bien la ayuda requiere estar dispuesto a ser ayudó. Eso es difícil de lograr si no estás abierto al aprendizaje. La insistencia de Philippe en la precisión de la definición del problema le hizo negarse a sí mismo el beneficio de una gama más amplia de ideas y soluciones.

A menudo entreno a ejecutivos sobre la distinción entre ser derecha y ser eficaz. Como muchos líderes, a Philippe le gustaba tener razón. Se necesita confianza para decir «no sé» o «puede que me equivoque». Los que tienen poder son propensos a exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. De hecho, es una señal de fortaleza conocer tus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Es un camino más seguro hacia la eficacia y los resultados.

Competencias interpersonales

El término «alianza terapéutica» se utiliza en el asesoramiento y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para llevar a cabo un trabajo importante en asociación entre sí. Esta noción se aplica también a los ejecutivos y a sus asesores.

Los ejecutivos cualificados se unirán a aquellos a quienes hayan solicitado ayuda para lograr resultados juntos. Las expectativas de Sandra eran que copropietario la resolución del problema con los asesores. Adoptó una mentalidad de responsabilidad. El inconveniente de Philippe fue que subcontrató la solución de un problema espinoso a extraños: ellos solos sería el propietario de la resolución de la cuestión. Sin embargo, su capacidad para impulsar el cambio por sí sola era limitada.

Basándose en la terminología del análisis transaccional, un tipo de psicoterapia, el enfoque de Sandra para trabajar con el equipo de asesores era «adulto-adulto», es decir, una relación de respeto mutuo. La de Philippe era «padre-hijo», donde una parte trata a la otra como si tuviera un estatus superior o inferior.

El dominio y la autosuficiencia son atributos importantes para el desempeño y, a menudo, contribuyen clave al éxito de un líder. Sin embargo, como cualquier fuerza, se pueden usar en exceso.

Usar la ayuda de otros es una habilidad de liderazgo clave, ya que ningún líder, especialmente en tiempos difíciles y volátiles, puede hacerlo solo. Los líderes que sobresalen en esta área aceleran tanto su propio crecimiento como los resultados de las organizaciones que lideran.


  • JF
    James Fulton is the chief learning officer and global head of talent at financial services firm Goldman Sachs. Earlier in his career he was a partner at an organizational consulting firm.