Arreglar la economía de cuello blanco de Japón: una visión personal

Japón construyó su famoso poder económico en la productividad del cuello azul. Ahora, el sector de cuello blanco pasado por alto se avecina como una amenaza creciente para su competitividad global.
Arreglar la economía de cuello blanco de Japón: una visión personal

En agosto de 1992, el presidente Hiroshi Sato de TDK, el mayor fabricante mundial de cintas magnéticas, envió un memorando a 50 de sus altos directivos: «Tendrás que quedarte en casa a partir de la fecha en que recibas esta carta». A los directivos se les prometió 90% de sus salarios hasta la edad de jubilación como compensación por no trabajar.

Esto no es lo que uno esperaría de una potencia global como TDK y, sobre todo, de una empresa japonesa, famosa desde hace mucho tiempo por su espíritu de compromiso mutuo entre la empresa y los empleados.

Desafortunadamente, este intento de aligerar las filas profesionales empieza a parecerse a la regla y no a la excepción en Japón. De hecho, estos son tiempos difíciles para muchos de los líderes empresariales de Japón. Comienzan a darse cuenta, al igual que gran parte del país, de que el estallido de la «economía burbuja» no es una mera corrección del sobrecalentado mercado bursátil e inmobiliario del país, sino más bien una advertencia de que está en orden un cambio fundamental en la economía de la nación. (Véase el gráfico «Las ganancias se han desplomado desde el estallido de la economía de la burbuja»). También están empezando a comprender que la recesión de 1993, que ha sumido a la economía en un largo período de crecimiento dolorosamente lento, aunque leve para los estándares occidentales, no es simplemente una pausa temporal antes de la próxima expansión empresarial. Más bien, ahora se hace evidente que la recesión persistente refleja importantes deficiencias de la economía y que el motor que impulsó el éxito de Japón durante la década de 1980 necesita una revisión importante.

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Las ganancias se han desplomado desde el estallido de la economía burbuja Nota: Incluye una muestra representativa de 377 empresas que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Tokio (la «WRI 377» que se sigue regularmente). Fuente: «Inversión en valores No. 472″, Instituto de Investigación de Economía de Wako, Inc.

A lo largo de los años, he consultado a numerosas empresas japonesas sobre estrategia y eficiencia organizativa y he tenido la oportunidad de estudiar en detalle las formas en que gestionan y compiten dentro de las economías nacionales y globales. Un factor importante en muchos de sus éxitos pasados ha sido el enfoque estratégico en la producción y el aspecto técnico del desarrollo de productos. Sin embargo, los competidores globales de los Estados Unidos y de otros lugares están cerrando esta brecha; y el campo de batalla está cambiando rápidamente a las funciones de cuello blanco en las que la mayoría de las empresas japonesas han puesto mucho menos énfasis. Si bien la ineficiencia de cuello blanco es un problema en todo el mundo, para las empresas japonesas la situación es particularmente grave. (Consulte la exposición «The Efficiency Gap»). En mi opinión, pocos observadores aprecian la magnitud del problema de cuello blanco y productividad de los servicios de Japón o las serias implicaciones que tiene para la competitividad de muchas empresas japonesas tanto en el país como en el extranjero.

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La brecha de eficiencia Las empresas necesitan crear excelencia en los segmentos de cuello blanco al igual que lo hicieron en la fabricación en la década de 1950.

La angustia de cuello blanco de Japón ha quedado algo oculta entre los otros problemas que ponen de relieve la recesión actual: una crisis financiera en el sector bancario, el colapso de los mercados bursátiles e inmobiliarios y la escasa demanda en el extranjero de los productos de exportación japoneses. Pero el problema está saliendo a la superficie a medida que las empresas, incapaces de obtener capital en el entorno actual, recurren a su flujo de caja en busca de fondos solo para descubrir que sus beneficios han desaparecido. Durante sus luchas por crecer lo suficientemente rápido como para mantenerse al día con el mercado en expansión de sus productos, pocas empresas japonesas prestaron atención al hecho de que los gastos generales de personal aumentaban mucho más rápido que otros costos. Cuando se detuvo lo que parecía ser un crecimiento perpetuo del mercado, las ventas ya no podían soportar la enorme carga de costos fijos de Japón. Como resultado, por primera vez en décadas, las empresas japonesas deben replantearse sus prioridades funcionales. Deben centrarse en mejorar la productividad y la innovación de los trabajadores de cuello blanco con el mismo nivel de compromiso y vigor que dirigieron a convertirse en fabricantes de calidad altamente productivos y orientados al cliente.

Esto, a su vez, requerirá que el Japón corporativo restaure y revitalice el pacto social deshilachado entre el trabajador, la empresa y el país, que ha sido una fuente única de fortaleza para el país desde la Segunda Guerra Mundial.

Este objetivo no será fácil de alcanzar ni se logrará rápidamente. (Consulte el gráfico «Cambio de cuello blanco» para ver cómo han cambiado las cosas). El problema de productividad de cuello blanco de las empresas japonesas parece ser grande en la mayoría de los sectores. Incluso las operaciones de fabricación altamente eficientes ya no pueden soportar la carga de los gastos generales que han acumulado. Como resultado, muchas empresas están empezando a reducir el tamaño de sus operaciones o a recortar nóminas, un proceso doloroso y disruptivo en una sociedad comprometida con el empleo de por vida. Pero la reestructuración por sí sola no funcionará para Japón como lo ha hecho para gran parte de la industria estadounidense. Los líderes deben diseñar una solución que combine recortes a corto plazo con innovaciones a largo plazo para generar productividad, flexibilidad laboral y compromiso continuo de los trabajadores. Sus éxitos y fracasos tendrán consecuencias dramáticas para la competencia global hasta bien entrado el próximo siglo.

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Cambio de cuello blanco Durante el crecimiento acelerado de la década de 1980, las empresas japonesas aceleraron su contratación de personal.

La situación de la productividad

No es ningún secreto que la economía japonesa ha sido una de las estrellas del mundo. De 1985 a 1991, creció de un cuarto a la mitad del tamaño de la economía estadounidense. En 1982, 70 empresas japonesas estaban en Fortune’s Lista «Global 500»; la lista de 1993 incluye 128. Durante ese mismo período, el número de empresas estadounidenses en Fortune’s la lista cayó de 213 a 161. La balanza comercial siempre favorable de Japón y su aparentemente infinita capacidad de penetrar en los mercados extranjeros han sido la envidia del mundo.

Con este tipo de desempeño, es difícil no pensar en Japón como un monolito económico y empresarial: Japan Inc., para usar el término popularizado hace más de una década. Sin embargo, estas grandes estadísticas reflejan solo una parte de la economía japonesa. Son principalmente las industrias japonesas impulsadas por la exportación (electrónica, automóviles, semiconductores, telecomunicaciones, etc.) las que tienen éxito en la verdadera competencia mundial. La gran mayoría de las empresas nacionales de Japón tienen mucho menos éxito que las empresas globales. Contabilidad aproximada del 80%% de la economía japonesa, libran sus batallas competitivas casi exclusivamente dentro de los límites del mercado interior insular de Japón. Las peculiaridades de ese mercado van desde los gustos nacionales y los estándares de calidad y seguridad de Japón hasta elementos tales como sus tradiciones comerciales únicas y la miríada de regulaciones comerciales formales.

Estas condiciones, en lugar de barreras legales, han dificultado que las empresas de fuera de Japón desafíen a sus empresas nacionales en su país. Como resultado, sin el desafío de los competidores internacionales de ponerlos en forma, la mayoría de las empresas nacionales de Japón se han vuelto complacientes. Esto es especialmente cierto en los sectores de servicios, construcción y producción de alimentos. Se podría decir que hay, en efecto, dos japoneses, que operan bajo dos códigos económicos fundamentalmente diferentes.

Jugadores domésticos de Japón

La industria alimentaria es un ejemplo de economía doméstica. Atiende las necesidades peculiares del mercado japonés, pero en la mayoría de los casos no es competitivo fuera de Japón. A menudo se culpa a los aranceles y otras barreras a la importación de la creación de precios nacionales de los alimentos que son los más altos del mundo. Tras la guerra, el gobierno japonés reguló la enfermera industria alimentaria para garantizar su supervivencia. Pero esto es solo una parte de la historia. Los estándares de calidad y servicio únicos del país en materia de alimentos también son un factor importante. Los consumidores, por ejemplo, supuestamente prefieren pepinos rectos, lo que significa que los agricultores deben colocar pesos especiales a sus pepinos mientras crecen. Otro elemento que contribuye a la baja productividad de la economía nacional es el complejo sistema tradicional de ventas y distribución de varios niveles de Japón, que a menudo tiene varias capas de mayoristas.

Estos factores hacen que los costos de los alimentos japoneses sean más altos en términos absolutos de lo que son, por ejemplo, en Estados Unidos. Pero es más difícil explicar por qué la productividad de la industria alimentaria está mejorando más rápidamente en Estados Unidos que en Japón, aparte de concluir que hay más presión para innovar y reducir los costos en Estados Unidos. Según un estudio realizado en 1992 por el Centro de Productividad de Japón, la productividad de la mano de obra alimentaria japonesa se redujo en un 50%% en relación con la productividad estadounidense entre 1975 y 1989. Por el contrario, el mismo estudio mostró que en la maquinaria eléctrica, una de las industrias destinatarias de la competitividad global, el crecimiento de la productividad laboral japonesa superó el crecimiento de Estados Unidos en un 261 por%.

Gran parte del sector de servicios domésticos de Japón requiere o tolera niveles de empleo que se considerarían inusualmente altos en otros países. Los grandes almacenes japoneses, las tiendas minoristas especializadas y los bancos proporcionan personal de servicio que en Occidente sería reemplazado por los propios clientes, como los operadores de ascensores, o simplemente estaría ausente, como los recepcionistas y recepcionistas, por ejemplo.

Incluso en las empresas en las que se han instalado equipos automatizados, los trabajadores humanos pueden estar a la espera y realizar funciones redundantes. En el check-in en la puerta de embarque para vuelos domésticos en el aeropuerto de Haneda, por ejemplo, las tarjetas de embarque se insertan en una máquina que retiene la parte de la aerolínea y devuelve el talón del pasajero. Esta sencilla transacción, que podría ser operada fácilmente por los propios pasajeros, es manejada por dos trabajadores. La primera toma e inserta el pase, y las segundas devuelven el talón.

La productividad de los trabajadores es baja en todo el espectro de industrias de servicios de la economía doméstica japonesa. Estudios recientes entre países han estimado que la brecha con los Estados Unidos es de hasta el 40%.% en industrias como aerolíneas, telecomunicaciones, banca minorista, mercancía general y restaurantes. Sin embargo, estas comparaciones directas están plagadas de dificultades metodológicas, ya que las condiciones varían según las fronteras. Por ejemplo, keiretsu los proveedores de repuestos no se cuentan en las cifras de empleados de los fabricantes de automóviles en Japón, mientras que sus homólogos de los Estados Unidos reportan nóminas llenas de personas que realizan las mismas funciones. Las estadísticas financieras suelen contener elementos diferentes en los sistemas contables de los distintos países. Y aunque existen fórmulas para lidiar con los valores cambiantes de las divisas a lo largo del tiempo, elegir cuál usar suele ser más arte que ciencia.

Para obtener una mejor indicación de la holgura organizativa de las empresas nacionales japonesas, Bain & Company realizó recientemente un análisis comparativo de decenas de empresas de varios sectores de servicios. Nuestro objetivo era responder a la pregunta: Si el rendimiento medio en Japón se guiara por fuerzas competitivas para alcanzar los niveles de productividad de las empresas nacionales más eficientes de su industria, ¿en qué medida tendrían que mejorar? Elegir esta pregunta tuvo dos consecuencias: evitamos muchas de las dificultades mencionadas anteriormente inherentes a las comparaciones de productividad entre países, y también incorporamos un poco de conservadurismo observando solo la diferencia entre los mejores resultados y la media, no en cuánta holgura absoluta existe en cada uno. industria.

Bain comparó los resultados más eficientes en los ingresos generados por trabajador equivalente a tiempo completo (ETC) con el promedio de una muestra representativa en cada una de las industrias. En el comercio minorista, por ejemplo, comparamos el mejor desempeño entre los supermercados, Seiyu, con el rendimiento medio de las cadenas que representan los dos tercios principales del mercado en ventas totales. (Dejamos de lado el tercio más pequeño de la industria de supermercados de Japón, que está formada por cadenas mucho más pequeñas y tiendas individuales que no son comparables en escala con el resto). Aunque Seiyu es el jugador número tres en ventas absolutas en la industria, llegó con ingresos por ETC que fueron de 22% superior a la media. Curiosamente, las cadenas de supermercados por encima de cierto tamaño en Japón parecen experimentar deseconomías de escala debido a los gastos generales excesivos que resultan en una eficiencia y un rendimiento inferiores a los que experimentan las cadenas ligeramente más pequeñas.

Hicimos un análisis comparativo similar de los grandes almacenes japoneses, que incluyeron más de 50% del mercado de los grandes almacenes en ventas totales. En el ejercicio fiscal 1992, la brecha de productividad entre el mejor desempeño y el resto de nuestra muestra fue de aproximadamente el 20%%.

Nuestros estudios encontraron resultados similares en estudios de la industria hotelera y aérea. En cada caso, la razón de las bajas cifras de productividad fue un bajo rendimiento de cuello blanco y una estructura sobrecargada. Si bien las empresas japonesas dejan de funcionar igual que en cualquier otro lugar del mundo, los altos precios de Japón, respaldados por unas condiciones de mercado que no son totalmente competitivas, han permitido que muchas empresas nacionales mediocres sobrevivan sin demasiadas dificultades.

En gran medida, los consumidores japoneses «subvencionan» este nivel adicional de coste debido a la escasa productividad de los empleados, mediante precios superiores. Por ejemplo, a unos 105 yenes por dólar, la entrada de cine promedio en Tokio (sin asiento garantizado) cuesta más del doble del precio medio en la ciudad de Nueva York. Un asiento garantizado cuesta tres veces más que en Nueva York. Además, los consumidores japoneses pagan una mayor parte de su ingreso disponible por alimentos que los consumidores de cualquier otro país industrializado importante del mundo. En la medida en que las propias empresas manufactureras son clientes de sectores ineficientes como el sector de los servicios, el resultado es una «subvención» indirecta del sector de servicios de bajo rendimiento que tradicionalmente se ha compensado con una mayor productividad obrera o una reducción de los beneficios.

Jugadores globales de Japón

Las industrias japonesas competitivas a nivel mundial tienen que lidiar con sus propios problemas de productividad. Para ellos, el problema tiene que ver con su rápido crecimiento. Para hacer frente a la expansión tanto nacional como internacional a mediados de la década de 1980, muchos de ellos fortalecieron sus funciones corporativas y de sede. Como resultado, el ritmo del reclutamiento de cuello blanco se aceleró notablemente. Los datos de estructura de costos recopilados en 1992 por el banco de datos Nihon Keizai Shimbun Sogo (NECESITS) de más de 1.000 empresas manufactureras cuentan una historia muy interesante. Entre 1984 y 1992, estos gastos generales (ventas, gastos generales y administrativos (SG&A) aumentaron en promedio desde menos de 14% de ventas a 17%. (Consulte el gráfico «El aumento del costo de los gastos generales»).

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El creciente costo de los gastos generales La contratación intensa de personal de cuello blanco provocó incrementos asombrosos en los gastos del personal de gastos generales (ventas, gastos generales y administrativos).

En un estudio de Bain de 50 fabricantes japoneses líderes mundiales, se encontraron cambios similares en el recuento de personal. (Consulte la tabla «El éxito de cuello azul paga las facturas de cuello blanco»). El personal de gastos generales (SG&A) representó 29.2% de la fuerza de trabajo total de nuestra muestra de 1984. En 1992, ese número había crecido a 33,5%. Pero observar los promedios tiende a enmascarar los cambios aún mayores que han tenido lugar en las empresas representativas. Por ejemplo, Sony solo aumentó su número de cabezas de fabricación en un 6%.% durante el mismo período, pero su personal de gastos generales creció 139%. Matsushita y NKK redujeron sus fuerzas de cuello azul en un 24%% y 34%, respectivamente, mientras que sus sectores de cuello blanco se han agravado 47% y 105%.

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Durante la década de 1980, surgió un patrón inquietante: impresionantes mejoras en la fabricación que subvencionan el crecimiento general del personal de cuello blanco.
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El patrón detrás de estas cifras es claro: impresionantes mejoras en la fabricación que subvencionan el crecimiento de las funciones de cuello blanco. Al considerar la situación de Japón, uno podría preguntarse por qué esta acumulación de cuello blanco no suscitó preocupación entre los gerentes japoneses supuestamente conscientes de los costos. La respuesta es que, hasta hace muy poco, los directivos japoneses se preocupaban principalmente por los costes directos de los productos y prestaban poca atención a la SG&A, los costes indirectos. Lo hicieron porque, en industrias de rápido crecimiento, los directivos de Japón consideraron que su plan de batalla era abrir mercados con nuevos productos innovadores en rápida sucesión (walkmen, videocámaras, copiadoras de sobremesa, videocámaras, videocámaras, videocámaras) y luego esforzarse por reducir el costo de estos productos mediante una mayor eficiencia de escala y ingeniería de valor. Las empresas que podían lanzar un producto y reducir su precio rápidamente tenían una clara ventaja al ganar cuota de mercado pronto y mantenerla a medida que el mercado maduraba.

Sin embargo, este enfoque hizo que las empresas se concentraran en reducir el costo de producción. Como resultado, prestaron poca atención a la acumulación de costos de cuello blanco y, en cambio, se centraron durante la mayor parte de la década de 1980 en las siguientes cuatro medidas empresariales:

1. Crecimiento de ventas y ventas: ¿estamos creciendo y ganando participación?

2. Margen bruto y costo de los bienes vendidos: ¿estamos añadiendo valor suficiente?

3. El margen bruto y los costes de producción de cada producto: ¿hay más oportunidades de mejora continua?

4. En resumen, ¿son los beneficios lo suficientemente grandes y están aumentando?

Recientemente, el impacto positivo del subsidio de cuello azul de los costos de cuello blanco se ha debilitado a medida que el yen sigue apreciándose y la producción avanza en el extranjero. Al mismo tiempo, parece que las funciones de cuello azul importantes se están quedando sin espacio para seguir mejorando. Los directivos japoneses, satisfechos con las respuestas a cada una de las cuatro preguntas sobre la salud de sus negocios, tenían poca conciencia del problema de la ineficiencia de cuello blanco a medida que se desarrollaba. Como resultado, ahora se enfrentan a situaciones de lucro en grave declive o inexistentes que deben cambiarse muy rápidamente. Por lo tanto, estamos viendo la actual ola de reestructuración y Reducción de personal.

En 1992, el Centro de Productividad de Japón publicó un estudio sobre la productividad mundial en una amplia gama de industrias globales. (El estudio no distingue entre el trabajo de cuello azul y el de cuello blanco). Si bien las comparaciones entre países son difíciles de hacer, el Centro concluyó que para alcanzar los niveles generales de productividad de los Estados Unidos, las empresas manufactureras japonesas tendrían que eliminar la asombrosa 39% de su recuento de cabezas.

Mi propio trabajo en el análisis de la eficiencia de los gastos generales para una amplia gama de empresas japonesas confirma las conclusiones del Centro sobre la productividad de la industria japonesa. Mis conclusiones, tomadas de una variedad de empresas globales tanto del sector de servicios (por ejemplo, mayoristas y supermercados de cadenas) como de fabricación (por ejemplo, productos químicos, electrónica y vehículos) sitúan el número de trabajadores excedentes en estas industrias combinadas en un mínimo de 15% al 20% de la fuerza laboral de cuello blanco. Si mis estimaciones son correctas en toda la economía, eso significa que actualmente hay al menos entre 5 y 6 millones de trabajadores despedidos en la industria japonesa. Si se eliminaran todos estos puestos de trabajo para agudizar la competitividad de las empresas japonesas —lo que es cierto que no es viable política ni socialmente a corto plazo—, calculo que el desempleo en Japón se dispararía desde su nivel actual de menos de 2,5.% a más de 10%. Para los líderes empresariales, los políticos y la infraestructura social del país, hacer frente a ese inevitable nivel futuro de exceso de empleo representa un desafío monumental.

El sistema se está agrietando

Hasta el momento, las empresas han seguido un enfoque fragmentario para recortar sus nóminas, una costumbre común en Occidente pero que todavía se considera extrema en Japón, con su cultura de lealtad recíproca entre empleador y trabajador. Este enfoque a corto plazo para reducir los gastos generales está creando tensiones dentro de la fuerza laboral japonesa, que hasta hace poco tenía una merecida reputación de armonía, sacrificio y un sentido de propósito compartido.

despidos

Desde 1992, el ritmo de los despidos ha aumentado constantemente, al igual que la preocupación pública. Sato de TDK desató una gran controversia cuando envió el memorando de «quedarse en casa» a sus altos directivos. Había enviado este anuncio antes de la aprobación formal de su consejo de administración. En última instancia apoyaron su decisión, pero no antes de un acalorado debate y una protesta en toda la compañía. También se han producido acciones similares en otras empresas.

En Pioneer, como parte de una reestructuración más amplia, 35 directivos mayores de 50 años tuvieron la opción de jubilarse anticipadamente o despedir. Si bien estas cifras pueden parecer pequeñas, la reacción tanto dentro como fuera de la empresa deja claro que acciones como estas están poniendo gran énfasis en los supuestos más básicos que subyacen a la vida corporativa. La alta dirección de Pioneer fue objeto de fuertes críticas. Como dijo uno de los directivos objetivo: «Les estaba agradecido hasta ahora, pero están acabando con mi vida».

Cancelación de nuevos reclutas

En el invierno de 1992 a 1993, 114 corporaciones anunciaron su decisión de cancelar las ofertas pendientes a los nuevos graduados universitarios. La protesta pública siguió porque, para los japoneses, esta acción constituyó una violación de la fe sin precedentes. En primer lugar, las empresas exponían a los estudiantes al estigma social. En segundo lugar, dificultarían que las escuelas los respaldaran como reclutadores en los próximos años. Debido a que la reacción del público fue tan intensa, el Ministerio de Trabajo decidió anunciar los nombres de todas las empresas infractoras.

Retiro voluntario

Varias empresas importantes, Yamaha en 1992, por ejemplo, han iniciado programas de «jubilación voluntaria». Se anuncia un paquete de incentivos para la jubilación y se pide a los voluntarios que se presenten. Los resultados han sido inesperados. ALPS Electric, por ejemplo, esperaba que 440 personas se fueran en respuesta a su programa de 1993. En cambio, 830 mordió el anzuelo y se retiró. En repetidas ocasiones, los departamentos de recursos humanos han sido sorprendidos ya que el número de solicitantes ha superado su objetivo. Si bien no es raro que los planes de jubilación voluntaria de este tipo estén sobresuscritos en Occidente, en Japón es una señal de una ruptura significativa del compromiso histórico del trabajador con la empresa. Cuando los trabajadores se van en estas condiciones, suele ser con una profunda sensación de haber sido defraudados por su empleador. Para los trabajadores que permanecen en la empresa, se desarrolla la desconfianza, lo que ahoga la comunicación hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía corporativa. Para las empresas que valoran el esfuerzo colaborativo por encima de casi cualquier otro valor, esta pérdida de comunicación es alarmante. (Ver la exposición «Los trabajadores japoneses ya no se consideran «empleados de por vida» por una empresa»).

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Los trabajadores japoneses ya no se consideran «empleados de por vida» por una empresa

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Gestión del rendimiento

En el pasado, los sistemas de compensación de valoración e incentivos utilizados por las empresas occidentales para gestionar el desempeño eran raros en Japón. Cada mes de abril, los empleados recibirían una copia impresa de su nuevo salario mensual. No se intentó explicar estas cifras ni vincularlas directamente con el rendimiento o el potencial. El compromiso mutuo de empleado y empleador era, en cierto sentido, incondicional. No estaba supeditado a que ninguna de las partes cumpliera obligaciones específicas para con la otra. Los pobres intérpretes fueron «puestos junto a la ventana»(madogiwazoku). No tendrían subordinados, pero serían tolerados.

Los buenos resultados serían ascendidos gradualmente, en consonancia con el sistema de antigüedad del país(nenko joretsu). Sabiendo esto, es poco probable que los empleados japoneses intercambien los beneficios del mañana por los de hoy solo para salir adelante más rápido. La compensación de incentivos tiene poco sentido en una cultura en la que la ética del trabajo equipara tan eficazmente el trabajo duro con la realización de la vida. El nivel más alto de motivación podría darse por sentado.

Sin embargo, desde el estallido de la economía burbuja, varias grandes empresas como Tokyo Gas en 1990, Honda en 1992 y Fujitsu en 1993 han roto con esta tradición, instituyendo lo que se conoce como el «sistema salarial anual» en un esfuerzo por reducir costos e impulsar la productividad. Los gerentes deben sentarse con cada uno de sus subordinados para establecer objetivos de rendimiento para el futuro y revisar los resultados pasados con respecto a los objetivos. El programa de Honda incluía inicialmente a unos 4.500 mandos intermedios, casi 15% de su fuerza de trabajo total. También hay una revisión anual del desempeño para determinar la remuneración de los empleados para el próximo año.

Este nuevo sistema crea diferencias salariales significativas entre los de alto y bajo rendimiento, tanto en el salario base como en la prima semestral tradicional que suele representar alrededor del 30%.% de compensación total para cada persona. Tomemos, por ejemplo, el rango de los jefes de sección (mandos intermedios) que suelen tener más de treinta años. Antes de la revisión anual, las diferencias salariales entre los jefes de sección con un cargo similar ascendían a sólo 2% a 3%. La gama se ha ampliado a 10% al 20%. Debido a que los de bajo rendimiento reciben menos de lo que recibían anteriormente, mientras que a los buenos se les paga aproximadamente lo mismo que antes, el efecto inmediato para Honda ha sido un recorte en los costos totales de nómina. Es demasiado pronto para saber qué efecto tendrá el nuevo sistema en la productividad.

La ruptura con el pasado para las empresas japonesas es significativa. Este proceso de revisión ofrece a las empresas un nuevo vehículo para transmitir mensajes negativos y reforzar la organización. Aunque todavía es pronto, es probable que el impacto de estos cambios sea significativo a medida que las empresas se alejen del compromiso mutuo amplio y total que ha sido una fortaleza única del sistema japonés y hacia un sistema contractual más individualista que es autóctono en la mayor parte de los Estados Unidos. Las empresas japonesas deben ser conscientes del peligro potencial de aplicar este sistema en un entorno con un pacto social completamente diferente. (Vea la exposición «Nuevas actitudes hacia la lealtad y el trabajo»).

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Nuevas actitudes hacia la lealtad y el trabajo Fuente: «Encuesta de opinión sobre actitudes laborales», encuesta realizada en 1992 por la Oficina del Primer Ministro.

La oficina de reasignación

La función de «outplacement» que tan comúnmente se encuentra en las empresas estadounidenses sería una anomalía en la que el empleo de por vida es la norma. En el pasado, lo más cercano a las empresas japonesas fue la reasignación por parte del departamento de recursos humanos a una empresa de keiretsu. «En estos días, a cualquiera que pueda ir a una filial se le ha dado un boleto de oro», dice Kazunori Morishita, anteriormente gerente de Nippon Steel y que ahora trabaja en Bright Career, una agencia de reubicación establecida por Nippon Steel en 1985 para acelerar su Reducción de personal de 17.000 personas. Bright Career pronto se expandió para atender a trabajadores de otras empresas. Sus contratos con empresas externas crecieron de 50 a 60 en 1989 a 80 a 90 en 1992, superando a cerca de 350 mandos intermedios.

Resolver el dilema japonés

El problema de productividad de cuello blanco de Japón es de tal alcance que solo puede llamarse un problema de competitividad nacional. (Véase el gráfico «¿Qué está carcomiendo las ganancias?») Como tal, requiere desarrollar una conciencia nacional clara de que la productividad de cuello blanco es un tema importante y que en gran medida no se aborda. Las empresas deben reordenar sus prioridades funcionales, cambiando su enfoque de la producción y el desarrollo de productos al trabajo de cuello blanco. Las personas deben darse cuenta de que su antigua definición de trabajo de oficina ya no es válida; en lugar de medir las horas en la oficina (que son largas), los gerentes japoneses deben medir cuánto valor se crea durante esas horas.

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¿Qué está carcomiendo las ganancias? Las cargas de los costos fijos han superado las ventas, reduciendo los beneficios potenciales.

1. Definición de productividad.

Uno de los mayores desafíos en la gestión del trabajo de cuello blanco es medir la productividad de forma que capte adecuadamente el valor que crean determinadas actividades laborales o su coste real. Aunque la falta de buenas medidas cuantitativas para el trabajo de cuello blanco es un problema común en todo el mundo, Japón está por detrás de sus competidores estadounidenses en esta área. Tras casi una década de reestructuración, las empresas estadounidenses han desarrollado mejores medidas de las funciones orientadas a los procesos. Esta información proporciona a los gerentes un mayor control de las funciones de cuello blanco. Por ejemplo, cuando es probable que las empresas japonesas definan la productividad de la fuerza de ventas con la medida simplista de las ventas o los beneficios por vendedor, una empresa estadounidense podría hacer un seguimiento de las actividades subyacentes que realmente impulsan la productividad del vendedor; analizaría el número de llamadas de ventas, por ejemplo, o las proporciones de «victorias» con respecto a las pujas. Las empresas japonesas deben seguir el ejemplo.

Los trabajadores japoneses tradicionalmente piensan que los gastos generales son «hacer cosas» en lugar de «producir productos». Al hacer cosas, significan contar las cifras de ventas, redactar informes, rellenar formularios. Los trabajadores obreros que participan en la fabricación de fábricas son conscientes de los costos de lo que están haciendo. Son capaces de medir sus costes y calcular sus contribuciones al valor del producto vendido. Los trabajadores de cuello blanco de Japón necesitan desarrollar la misma conciencia sobre los «productos» que producen, como un análisis financiero para marketing sobre la viabilidad de un nuevo producto. El coste de producción de estos productos debe compararse con su valor evaluado por los usuarios internos o los «clientes». Además de la medición más obvia de productos laborales específicos, el nuevo sistema debería tener en cuenta el valor del conocimiento acumulado en las funciones de cuello blanco en relación con el coste de adquirirlos.

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Una muestra de las acciones recientes del personal

2. Establecimiento de objetivos.

Cada empresa debe establecer objetivos específicos para mejorar la productividad en todas las funciones de cuello blanco, especialmente aquellas que quedaron rezagadas en el pasado. Si bien esta técnica, utilizada con gran éxito en funciones manuales en Japón, ha sido adaptada por los directivos occidentales para su uso en la evaluación comparativa de cuello blanco, la mayoría de los directivos japoneses simplemente no han dado ese salto. Y aunque los objetivos deben fijarse para toda la empresa, los gerentes deben asegurarse de que tienen un conjunto de objetivos muy específicos para aumentar la productividad de los empleados, incluso a nivel de grupos de trabajo pequeños. Estos objetivos, como «reducir en 40% el tiempo dedicado a elaborar la previsión de beneficios mensuales», puede proporcionar tanto el marco como la motivación para la innovación. La medición del rendimiento es una clave para lograr una mayor eficiencia.

3. Creación de nuevo valor añadido.

Para resolver el dilema japonés a largo plazo, las empresas deben ampliar su pensamiento sobre el trabajo de cuello blanco más allá de los objetivos obvios de mejorar la eficiencia. El trabajo administrado adecuadamente puede crear un nuevo valor añadido y, por lo tanto, nuevos puestos de trabajo. A través del trabajo del personal de servicio y soporte, por ejemplo, Lexus ha alcanzado niveles extraordinarios de satisfacción y retención del cliente. Sin embargo, si bien gran parte del trabajo de cuello blanco simplemente agrega costos, los esfuerzos de cuello blanco de Lexus, dirigidos a mejorar el servicio al cliente, como suministrar autos prestados o lavar vehículos cuando están siendo reparados, en realidad agregan valor a sus automóviles. Lexus es capaz de recuperar ese valor en forma de precios premium y beneficios adicionales generados mediante un alto grado de retención de clientes.

Además de los esfuerzos específicos relacionados con los productos, debería haber un esfuerzo más estratégico tanto a nivel de la empresa como de la industria para planificar cómo y dónde se puede crear valor adicional y cómo esta mejora de la productividad puede ampliar las oportunidades del mercado. Esta es, en última instancia, una de las formas de resolver el dilema japonés: es un enfoque que con el tiempo puede conciliar una mayor productividad con el pleno empleo. También es compatible con la larga tradición orientada al servicio en Japón. Si el concepto japonés de servicio, que ofrece todo lo posible para hacer feliz al cliente, se puede adaptar mediante la innovación a un concepto de ofrecer el mayor valor añadido posible, se pueden desarrollar nuevos conceptos de servicio por los que el mercado pagará y que estarán vinculados a la creación de empleo de cuello blanco.

4. Benchmarking y mejores prácticas.

Históricamente, los directivos japoneses se han beneficiado enormemente de su disposición a aprender de los demás. Aunque Japón ha desempeñado recientemente un papel más importante en la enseñanza, es hora de que sus directivos vuelvan a su búsqueda original de conocimiento del extranjero y reconozcan que otros países tienen mucho que enseñarles sobre la innovación de cuello blanco. Los directivos de Japón deberían tratar de aprender de forma agresiva las mejores prácticas globales en las funciones de cuello blanco como primer paso para generar mejoras en el hogar.

Aunque la evaluación comparativa rara vez se ha aplicado al trabajo de cuello blanco en Japón, empresas como Fuji Film están señalando el camino. El presidente de Fuji, Minoru Ohnishi, cree fervientemente en las sedes baratas. Como parte de su Campaña de Innovación Empresarial en 1992 para dinamizar y reducir el tamaño de Fuji, Ohnishi encargó un estudio de investigación para comparar el porcentaje de empleados en funciones generales en 40 grandes corporaciones japonesas. Fuji, a las 9%, quedó muy por debajo de la media de 16,7%. A pesar de estos resultados favorables, Ohnishi decidió empujar a Fuji a 7%. Para lograrlo, ordenó a toda la organización que reduzca su carga de trabajo en un 40%% y concretamente eliminar 50% de los documentos de creación de consenso.

La evaluación comparativa entre países e industrias es propensa al mismo tipo de dificultades inherentes a la realización de comparaciones de productividad entre países. Se debe considerar cuidadosamente la elaboración de definiciones equivalentes de los insumos de recursos humanos, las tareas de trabajo que deben compararse y la posición de esas tareas particulares dentro de sus áreas u organizaciones funcionales. Esta es una tarea difícil para las empresas que no están familiarizadas con sus contrapartes extranjeras o para las empresas extranjeras en general y, en muchos casos, requerirá recursos externos para llevarse a cabo eficazmente.

Más allá de estudiar las prácticas de los demás, las empresas japonesas deberían buscar alianzas estratégicas abiertas en las que cada parte pueda aprender la fuerza funcional relativa de la otra. En el pasado, las creencias sobre la importancia de los secretos comerciales hacían difícil este tipo de alianzas abiertas. Sin embargo, a medida que el ciclo de vida de las soluciones patentadas se ha acortado cada vez más, su valor ha disminuido. Las empresas que entienden que es mejor compartir sus puntos fuertes que protegerlos tienen más probabilidades de obtener los beneficios sustanciales de la mejora continua.

Los recientes desarrollos en la industria automotriz respaldan este punto de vista. La competencia se ha vuelto tan intensa que la mayoría de los principales actores se han dado cuenta de que tienen más que ganar con la cooperación de lo que podrían perder en secretos patentados. GM y Toyota, por ejemplo, están desarrollando vehículos de forma conjunta, un esfuerzo que implica compartir personal y conocimientos técnicos. Del mismo modo, los proyectos conjuntos entre Ford y Mazda y Ford y Nissan están más abiertos de lo que habría sido concebible hace unos años. Del mismo modo, Boeing proporciona conocimientos básicos de diseño de productos a empresas como Mitsubishi Heavy Industries y Kawasaki Heavy Industries. A cambio, comparten sus conocimientos técnicos en producción y en otras áreas.

Estas asociaciones en automoción y aeroespacial son buenos ejemplos de intercambios de conocimientos de fabricación de Japón por las habilidades de diseño de Estados Unidos y Europa. Sin embargo, si bien señalan el camino hacia el futuro, siguen limitándose a las funciones de ingeniería dentro de la misma industria, que siguen siendo las áreas de interés principal de la dirección. Los esfuerzos de este tipo podrían aplicarse eficazmente a otras áreas de cuello blanco y con socios potenciales en otras industrias.

Hacia una fuerza laboral más innovadora

Los éxitos pasados de Japón en materia de innovación de producción deberían apuntar hacia el futuro. La colección de pequeñas innovaciones conocida como kaizen resultó en hacer las cosas de manera diferente, no simplemente en hacerlas mejor. De esta manera, las funciones de cuello blanco deben volverse autorrevolucionarias. Estoy abogando por un replanteamiento exhaustivo de las políticas de recursos humanos de las empresas y del sistema educativo. Dado el contexto japonés, el tipo de cambios que apoyo incluyen:

  • Rotaciones sistemáticas para ampliar la perspectiva del individuo y el enfoque de la resolución de problemas. Los trabajadores de cuello blanco japoneses suelen pasar la mayor parte de sus carreras trabajando en una gama limitada de funciones similares dentro de una empresa. Por el contrario, se podría dedicar tiempo al principio de la carrera profesional en filiales. En el pasado, la creencia de que se trataba de asignaciones de «segunda clase» hacía que esta práctica fuera muy indeseable. Como resultado, las asignaciones de filiales se han utilizado principalmente como formas para que los mandos intermedios pasen sus últimos años, y las filiales a menudo han sufrido como resultado. Empresas como Mitsui Real Estate han sido pioneras en nuevas formas de generar valor a partir del tiempo dedicado a sus afiliados. Utilizan específicamente asignaciones de afiliados para gerentes de alto potencial en dos momentos de sus carreras: cuando tienen alrededor de 35 años y nuevamente a los 45. Luego los promocionan al regresar a la compañía madre en función de su desempeño en la filial. Mitsui también rota agresivamente a las personas entre funciones dentro de su organización base.
  • Programas de intercambio en los que el personal junior es enviado a trabajar durante un tiempo en otra empresa, de nuevo para ampliar la experiencia y promover el pensamiento innovador. Las viejas actitudes sobre los secretos de las empresas no desaparecerán de la noche a la mañana, pero empresas de industrias como el comercio, las computadoras, los servicios públicos y los ferrocarriles ya están tratando de establecer intercambios con otras empresas.
  • Amplió enormemente los esfuerzos en la formación corporativa. Por lo general, los mandos intermedios reciben solo un mes de formación al comienzo de sus carreras. Cuando se requería poca innovación y la mayor parte del trabajo era de índole estrictamente funcional, tal vez un mes, seguido de formación en el puesto de trabajo, fuera suficiente. De hecho, la formación de cuello blanco no ha sido, por lo general, un área de interés principal para los departamentos de recursos humanos.

El mayor esfuerzo para mejorar las habilidades de los trabajadores se ha producido en los programas de control de calidad total, cuyo mayor impacto ha sido en los trabajadores e ingenieros manuales. Estos programas de voluntariado fueron creados y promovidos por los departamentos universitarios de ingeniería industrial. Los departamentos de recursos humanos han estado mucho más preocupados por la contratación, la compensación y las relaciones laborales.

Las nuevas exigencias del trabajo de cuello blanco exigen una importante inversión en reciclaje. Está claro que muchas empresas están tomando conciencia de esta necesidad. Nomura Securities, por ejemplo, está capacitando a los empleados de ventas de nivel junior (aquellos con seis a siete años de antigüedad) para que se encarguen de nuevas actividades de ventas y una línea de productos de alta tecnología. Aunque el enfoque de Nomura son los empleados junior en lugar de los de nivel medio, la magnitud de la inversión es significativa. Los empleados serán trasladados durante seis meses dedicados enteramente a la formación.

Sumitomo Metal Industries ha creado lo que llama un «mini-MBA» de seis meses, al que los empleados asisten a tiempo completo. Además de desarrollar habilidades básicas, el curso se centra en temas tales como la producción y diversificación en el extranjero.

Estos esfuerzos van en la dirección correcta, pero se necesita más. En mi opinión, cada 7 a 10 años, debería llevarse a cabo una formación intensiva en toda la empresa de 6 a 12 meses, centrándose en las áreas más importantes para la mejora de la eficiencia y la innovación de cuello blanco. La función de gestión de recursos humanos debería desempeñar un papel más activo en la creación de la organización que se revoluciona a sí misma y en contribuir a la productividad de cuello blanco y a la innovación funcional. El departamento de RRHH puede explorar las mejores formas de trasladar los conceptos de TQC de la planta a la oficina.

  • Desarrollo de mecanismos de intercambio de ideas para facilitar el intercambio de ideas dentro y entre las unidades de la empresa. Fuji Pharmaceuticals, por ejemplo, ha vinculado a su fuerza de ventas a través de una red de PC llamada Nifty Serve. Los recursos disponibles incluyen no solo datos de productos sino también una amplia gama de datos corporativos y una red de correo electrónico. El resultado ha sido una gran mejora en el flujo de información. El intercambio de ideas entre funciones de cuello blanco requerirá soluciones diferentes a las que funcionaban en la fábrica. Conceptos básicos como aumentar el rendimiento y mejorar la calidad suelen aplicarse fácilmente a diferentes entornos de fabricación. Compartir eficazmente las ideas más abstractas necesarias en las funciones de cuello blanco puede requerir habilidades más desarrolladas, por ejemplo, para hacer inferencias, y necesitará programas de incentivos y promoción capaces que les ayuden a empezar.
  • Un sistema de empleo más abierto, en el que las revisiones formalizadas de la carrera deben realizarse cada siete a diez años, en consonancia con el ciclo de formación. Aunque los niveles de movilidad que caracterizan a Occidente serían inapropiados en Japón, el sistema de empleo necesita ser más móvil de lo que es hoy, experimentando con mecanismos para fomentar el movimiento de personas e ideas. Las empresas japonesas necesitan un flujo de entrada y salida de personas más saludable. Las empresas deberían hacer algunas contrataciones de gerencia media desde el exterior. Es importante que este sistema más abierto, que también incluye los programas de intercambio discutidos anteriormente, esté vinculado a un importante compromiso corporativo con la formación. Si las empresas están comprometidas con la empleabilidad de por vida, no con el empleo de por vida, se pueden establecer las bases para un nuevo pacto social. El sistema «abierto» no puede convertirse en un eufemismo para despedir a personas. Creo que esta es la única forma de mantener la lealtad y aumentar la movilidad.
  • Programas de educación universitaria mejor adaptados para preparar a los estudiantes para los desafíos del trabajo de cuello blanco. En el pasado, los departamentos de ingeniería han trabajado en estrecha colaboración con las empresas, mejorando el rendimiento corporativo en la producción y funciones relacionadas. Los académicos universitarios en programas de administración y economía que abastecen a muchos trabajadores de cuello blanco han mantenido una mayor distancia de la vida corporativa japonesa.

Hay indicios recientes de que los educadores están viendo la necesidad de un cambio. En lo que marcó un cambio radical de la práctica académica tradicional, el Departamento de Economía de la Universidad de Shinshu comenzó a ofrecer puestos docentes a personas del mundo empresarial en 1984. Yoshiro Miwa, profesor asistente de economía en Shinshu, observó en ese momento: «Las personas que continúan sus estudios hasta la escuela de posgrado pierden el contacto con los acontecimientos que ocurren en el mundo real. Es difícil encontrar personal docente entre este grupo de personas que animen una universidad». La Universidad de Tokio y la Universidad de Kyushu han seguido el ejemplo y contrataron empresarios para sus departamentos de derecho en 1993.

Una vez más, estos movimientos representan los primeros pasos positivos. Claramente, se necesitará mucho más que esto para cerrar la brecha entre los programas educativos que proporcionan a los trabajadores de cuello blanco de Japón y las necesidades empresariales de una fuerza laboral más innovadora.

Reconstrucción de la economía

El motor económico de Japón necesita reparación. Su potente enfoque empresarial orientado al cliente y sus trabajadores altamente disciplinados deben utilizarse para desarrollar niveles mucho mayores de eficiencia y productividad de cuello blanco. Solo esto generará nuevos puestos de trabajo, reducirá costos y recreará la competitividad japonesa y una economía vibrante.

Japón necesita un nuevo pacto social que reconstruya la motivación para trabajar y la lealtad entre trabajador y empleador. La diferencia esta vez es la necesidad de un compromiso mutuo absoluto para establecer la empleabilidad a lo largo de toda la vida para todas las personas a través de la formación y el desarrollo continuos.

Otra clave para reparar la economía será aprovechar las oportunidades para seguir adelante con alianzas globales modernas: compromisos mutuos para abrir intercambios de información y habilidades que mejoren a ambas partes. Los ejecutivos deben tener en cuenta que los beneficios que pueden obtener en estos intercambios abiertos superan con creces cualquier peligro de «compartir secretos». Los límites corporativos están cambiando y las empresas deben ajustarse a este hecho para sobrevivir en el futuro. Después de todo, la competencia enérgica, sessa takuma (literalmente, «pulido recíproco»), solo puede ser saludable y conducir a una mejor fuerza de trabajo de cuello blanco.

El éxito en el siglo XXI exigirá que Japón aprovecha sus fortalezas tradicionales para desarrollar nuevas formas de aportar valor a cada actividad de cuello blanco, del mismo modo que los fabricantes han encontrado formas de hacer que cada paso del proceso de producción tenga sentido. Este no será un proceso indoloro y se puede esperar que tarde años en perfeccionarse. Pero es el único camino que puede conducir a la competitividad global. La excelencia de cuello blanco es el requisito más importante para crear una economía japonesa nueva, vibrante y altamente competitiva.


Escrito por
Shintaro Hori



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