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Asegúrese de que los esfuerzos de rematanza de su empresa sean rentables

Cuatro formas de medir el retorno de su inversión.
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Resumen.

Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC reveló que la inversión para cerrar la brecha de cualificaciones podría impulsar el PIB en 6,5 billones de dólares para 2030. Eso es mucho dinero en juego y, sin embargo, la mayoría de las empresas miden el impacto de sus inversiones en programas de reevaluación utilizando métricas blandas como índices de finalización, puntuación de satisfacción o comentarios de los empleados. El autor sugiere cuatro conjuntos de medidas que, tomadas conjuntamente, podrían constituir un cuadro de mandos completo para su empresa: 1) Métricas de costes, o comparar los costes de la redistribución con los costes de no hacerlo; 2) Métricas de productividad, o cuantificar la velocidad o la eficacia con que se implementan las habilidades; 3) Métricas de personas que miden la estabilidad y la satisfacción de su plantilla; y 4) métricas de satisfacción de los patrocinadores, o preguntan si los gerentes ven una diferencia en el trabajo de su equipo después del esfuerzo de reselección.


A medida que la automatización y la IA se afianza cada vez más en el mundo corporativo, muchas empresas están aumentando sus inversiones en la creación de habilidades de todo tipo: aumento de las aptitudes, reconversión e incluso «superación», donde los empleadores capacitan a empleados que están siendo despedidos para ayudarles a conseguir su próximo trabajo. Algunas de estas inversiones ayudan a los trabajadores a adoptar nuevas herramientas para acelerar partes de sus puestos de trabajo. Otros pretenden llenar puestos de trabajo abiertos dentro de la empresa, abordando la paradoja de que la automatización y la IA hacen que los empleos desaparezcan de una parte de la empresa, pero también causan escasez de mano de obra calificada en otros lugares.

La pandemia del coronavirus ha llevado a las empresas a aumento estas inversiones, a medida que se han acelerado las fuerzas subyacentes de la automatización, la IA y la digitalización.

Sin embargo, la forma en que las empresas miden el impacto de estas inversiones sigue siendo confusa. En un encuesta global de profesionales del aprendizaje y desarrollo (L&D), LinkedIn encontró que la mayoría de las medidas utilizadas para evaluar el impacto de los programas de formación son métricas flexibles, como las tasas de finalización, las puntuaciones de satisfacción y los comentarios de los empleados. Comparativamente, pocos encuestados utilizaron métricas más difíciles, como aumentos en la retención de empleados, la productividad o los ingresos.

Los directores ejecutivos y los directores financieros deberían exigir mejores medidas, en particular porque la cantidad de dinero en juego sigue aumentando. Un reciente informe del Foro Económico Mundial y PwC descubrieron que una inversión efectiva para cerrar la brecha de aptitudes podría impulsar el PIB en 6,5 billones de dólares para 2030.

Durante la última década, he ayudado a diseñar e implementar programas de desarrollo de habilidades en docenas de grandes empresas de todo el mundo. He visto casi tantas formas de medir su impacto. Mirando hacia atrás en los programas que se consideraron exitosos, he identificado cuatro medidas que, tomadas juntas, pueden informar un cuadro de mandos completo para medir el retorno de la inversión de los programas de desarrollo de habilidades:

1. Métricas de costes

Estas métricas comparan el costo de rematar con el de no hacerlo. Para calcular, suma primero el coste total de tu iniciativa de reescalado, incluidos los costes directos de formación, el tiempo libre del trabajo del empleado y los costes administrativos. Investigación muestra que este promedio asciende a 24.800 USD por trabajador.

Ahora sume los costos de no volver a estimar. ¿Tendrías que contratar gente nueva para ocupar roles? Considere los costos de reclutamiento e incorporación. ¿Tendrías que despedir a un empleado si no lo vas a volver a matar? Considere los costos de despido y los costes administrativos de la gestión de este difícil proceso.

Incluso si no puede conectar perfectamente los costes de redistribución con los ahorros de despilfarro, las métricas de ahorro direccional de costes pueden seguir siendo potentes. Por ejemplo, Capital One, un banco estadounidense, lanzó el Academia de desarrolladores Capital One capacitar a jóvenes graduados en artes liberales y humanidades en ingeniería de software. En lugar de competir con gigantes tecnológicos para pagar un grupo limitado de salarios cada vez más exorbitantes de ingenieros de software, Capital One descubrió que podría aumentar la oferta construyendo su propio oleoducto de talentos.

Si su iniciativa de redimensionamiento está asociada a la transformación digital, un cálculo de ahorro de costes puede ser la única métrica que necesita. UNA informe encargada por la Asamblea General (donde solía trabajar) y producido por Whiteboard Advisors descubrió que para funciones costosas como ingeniero de software y científico de datos, la reutilización puede pagarse hasta seis veces más.

Por supuesto, si puedes señalar cómo el desarrollo de habilidades ayudó a tu empresa hacer dinero, eso es aún mejor. Una firma global de servicios profesionales descubrió que las «tarifas de facturación» que podían cobrar a los consultores que habían pasado por un programa de mejora de habilidades de análisis de datos aumentaron un 3%, más que justificar la inversión.

2. Métricas de productividad

Estas métricas cuantifican el impacto del programa de desarrollo de habilidades midiendo el cambio en la velocidad o la eficacia con que se despliega esa habilidad. Por ejemplo, un equipo de analistas de la compañía de seguros BNP Paribas Cardif participó en un curso avanzado de análisis de datos donde aprendieron a utilizar nuevas herramientas, como Python. Poco después, los miembros del equipo informaron ser más eficientes gracias a las características de este lenguaje de programación de alto nivel. Una participante incluso describió cómo ahora era capaz de realizar una tarea rutinaria que anteriormente tardaba una hora completa en solo cinco minutos.

En otro ejemplo, el gigante global de productos de belleza L’Oréal sometió a su equipo de marketing un intensivo taller sobre optimización de motores de búsqueda. Poco después del taller, el equipo descubrió que sus productos principales experimentaron un aumento en el tráfico de los motores de búsqueda.

Y en un tercer ejemplo, un equipo de una compañía de seguros de salud estadounidense pudo ahorrar más de 9 millones de dólares aplicando una herramienta que aprendieron a crear en un curso de análisis de datos.

Para incorporar métricas de productividad en su cuadro de mandos de ROI, empiece por identificar el resultado deseado. Demasiados programas de desarrollo de habilidades nombran tema en el que se capacitará a los participantes, pero no las métricas que utiliza la organización para hacer un seguimiento del éxito. Por ejemplo, un «Taller de análisis de datos» en una compañía de seguros podría titularse mejor «Aumenta el tiempo de respuesta de reclamos a través del análisis de datos». Si el resultado que pretendes es claro, los participantes tendrán una mejor idea de cómo utilizar sus nuevas habilidades y será más fácil medir si el resultado se logra realmente.

3. Métricas de personas

Estas son métricas que miden la estabilidad y la satisfacción de su plantilla. La retención de empleados es un buen ejemplo de una métrica de personas. Existe un vínculo positivo bien investigado entre el nivel al que invierte una empresa en el desarrollo de su personal y su propensión a quedarse con la empresa. Por ejemplo, un IBM estudio descubrió que los nuevos empleados tienen un 42% más de probabilidades de quedarse si reciben formación que les ayuda a hacer mejor su trabajo.

Puedes construir esto. Intenta cuantificar este enlace para tu programa de desarrollo de habilidades. Una forma sencilla de hacerlo es etiquetar a los participantes como parte de cualquier encuesta regular de participación de los empleados que realice su empresa. Según el software que utilice y sus políticas sobre recopilación de datos, puede hacerlo haciendo que los empleados informen automáticamente de los programas de formación en los que han participado recientemente o conectando su «sistema de gestión del aprendizaje» con su plataforma de encuestas a empleados. Si ves una diferencia significativa en la satisfacción laboral entre los que participaron en tu programa y los que no lo hicieron, agrégala a tu cuadro de mandos. Algunas empresas garantizan que sus inversiones mejoran la retención; por ejemplo, un gran banco estadounidense pide a los empleados que firmen compromisos de permanecer durante cierto tiempo a cambio del costo de su programa de recontratación.

Las métricas de otras personas también pueden reproducirse en tu cuadro de mandos. La atracción de talentos es un ejemplo. Una firma global de servicios profesionales descubrió que cuando anunciaron su programa de mejora de aptitudes científicas de datos en las listas de puestos de trabajo, experimentaron un aumento del 9% en las solicitudes.

Un último ejemplo de métricas de personas que impulsan los programas de desarrollo de habilidades proviene de David Henderson, director de recursos humanos de Zurich Insurance Group. Henderson ha hecho de la rematanza una prioridad máxima. Una de las métricas en las que se centra es el porcentaje de puestos de trabajo que están ocupados por candidatos internos y externos. A medida que el sector de los seguros se vuelve cada vez más impulsado por la tecnología, la única forma de llenar nuevos puestos de trabajo con candidatos internos es mejorar las aptitudes y rematar a los trabajadores existentes. En los últimos años, Zúrich ha pasado de ocupar un tercio de sus puestos internamente a dos tercios.

4. Métricas de satisfacción del patrocinador

La mayoría de los programas de formación preguntan a los participantes si están satisfechos con el curso. Este es un punto de datos útil pero no necesariamente se correlaciona con el verdadero impacto o retorno.

Un enfoque más eficaz consiste en preguntar a los gerentes y líderes si ellos creo que la formación fue útil para los miembros de su equipo. Para obtener una respuesta más precisa, haga la pregunta un tiempo razonable después de completar la formación cuando los gerentes hayan tenido la oportunidad de ver una diferencia en el trabajo de sus equipos.

Un reciente McKinsey & Co. encuesta es un buen ejemplo de ello. La firma preguntó a más de 1.200 ejecutivos sobre la naturaleza y el impacto de sus inversiones en la rematanza. En concreto, se pidió a los ejecutivos que calificaran el impacto de sus inversiones de reevaluación en ocho indicadores clave de rendimiento diferentes, desde la satisfacción y la retención de los empleados hasta la experiencia del cliente y la percepción de la marca. Si se realiza de forma consistente en diferentes programas de redistribución, con respuestas de los gerentes de primera línea cuyos equipos participaron, una encuesta similar podría ser una herramienta útil para medir el impacto de su programa.

Creación de su cuadro de mandos

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y los directores financieros piden a sus equipos de aprendizaje y desarrollo (L&D) que demuestren el ROI después un programa de formación está completo, sin tener claro el retorno que desean en primer lugar. Los equipos de L&D deben requerir una definición del éxito, y asesorar a sus partes interesadas sobre cómo articularlo de forma que todos puedan participar, antes de lanzar cualquier programa de desarrollo de habilidades. ¿El objetivo es llenar nuevos puestos de trabajo con talento existente? ¿Cuántos? ¿Para mejorar la productividad de una tarea concreta? Si es así, ¿por cuánto? ¿O tal vez para mejorar la moral?

Esta claridad es fundamental. Debe informar todos los aspectos del diseño del programa: el plan de estudios, el branding, cómo se seleccionan los participantes, qué actividades se espera que realice como resultado del programa y cómo y cuándo se miden esas actividades.

Otro uso del cuadro de mandos es llevar un seguimiento de las historias de impacto relacionadas con sus programas de formación. Los buenos políticos saben que las políticas secas y los gráficos no hacen que los votantes, sí lo hacen las historias. Tómese el tiempo para entrevistar a algunos participantes: ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Por qué se inscribieron en el curso? ¿Cómo utilizan sus nuevas habilidades? ¿Qué hizo que su experiencia sea exitosa?

En mi anterior empleador, llevamos un registro de excelentes historias de estudiantes a las que nuestros productores e instructores de cursos de todo el mundo contribuirían regularmente. Uno de mis favoritos es el historia de Anthony Pegues, que era conserje antes de inscribirse en nuestro curso «Desarrollo Web Immersive», y ahora trabaja como ingeniero de software. Otra es la de Jian Wu, estratega comercial del gigante de los servicios financieros State Street, quien utilizó una técnica que aprendió en la clase «Data Science Immersive» de la Asamblea General para automatizar una parte de la forma en que la firma predijo las tasas de préstamo. Su algoritmo aumentó el rendimiento en un 15% en comparación con los métodos convencionales.

A medida que la reutilización y la mejora de las aptitudes cobran mayor prioridad en la agenda ejecutiva, aumentará la presión para justificar las inversiones. Con una clara alineación del resultado deseado entre los ejecutivos, los profesionales de L&D y los participantes, las organizaciones encontrarán más fácil proporcionar esta justificación.

Nota del editor: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.


Escrito por
Anand Chopra-McGowan




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