Internet ha abierto oportunidades inigualables para los emprendedores. Pero la locura por sacar provecho está planteando preguntas difíciles sobre la forma en que se financian y se lanzan al mercado nuevas empresas, así como sobre sus perspectivas a largo plazo. Vinod Khosla se encuentra en una posición ideal para discutir tanto las oportunidades como los desafíos a los que se enfrentan los emprendedores y sus patrocinadores en la actualidad. Él mismo es un empresario consumado, habiendo cofundado Sun Microsystems a principios de la década de 1980. Y desde que se unió a los capitalistas de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers en 1986, ha ayudado a dirigir empresas como Amazon.com, Excite, Juniper Networks y Cerent al éxito.
En una amplia entrevista realizada en febrero en las oficinas de Kleiner Perkins en el corazón de Silicon Valley, Khosla compartió sus ideas sobre el impacto de Internet en los negocios y la economía, el estado de la creación y financiación de nuevas empresas, los secretos del éxito empresarial y la forma en que Kleiner Perkins aprovecha las nuevas ideas de negocio. También ofreció algunas palabras de advertencia a las empresas establecidas que buscan trasladar sus negocios a Internet.
¿Han cambiado mucho las claves del éxito para los emprendedores desde que empezaste Sun hace 20 años?
Sí y no. Siempre ha sido necesario una cierta combinación de audacidad e ingenuidad para ser un emprendedor exitoso, y eso no ha cambiado. Hace unos años, cuando estaba aprendiendo a planear, vi una película instructiva que terminaba con una dedicatoria como esta: «Para aquellos que se atreven a soñar los sueños, y luego son lo suficientemente tontos como para intentar hacer realidad esos sueños». Es una descripción perfecta de un emprendedor. Tienes que tener la gran idea, pero también tienes que ser lo suficientemente tonto como para creer que puedes lograrlo. Cuando empezamos Sun, si hubiéramos tenido idea de lo difícil que es construir una empresa informática, nunca lo habríamos intentado. Teníamos veintitantos años y no teníamos ni idea de los desafíos a los que nos enfrentábamos. Acabamos de avanzar. Cada obstáculo se convirtió en algo nuevo que conquistar. Creo que todos los emprendedores son así.
Sin embargo, lo que ha cambiado es el panorama en el que operan los emprendedores. Ahora todo se mueve mucho más rápido, lo que significa que hay mucho menos margen de error. A principios de la década de 1980, a IBM no le importaba lo que estábamos haciendo en Sun, solo éramos una pequeña y astuta start-up. Incluso cuando nuestros ingresos habían alcanzado$ 100 millones, no éramos nada cerca de los miles de millones de IBM, y no podían molestarse en prestarnos atención. En aquel entonces, tenías kilómetros de pista antes de aparecer en las pantallas de radar de las grandes compañías. Ese no es el caso hoy. Amazon puede haber pasado por debajo del radar de Barnes & Noble, pero incluso Amazon tuvo un viaje gratis mucho más corto que en Sun. Ahora casi no tienes tiempo antes de que te ataquen. Todas las corporaciones en Estados Unidos tienen sus ojos centrados directamente en las start-ups. Webvan estaba en la mira de Safe-way tan pronto como se lanzó.
En la mayoría de los casos ahora, es absurdo que un emprendedor dedique mucho tiempo a crear un plan de negocios.
La idea de que los emprendedores tienen que dedicar mucho tiempo a crear planes de negocio siempre me ha parecido una tontería, pero ahora en la mayoría de los casos es completamente absurda. En el pasado, es posible que hayas podido redactar un plan de negocios que podría durar uno o dos años antes de tener que cambiarlo. Ahora tienes que cambiar de rumbo todo el tiempo; tienes que adaptarte, no planificar. Creo que lo mejor que puedes hacer es tener un sentido de la orientación, una intuición sobre dónde están las grandes oportunidades. Claro, quiero saber que el equipo directivo y los emprendedores son capaces de idear una estrategia, pero ahora veo ese proceso como un proceso de descubrimiento, una forma de perfeccionar ideas, más que como un proceso de planificación.
Los últimos años han sido un buen momento para ser emprendedor. Internet ha creado oportunidades aparentemente ilimitadas para nuevas empresas. ¿Cuánto tiempo puede durar?
Estamos a solo unos minutos del big bang. Probablemente tengamos por delante diez años más de fuerte crecimiento económico, impulsados en gran parte por la expansión del ancho de banda de las comunicaciones y la transformación económica que permite Internet. La primera ola de crecimiento de la nueva economía se desencadenó con la drástica reducción del coste de la potencia informática. Muchos de nosotros en Kleiner Perkins creemos que ahora vamos a ver lo mismo en el ancho de banda: a medida que se despliegues la óptica y otras nuevas tecnologías de red, el ancho de banda será tan abundante que será esencialmente gratuito. Esto acelerará el cambio del comercio, en particular del comercio de empresa a empresa, a Internet, y abrirá oportunidades aún mayores para los empresarios. Al igual que el petróleo alimentó la vieja economía industrial, el ancho de banda impulsará la nueva economía del conocimiento.
Para ponerlo en perspectiva, compare la industria de Internet con la industria de la informática personal. En sus primeros diez años, la industria de PC creó$ 100 000 millones de nuevas riquezas en nuevas empresas, sin contar la riqueza creada en empresas establecidas como IBM y Hewlett-Packard. Internet cruzó el$ 100 mil millones en solo cuatro años. En última instancia, diría que veremos cuatro o cinco billones de dólares de nueva riqueza creada o reasignada. Es una cantidad increíble de dinero, y gran parte acabará en manos de empresas que ni siquiera existían hace un par de años.
Mucha gente mira las medidas tradicionales de la economía y empieza a rascarse la cabeza por este largo período de crecimiento que estamos disfrutando. Esto se debe a que las medidas tradicionales son medidas industriales; echan de menos lo que realmente está pasando. Los viejos modelos econométricos tienen en cuenta el costo del petróleo, pero ignoran totalmente el costo del ancho de banda. Los viejos criterios ya no tienen sentido porque lo que está ocurriendo hoy es un cambio fundamental en la estructura de nuestra economía. Es una repetición de la última gran agitación económica, cuando la manufactura desplazó a la agricultura. Hace cien años, la agricultura representaba más de la mitad de todos los empleos en los Estados Unidos. Hoy en día, solo representa alrededor de 3%. Hace veinte años, la industria manufacturera era el mayor empleador y representaba la mitad de todos los puestos de trabajo. En 30 años, la fabricación probablemente supondrá menos de 10%. La economía del conocimiento será el nuevo empleador.
Para crear el tipo de nueva riqueza de la que hablas, tendremos que realizar inversiones masivas en tecnología de la información. ¿De dónde va a salir el dinero?
Va a salir de los presupuestos corporativos. Las empresas invierten dondequiera que vayan a obtener los mayores rendimientos, y ahora mismo eso es IT. Observe la tendencia de los gastos de capital. Hace veinte años, la tecnología de la información representaba alrededor de 10% de los gastos de capital en los Estados Unidos. Hoy, son 45%, y sigue subiendo. El tiempo de amortización de las inversiones en Internet se mide en meses, mucho más corto que los dos a cinco años que han sido la norma histórica. Mientras tengas una amortización tan rápida, verás que cada vez más dinero se vierte en IT. Y recuerda, gran parte del resto del mundo ni siquiera ha empezado a hacer esas inversiones. Habrá dinero de sobra. (Consulte «La explosión del gasto en tecnología»).
La explosión del gasto en tecnología Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos
La prisa por capitalizar las oportunidades de Internet ha desencadenado una avalancha de financiación de riesgo. Según un estudio, más de$ En el cuarto trimestre de 1999 se invirtieron 14 000 millones en capital riesgo, lo que supone un aumento cuádruple con respecto al año anterior. ¿Te preocupa que haya demasiado dinero ahí fuera?
Un poco. Lo positivo de esto es que se están probando todos los experimentos económicos imaginables. Todo ese efectivo está impulsando una enorme innovación en todos los negocios, y esa es una de las fortalezas fundamentales de la economía estadounidense en este momento. Cerca de 40% de nuestro crecimiento del PIB proviene del sector tecnológico, y la mayor parte de eso se debe a la vitalidad de las iniciativas empresariales. Si eliminamos el crecimiento tecnológico de la ecuación, la economía estadounidense se parece mucho a la economía europea y no mucho mejor que la japonesa.
Esa es la buena noticia. El lado oscuro es que estamos en un ciclo de codicia. A medida que hagamos esta transición a una nueva economía, vamos a alternar entre codicia y miedo, y la avaricia domina ahora mismo. A nivel macro, podemos ver la codicia en el mercado de valores. A largo plazo, las personas que invierten en el sector tecnológico obtendrán grandes beneficios porque los ganadores serán los grandes ganadores. Pero por el momento diría que unos 90% de las empresas públicas del sector están sobrevaloradas. Veremos una gran volatilidad en las valoraciones de las acciones durante algún tiempo. El peligro es que cuando se produzcan las correcciones de precios, reaccionemos de forma exagerada por el lado del miedo. La inversión se secará y el ritmo de experimentación se ralentizará drásticamente, poniendo en riesgo la salud de la economía en general.
Sin embargo, lo que más me preocupa es el efecto del actual ciclo de codicia en los emprendedores y sus pequeñas empresas. Hoy, si tienes un plan para un nuevo negocio, lo haces circular en la comunidad de empresas y te financian en una semana. Lo que no entiendes es una crítica honesta y minuciosa. ¿Cuáles son las desventajas de tu plan? ¿Cuáles son las deficiencias? ¿Cuáles son los eslabones débiles? Las fortalezas de tu idea llaman mucho la atención, pero las debilidades se ignoran y, en última instancia, son las debilidades de tu plan las que te matarán. Una start-up es tan fuerte como su eslabón más débil.
Por lo tanto, creo que la comunidad de empresas está haciendo un mal servicio a los emprendedores al financiarlos sin obligarlos a someterse a un examen crítico y duro. A largo plazo, paraliza a los nuevos negocios. Tomemos el tema del talento, que es el problema más crítico al que se enfrenta cualquier start-up. Por lo general, un equipo emprendedor solo tiene un conjunto de habilidades reales: son grandes tecnólogos o grandes especialistas en marketing. Cuando el proceso de emprendimiento funciona bien, los VC ayudan a los emprendedores a formar el equipo completo. Sin todo el equipo, puedes tener éxito desde el principio: puedes empezar a tener un fuerte crecimiento del tráfico en tu sitio, puedes llegar a$ Con 50 millones de ingresos, puedes tener una salida a la venta caliente, pero después de eso, las cosas empiezan a descomponerse. La falta de habilidades gerenciales, por ejemplo, empieza a impedir un mayor crecimiento, y no puedes agregar esas habilidades más adelante porque los mejores talentos no querrán incorporarse a tu empresa una vez que se haga pública. Como resultado, las grandes ideas nunca alcanzan su máximo potencial.
Francamente, la velocidad del dinero es tan alta ahora que se está poniendo fea. Demasiada gente tiene una actitud demasiado mercenaria. Cuando empezaron empresas como Intel y Oracle y Apple y Sun, no se trataba de dinero. Se trataba de pasión, visión y deseo de crear algo nuevo que tuviera un impacto duradero en las personas y en la economía. Las recompensas financieras surgían de esa visión más amplia. Todavía hay emprendedores impulsados por la pasión, pero me temo que muchos de ellos —y muchos de sus patrocinadores— están más centrados en el acuerdo, en la gran payoff. Es desagradable ver que este tipo de dinero se apoderan.
El próximo boom B2B
El atractivo de la riqueza está atrajendo a muchos jugadores nuevos a la arena de la aventura. Estamos viendo a firmas de consultoría de gestión estableciendo incubadoras para start-ups y grandes empresas que lanzan esfuerzos internos de capital de riesgo. ¿Ese tipo de esfuerzos ayudan o perjudican a los emprendedores?
En esencia, muchos de ellos ni siquiera tienen que ver con los emprendedores. Los McKinseys, los Bains y los BCG del mundo tienen un gran problema en este momento: están perdiendo a su mejor gente, especialmente a la gente que está realmente orientada a la acción, a manos de nuevas empresas. Muchas de estas iniciativas de incubadoras son programas de retención de empleados más que cualquier otra cosa. Son una forma de dar a los empleados una idea de una nueva empresa, y con suerte algunas de las recompensas económicas que supone, dentro de la seguridad de una empresa establecida. Es una forma de proporcionar compensación patrimonial en una economía que, al menos en tecnología, es cada vez más una economía de renta variable, no una economía de compensación en efectivo.
El problema es que la mayoría de las organizaciones que se apresuran a ayudar a los emprendedores no están calificadas para hacerlo. El hecho de que recaudes capital de riesgo no te convierte en un capitalista de riesgo. El hecho de que te llames incubadora no significa que tengas las habilidades para llevar a cabo una idea de negocio. Los emprendedores deben preguntarse: ¿Alguna vez estas personas han ayudado realmente a convertir una pequeña empresa en algo grande? ¿Se han ocupado de nuestra área tecnológica a un nivel lo suficientemente detallado como para proporcionar una asistencia valiosa? No basta con tener una sola experiencia: una pieza de estrategia o integración de sistemas o lo que sea. Necesitas ver el panorama general así como todas las piezas pequeñas, y ese tipo de habilidad solo surge de la experiencia directa. A menos que hayas construido una empresa tú mismo, no estás cualificado para asesorar a emprendedores.
En cuanto a las grandes empresas que incuban start-ups, eso es muy difícil de hacer. Se ha hecho, empresas como Charles Schwab han hecho un trabajo maravilloso, pero en general fracasa. De nuevo, es cuestión de talento. Las grandes empresas establecidas no atraen ni nutren al tipo de personas que saben cómo crear nuevos negocios. Estas empresas tienen poca o ninguna experiencia en emprendimiento.
Eso no quiere decir que no se necesiten nuevas formas de asistencia a las empresas. A medida que ha aumentado la cantidad de inversión que se vierte en el ámbito del riesgo, muchas firmas tradicionales de capital de riesgo han tenido que cambiar su enfoque hacia acuerdos más grandes, lo que ha creado la necesidad de que los nuevos actores asesoren a las Startups en sus primeras etapas. Pero si fuera un emprendedor en busca de este tipo de asesoramiento, no creo que vaya a una institución que no tiene experiencia en crear nuevos negocios. Probablemente recurriría a inversores ángeles que han tenido éxito como emprendedores, personas como Jim Barksdale y Tom Jermoluk.
Dada la «velocidad del dinero» actual, debe ser tentador acelerar el proceso de desarrollo. ¿Cómo se presta a las ideas la atención crítica que necesitan y cómo lograr que los emprendedores se centren en construir empresas que perdurarán?
Estamos bendecidos con una marca bastante buena, y eso anima a la gente a trabajar con nosotros, especialmente a los emprendedores por segunda vez que saben que necesitan muchas cosas además de dinero. También realizamos muchas menos inversiones por socio que la mayoría de las otras firmas, por lo que podemos ser más selectivos y dedicar más tiempo a cada una de las empresas que respaldamos. Y tratamos de mantenernos centrados en el largo plazo. Al evaluarnos unos a otros, miramos hacia atrás diez años y decimos: «¿Cómo han ido sus inversiones?» Esa es la métrica que siempre hemos usado: se te juzga según el rendimiento de tus empresas a largo plazo. La suposición es que nunca podrás vender acciones una vez que las hayas comprado.
También desafiamos de verdad a los emprendedores que acuden a nosotros. El fracaso más común en los emprendedores es que subestiman la escala a la que deberían aspirar. Llegar a$ Un millón de ingresos les parece un desafío tan grande que los ciega ante todo lo demás. Como resultado, es posible que pierdan oportunidades que les permitan$ 1 billón de ingresos. Te daré un ejemplo. Estoy en la junta directiva de una start-up llamada FireDrop, que acaba de lanzar su producto, una plataforma de comunicación basada en correo electrónico llamada Zaplets. FireDrop comenzó el pasado mes de septiembre con solo dos personas. Ahora cuenta con unos 60 empleados. Los fundadores no tenían idea de lo alto que debían apuntar: hablaban en términos de 10.000 páginas vistas al día. Pero les dije: «No es material hasta llegar a los cien millones». Intento hacer que la gente piense en términos de millas, no de pulgadas.
Los emprendedores suelen subestimar la escala a la que deberían aspirar. Intento hacer que la gente piense en términos de millas, no de pulgadas.
Nuestro otro enfoque es conseguir la combinación adecuada de personas. El acervo genético de una empresa se establece pronto y determina la dirección y el desempeño de la empresa en los próximos años. Por eso, tratamos de asegurarnos desde el principio de que las personas de la empresa tengan una amplia gama de habilidades, sesgos operativos y creencias estratégicas. Las empresas que pueden gestionar los conflictos entre los distintos puntos de vista son las que abrirán nuevos caminos.
Sin embargo, en última instancia, nuestra mayor ventaja puede ser el hecho de que hemos metido la pata en más formas que nadie en el planeta cuando se trata de introducir nuevas tecnologías en el mercado. Es un gran activo institucional. Esperamos que seamos lo suficientemente inteligentes como para no repetir los viejos errores, solo cometer errores nuevos. No hay atajos para el buen juicio; solo puedes ganártelo de la manera difícil.
Kleiner Perkins es conocida por sus inversiones pioneras en empresas que explotan las nuevas tecnologías más grandes, desde Internet hasta redes de fibra óptica. ¿Cuál es tu secreto?
El primer desafío, por supuesto, es descubrir las nuevas ideas y, para hacerlo, hay que investigar mucho. Paso mucho tiempo visitando nuevas empresas, por ejemplo, y en el transcurso de esas visitas a menudo escucho hablar de una nueva tecnología interesante. Luego empezaré a hablar con expertos en tecnología, iré a las conferencias adecuadas y haré una lectura de antecedentes. Hablaré de las oportunidades con algunos de los otros socios aquí, y si la economía básica parece lo suficientemente atractiva, si hay un mercado potencial grande, la empresa lanzará una iniciativa formal.
Eso es lo que hicimos en 1994 con Internet. Sechamos las bases siguiendo los tablones de anuncios y las primeras salas de chat, porque en aquel entonces eran los únicos lugares para aprender realmente sobre Internet. Esto se convirtió en una iniciativa formal, que dio lugar a una serie de inversiones y, en última instancia, al lanzamiento de Amazon, Netscape y Excite, todo más o menos al mismo tiempo. Más recientemente, hemos pasado por un proceso similar con las redes ópticas.
También somos muy, muy afortunados de que las mentes mejores y más brillantes se nos acercan. Todos los días, las personas entran a nuestras oficinas y nos educan en un área nueva: la tecnología, el mercado, la economía. Es a través de discusiones con estas personas que empezamos a desarrollar nuestras propias ideas. Luego volvemos a las mismas personas y ellos critican nuestro pensamiento desde muchos puntos de vista diferentes. Fueron personas como Dave Huber de Corvis, Jim Foster de Cisco y Pradeep Sindhu de Juniper quienes me ayudaron a desarrollar mi pensamiento sobre la óptica, por ejemplo. Originalmente, Foster me hizo pensar en cuánto cambiaría un gran salto en el ancho de banda la forma en que construimos redes y los componentes que usamos para construirlas, y eso dio lugar a muchas ideas sobre las grandes oportunidades de negocio. Para ser honesto, me siento decididamente tonto al lado de esas personas; los considero mis maestros.
Cuando miras hacia atrás a todas las empresas que has tenido en cuenta en el lanzamiento, ¿cuál señalarías como el mejor ejemplo de un proceso de creación de empresas?
Es difícil señalar a uno solo. El acuerdo más fluido y mejor ejecutado probablemente fue Juniper Networks, que ayudamos a desarrollar desde el primer día. Pradeep Sindhu, fundador de Juniper, había llegado a un gran avance tecnológico en el funcionamiento de los routers empresariales. Pero nunca había trabajado en el negocio de los routers y no reconocía todas las posibilidades comerciales de sus ideas. No veía que los routers empresariales también pudieran servir como enrutadores de Internet. Así que lo primero que hicimos fue ayudarlo a definir el mercado de los routers de Internet. Luego le dimos un curso intensivo sobre la construcción de un negocio. Le hice tomar una oficina durante tres semanas junto a Milo Medin, que entonces estaba en @Home. Como sombra de Milo, absorbió lo que significaba dirigir una red pública de protocolo de Internet: cuáles eran los grandes problemas y problemas. Era una forma rápida de llevarlo a la curva de aprendizaje.
Cuando regresó, empezamos a tener reuniones semanales de personal, solo Pradeep y yo. Lo primero en lo que nos centramos fue en conseguir el grupo adecuado de personas para la empresa: el acervo genético adecuado. Empezamos por el lado técnico. Pradeep había ayudado a diseñar el procesador Ultrasparc en Sun, por lo que tenía grandes habilidades en la construcción de arquitecturas técnicas y podía aplicar esas habilidades a los routers. Pero necesitaba a alguien con experiencia en la construcción y operación de una red IP, y necesitaba a alguien que hubiera hecho software de sistemas operativos para routers y alguien que hubiera hecho protocolos para routers. Así que dibujamos un mapa que decía: «Estas son las diez áreas diferentes de especialización que necesitamos». Luego hicimos una lista de las empresas que mejor trabajaban en cada área y enumeramos a las cinco personas de cada empresa que serían buenos objetivos. Fuimos tras esas personas y, pieza por pieza, formamos un equipo multidisciplinario que podría convertir a Juniper en líder.
Además de la capa técnica, creamos una capa de gestión, contratando a Scott Kriens, que había fundado StrataCom, como CEO. Necesitábamos la capa técnica en primer lugar, porque sin ella no podríamos haber atraído al talento de la alta dirección. En ese momento, la compañía estaba en marcha, y básicamente me salí del camino. No tenía que hacer mucho más. Así que, desde mi punto de vista, fue lo mejor por el menor dinero, el dinero era mi tiempo. Fue la incubación perfecta. Nuestra inversión inicial fue$ 200.000, y ahora la empresa vale muchos miles de millones.
Juniper es un ejemplo de proceso en el que desde el principio todo sale bien. Pero la verdadera prueba en el capital riesgo es lo que haces cuando las cosas salen mal. Estoy igualmente orgulloso de mi trabajo con una empresa como el fabricante de chips NexGen, que sufrió muchas dificultades a medida que crecía. NexGen tenía una tecnología muy buena, pero estaba compitiendo contra el monopolio de Intel, y a principios de la década de 1990 se quedó sin efectivo. Aunque en un principio éramos un pequeño inversor, nuestra firma fue la única que nos ayudó cuando las cosas se pusieron difíciles. Ayudamos a la gestión del barajado y a contratar un equipo de ingeniería más amplio, incluido un nuevo vicepresidente de ingeniería. Ayudamos a redefinir la estrategia de la empresa y conseguimos financiamiento adicional. Lo más importante es que asesoramos al equipo directivo sobre cómo tratar los problemas cotidianos.
El esfuerzo fue intenso, pero ha generado enormes dividendos. En 1996, AMD compró NexGen por casi$ 1 billón. Sin embargo, más importante que el dinero es el hecho de que los chips NexGen (el AMD-K6 y, más recientemente, el Athlon) se convirtieron en el primer desafío real para Intel. NexGen rompió el monopolio de Intel e hizo una importante contribución económica. Desde un punto de vista personal, trabajar con empresas en dificultades como NexGen es gratificante precisamente porque implica un viaje muy difícil.
Vamos a pasar de las start-ups a las empresas tradicionales. ¿Por qué ha sido tan difícil para muchas empresas establecidas adaptarse a Internet?
Hay varias razones. Una de las más importantes es que sus altos ejecutivos todavía tienden a pensar en la tecnología como una herramienta. Cuando estaba en la escuela de negocios, nos enseñaron que primero desarrollabas tu estrategia y luego elegías tus herramientas, y la tecnología era solo una entre muchas. Pero ahora la tecnología es un motor de la estrategia empresarial. Las respuestas a preguntas como «¿Qué modelo de negocio tiene sentido?» y «¿Qué estrategia tiene sentido?» son ahora una función de sus suposiciones sobre hacia dónde se dirige la tecnología. Y dentro de tu empresa, tu arquitectura tecnológica determina cómo compras suministros, cómo proporcionas atención al cliente, cómo configuras tus productos, cómo administras tu canal de ventas, todo. Es ingenuo pensar en un sitio web como una «estrategia de Internet». Internet está provocando una revisión completa de todos los aspectos de los negocios. Significa nuevos modelos de negocio y nuevas fuentes de ventaja competitiva. Exige nuevos activos y estrategias diferentes.
Una consecuencia obvia es que el CIO se ha convertido repentinamente en el segundo ejecutivo más importante de una empresa. Durante mucho tiempo, la segunda persona estratégica solía ser el máximo ejecutivo de marketing; ahora es el tecnólogo. Un CIO visionario, no el antiguo modelo del CIO, es la clave del éxito de una empresa. Algunas grandes empresas lo entienden (pienso en Cisco, Schwab, Wells Fargo, Federal Express, Wal-Mart), pero la mayoría no.
El CIO se ha convertido repentinamente en el segundo ejecutivo más importante de una empresa. Un director de CIO visionario es la clave del éxito.
A medida que aumenta la velocidad del negocio, también vemos que se anulan otras suposiciones básicas sobre la estrategia. Piensa en el concepto de escala, por ejemplo. Solía ser que cuanto más grande te hacías, más bajos eran tus costos y mejor lo hacías. Las economías de escala lo eran todo. Por supuesto, ser grande también significaba que eras menos capaz de adaptarte al cambio, pero eso no importaba mucho porque la tasa de cambio era bastante baja. Podrías hacer que McKinsey te diera una nueva estrategia cada cinco años. Ser grande y lento era mejor que ser pequeño y ágil. Eso está dando la vuelta. La tasa de cambio se ha vuelto tan alta que los inconvenientes de la escala superan los beneficios. Estamos viendo deseconomías de escala.
Algo parecido está ocurriendo con los procesos de negocio. Solía ser que las mejores empresas tenían procesos de vanguardia bien documentados que todos sus empleados conocían y seguían. Todo lo que hicieron fue planeado cuidadosamente. Sin embargo, ahora que el tiempo de toma de decisiones se reduce rápidamente, la lentitud de los procesos altamente planificados es una gran desventaja. Les daré un ejemplo de finales de los 80. IBM tenía un excelente proceso de planificación de productos y lo aplicó a los primeros portátiles que desarrollaron. Siguiendo el proceso, investigaron metódicamente todos los elementos de esas máquinas. Las computadoras portátiles estaban muy bien diseñadas. Por desgracia, nunca llegaron al mercado. Cuando IBM finalizó el proceso de desarrollo, los productos estaban obsoletos. Hoy vemos este problema en todas partes: grandes procesos que no se adaptan por completo al nuevo ritmo de negocio.
Ayer, optimizaste tu negocio en términos de coste y rendimiento. Hoy en día, tienes que optimizar la flexibilidad y la adaptabilidad. El cambio es continuo ahora; ya no es un evento discreto.
Es un pensamiento bastante aterrador si eres una gran empresa que ha dedicado todo su tiempo a desarrollar ventajas de escalado y optimizar sus procesos.
Es un pensamiento muy aterrador si no estás dispuesto o no puedes cambiar. Las grandes empresas tradicionales no son adecuadas para el nuevo entorno por muchas razones. En primer lugar, tienden a ser reacios al riesgo, lo cual es un gran lastre. Hay tanta experimentación en marcha en este momento que evitar el riesgo es el mayor riesgo que puedes asumir. Si no estás experimentando, puedes estar seguro de que te dejarán fuera.
Hay tanta experimentación en marcha en este momento que evitar el riesgo es el mayor riesgo que puedes asumir.
Segundo, son demasiado jerárquicos en la forma en que se comunican. La información se mueve lentamente y no tiene el flujo libre de ideas que necesitas para tener éxito. Es necesaria cierta jerarquía en la toma de decisiones, pero no debe extenderse al flujo de información.
En tercer lugar, no tienen el talento adecuado. Cuando ya no puedes depender del proceso y la planificación, el instinto se vuelve muy importante. Pero las grandes empresas nunca han recompensado a las personas por hacer llamadas instintivas, así que con el tiempo han sacado el instinto de sus organizaciones. Y es muy difícil enseñar instinto. Se puede enseñar el proceso, cualquiera puede aprender a seguir un proceso, pero para tener buen instinto hay que atraer gente nueva, crear un nuevo acervo genético. Un CEO me dijo recientemente: «Espero que 30% de mis altos directivos no están aquí a esta hora el año que viene». Es una idea dura, pero es una idea necesaria. Este no es el momento de «ser agradable», es el momento de la sacudida. Si no tomas las decisiones difíciles ahora, los mejores talentos seguirán fluyendo hacia las startups.
Al final, sin embargo, no son las grandes cosas las que te van a matar, sino la acumulación de pequeñas cosas. La mayoría de las empresas siempre hacen bien las tres o cuatro cosas más importantes. Inician un sitio web, hacen las cosas que Bain y BCG les dicen que hagan. El problema es que todo el mundo hace bien esas cosas. Son las microdecisiones, las miles de pequeñas decisiones que toma una empresa todos los días, las que son difíciles de hacer bien. ¿Qué agencia de publicidad eliges? ¿Qué ingeniero contratas? Las pequeñas cosas separan a los puntocom de los titulares. Una nueva empresa no tiene equipaje. Puede replantearse todo desde cero y ajustar cada decisión a las nuevas realidades de las comunicaciones y la informática. Pero en una gran empresa, toda la infraestructura y la cultura actúan como la gravedad, llevándote de vuelta a donde empezaste. Nunca puedes alcanzar la velocidad de escape.
Cuando tengo a algunos jóvenes emprendedores que luchan contra Wal-Mart, Ford o AT&T, les digo: «Chicos, van a subir al plato con dos golpes contra ustedes. Hay muchas cosas que no tienes, como la marca, la distribución, la escala, como la capacidad de permanencia. Así que no puedes cometer demasiados errores. Pero tienes una gran ventaja: tu competición tiene lanzadores de ligas menores». No es que los activos de los grandes no sean valiosos. Lo son. Si pudieran aplicar los instintos de un emprendedor a esos activos, los grandes serían imbatibles. Pero eso casi nunca sucede porque las grandes empresas, digan lo que digan, no están abiertas al cambio.
