Aquí hay una mejor manera para que las empresas aborden los grandes problemas sociales

Dado que la RSE no está funcionando.

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No es coincidencia que cuando tuve éxito en los negocios, a menudo fue porque participé de manera efectiva y sostenible con el mundo fuera de la corporación, y cuando fallé, por lo general fue porque me equivoqué. Investigación de McKinsey espectáculos que, en promedio, el 30% de los ingresos corporativos están en juego cuando se trata de las relaciones de una empresa con la sociedad. De hecho, cuando se supo que Volkswagen había sido acusado de pruebas de normas de emisiones engañosas el año pasado, su precio de las acciones cayó casi un 35% en los próximos dos días de negociación.

El escándalo de VW, entre otros, pone de relieve el continuo fracaso de las empresas para comprometerse con éxito con el mundo fuera de la corporación. Como un encuesta mundial realizado por McKinsey muestra, sólo el 21% de los ejecutivos de negocios piensan que su empresa con frecuencia se involucra con éxito. El modelo actual no funciona.

Las empresas han confiado en responsabilidad social de las empresas (RSE) para gobernar sus relaciones con la sociedad durante los últimos 20 años. Para Conectar: Cómo las empresas tienen éxito al involucrarse radicalmente con la sociedad, un nuevo libro que escribí con Robin Nuttall y Tommy Stadlen, entrevisté a más de 70 líderes empresariales, que consideraban la RSE como comercialmente irrelevante. Hubo consenso en que la RSE se centra más en aumentar la moral de los empleados que en abordar la forma en que una empresa se involucra con las preocupaciones de la sociedad.

Un gran problema es que los departamentos de RSE carecen de la participación de las funciones comerciales de gran gasto y de la aportación de gerentes sobre el terreno que entienden mejor el contexto local. Sus programas se centran en limitar la desventaja del daño a la reputación, no en la ventaja comercial de una mejor participación de las stakeholder. Esto significa que las iniciativas de RSE tienden a ser de corta duración, ya que dependen de los caprichos de los altos ejecutivos más que del valor que aportan.

En el lugar de la RSE, propongo un nuevo modelo de compromiso, al que llamo liderazgo conectado. No es una hipótesis académica; se basa en la sabiduría colectiva de las entrevistas con empresas, gobiernos y tercer sector líderes, así como mi propia experiencia.

Hay cuatro principios de liderazgo conectado que pueden ayudar a revolucionar la forma en que las empresas se involucran con la sociedad.

Mapee su mundo. Este principio llama a las empresas a ser rigurosas en el análisis de los entornos macroeconómicos, las actitudes públicas y el comportamiento propio de la empresa, con el fin de identificar, desde el principio, los desafíos que podría enfrentar y las formas en que esto podría afectar la rentabilidad.

Shell es un excelente ejemplo. Realiza un ejercicio de mapeo de su mundo, identificando 10 principales impulsores del cambio y evaluando el valor respectivo en juego para la empresa y la sociedad. Mide el impacto de estos factores en tres horizontes: el impacto financiero a corto plazo, el impacto financiero a largo plazo y el impacto en la reputación.

Si las empresas pueden aplicar con éxito este nivel de análisis, les ayudará a comprender a sus grupos de interés, a calcular el valor de las relaciones externas y a abordar el segundo principio del liderazgo conectado.

Definir y comunicar la contribución de su empresa a la sociedad. Propósito es la prueba de fuego de la sostenibilidad en los negocios. Las empresas que quieran estar en las próximas décadas deben asegurarse de que la sociedad esté en el centro de todo lo que hacen. En Unilever, el Plan de Vida Sostenible está haciendo justamente eso. Su objetivo es duplicar el tamaño de la empresa mientras ayuda a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar, reduciendo a la mitad la huella ambiental de la empresa y mejorando los medios de vida de los proveedores.

Estas no son ambiciones filantrópicas. Cada objetivo está vinculado a la actividad empresarial principal de Unilever. Mejorar los hábitos de higiene reduce a la mitad el número de personas que mueren por enfermedades y aumenta las ventas de sus productos de jabón; reducir las emisiones de carbono y el consumo de agua reduce los costos y limita la exposición de la empresa a la escasez de agua.

Aplicar gestión de clase mundial. Integrar con éxito las preocupaciones sociales profundamente dentro de las operaciones comerciales, como ha hecho Unilever, requiere un nuevo enfoque de la gestión en todos los niveles de la empresa, desde la sala de juntas hasta la planta de producción. Las empresas necesitan a las personas adecuadas con las habilidades y la experiencia para incorporar consideraciones externas en su toma de decisiones. Sin embargo, sólo hay un puñado de empresas que hacen esto con competencia. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos de negocios entrevistado por McKinsey informó de contar con los recursos de gestión, el talento y los procesos necesarios para colaborar eficazmente con las partes interesadas.

Walmart es un ejemplo de una empresa que incorpora un claro propósito social en los objetivos de su equipo directivo. En 2005, cuando Lee Scott y Rob Walton, que eran entonces CEO y presidente de Walmart, respectivamente, decidieron hacer de las cuestiones ambientales una prioridad, se pidió a los altos ejecutivos de la compañía que aplicaran sus excelentes habilidades estratégicas para construir un negocio más sostenible. La sostenibilidad se convirtió en una parte integral de cada conversación comercial dentro y fuera de la empresa. Walmart sigue evolucionando en esta área, pero a finales de 2012 había alcanzado su objetivo de reducir sus emisiones de carbono en un 20%, un año antes de lo previsto.

Durante mi tiempo en BP, la capacidad de tener éxito en entornos políticos y sociales desafiantes dependía igualmente de nuestra capacidad de aplicar el rigor analítico, la gestión de proyectos y las habilidades financieras de nuestros equipos a una amplia gama de cuestiones ambientales y sociales.

Involucrar radicalmente. Esto significa involucrarse en los términos de otra persona en lugar de los tuyos. El ejemplo más exitoso e innovador de esto durante mi tiempo en BP fue en la isla de Papúa, en Indonesia.

La empresa había adquirido un yacimiento de gas en Tangguh y estaba tratando de construir una planta de licuefacción para permitir la exportación de gas. Sin embargo, era una región en la que los conflictos étnicos y las demandas secesionistas superponían una historia de daños ambientales causados por las empresas mineras occidentales.

En este contexto, la innovación de BP fue establecer un panel asesor independiente para escuchar las preocupaciones de la comunidad, fomentar el debate, examinar las actividades de BP e informar de sus conclusiones públicamente y plenamente, todo ello sin ninguna influencia de BP. El panel fue presidido por el Senador George Mitchell, que había dirigido el proceso de paz de Irlanda del Norte, y el panel recibió sus propios recursos independientes.

El panel generó la credibilidad necesaria para construir la planta con éxito. No todo el mundo dentro de BP dio la bienvenida a un organismo independiente que pudiera revelar errores antes de que la empresa tuviera la oportunidad de solucionarlos. Sin embargo, en una situación como esta, la confianza solo se construye cuando usted está dispuesto a salir de su zona de confort y operar con transparencia radical. Las recompensas de este enfoque radical del compromiso son significativas. El evidencia muestra que la capacidad de una empresa para interactuar con éxito con las partes interesadas vale más del 20% en un rendimiento superior de acciones a lo largo de una década.

Encontrar soluciones a los mayores problemas sociales mundiales de hoy en día, desde el tabaquismo hasta el cambio climático hasta el obesidad — se basará en los recursos y la innovación de las empresas. Las empresas ganadoras del futuro serán aquellas que redefinan con éxito su propósito y desplieguen sus mejores equipos en la búsqueda de estos grandes desafíos sociales y ambientales.


John Browne
Via HBR.org

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