Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Apuestas por el futuro: las virtudes de los contratos contingentes

Muchas negociaciones colapsan sobre las diferencias de opinión sobre cómo se desarrollará el futuro. Las empresas deben darse cuenta de que a menudo es mejor apostar a eventos inciertos que discutir sobre ellos.
Apuestas por el futuro: las virtudes de los contratos contingentes

Recientemente, una productora de televisión intentó vender los derechos de sindicación de una popular comedia de situación a una emisora independiente en uno de los tres mayores mercados de radiodifusión de Estados Unidos. Ambas partes estaban ansiosas por cerrar el acuerdo, pero tenían expectativas muy diferentes sobre las calificaciones del programa. El productor confiaba en que la comedia tomaría al menos un 9% cuota de audiencia en su franja horaria de madrugada. La estación sintió que el espectáculo no conseguiría más de un 7% compartir. Porque cada punto de acción valía la pena$ 1 millón en ingresos publicitarios, la diferencia de expectativas se tradujo en ideas muy diferentes sobre lo que valían los derechos del espectáculo. Tras muchos debates acalorados, las negociaciones se rompieron. El productor perdió el mercado y la estación de televisión compró un programa menos atractivo para llenar su agenda.

La dinámica de negociación que se desarrolló entre el productor y la estación se produce con frecuencia en los negocios. Dos partes con intereses comunes no llegan a un acuerdo (sobre una venta, una fusión, una transferencia de tecnología) porque tienen expectativas diferentes sobre el futuro. Ambos confían tanto en su predicción, o desconfían tanto del pronóstico de la otra parte que se niegan a comprometerse. A medida que avanzan las negociaciones, la diferencia de opinión domina las discusiones y los intereses comunes se alejan de la vista.

Estos impases son difíciles de superar. Afortunadamente, sin embargo, a menudo se pueden evitar por completo utilizando un tipo de acuerdo sencillo, pero que con frecuencia se pasa por alto, llamado contrato contingente. Los términos de un contrato contingente no se finalizan hasta que se produce el hecho incierto en cuestión, la contingencia. Si el productor de televisión y la emisora, por ejemplo, hubieran utilizado un contrato contingente, la tarifa de licencia del programa no se habría fijado en el momento en que se firmó el acuerdo. En cambio, habría variado en función de las calificaciones reales del programa. Con un contrato contingente, las diferencias de opinión sobre eventos futuros no tienen que ser superadas; se convierten en el núcleo del acuerdo. Las empresas apuestan por el futuro en lugar de discutir sobre ello.

Las diferencias de opinión sobre eventos futuros no tienen que ser superadas; se convierten en el núcleo del contrato contingente.

En algunas áreas de negocio, como la compensación, por ejemplo, los contratos contingentes son comunes. Cuando un CEO acepta vincular su paga al precio de las acciones de su compañía, está entrando en un contrato contingente. Cuando un actor gana puntos en una película a cambio de un pago inicial más bajo, acepta un contrato contingente. Sin embargo, en muchas negociaciones comerciales, los contratos contingentes se ignoran o se rechazan sin control. ¿Por qué? Hay tres razones. En primer lugar, muchos negociadores simplemente desconocen la posibilidad de utilizar contratos contingentes. En segundo lugar, los contratos contingentes a menudo se consideran una forma de juego, algo que no debería hacerse en los negocios. En tercer lugar, la mayoría de las empresas carecen de una forma sistemática de pensar acerca de la formulación de tales contratos. Nuestro objetivo en este artículo es concienciar a los gerentes sobre los contratos contingentes, demostrando que tales acuerdos son apropiados y beneficiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales.

Convertir las diferencias en valor

Se solía suponer que las diferencias siempre eran fuente de discordia en las negociaciones, lo que limitaba la capacidad de las partes para llegar a un acuerdo. Sin embargo, en los últimos años, los estudiosos de la negociación han demostrado que las diferencias suelen ser constructivas. Proporcionan la base para compensaciones que pueden allanar el camino hacia acuerdos mutuamente beneficiosos. Sin embargo, cuando las diferencias tienen que ver con acontecimientos futuros inciertos que son de importancia crítica para ambas partes, las compensaciones se vuelven muy difíciles de hacer. Al convertir las diferencias en la base de una apuesta que ofrece ganancias potenciales a ambas partes, los contratos contingentes permiten a los negociadores evitar argumentos largos, costosos y a menudo inútiles. Los negociadores pueden centrarse en sus intereses mutuos reales, no en sus desacuerdos especulativos.

Considere cómo un contrato contingente podría haber cambiado el curso de uno de los casos antimonopolio más famosos (e infructuosos) del siglo. En 1969, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos presentó una demanda contra IBM, alegando comportamiento monopolístico. Más de una década después, el caso seguía estancado en litigios. Se han producido unos 65 millones de páginas de documentos y cada parte ha gastado millones de dólares en gastos legales. El Departamento de Justicia finalmente abandonó el caso en 1982, cuando quedó claro que la cuota dominante de IBM en el mercado informático se estaba erosionando rápidamente.

Durante los 13 años del caso, IBM y el Departamento de Justicia habían estado discutiendo esencialmente sobre las diferencias de expectativas. IBM supuso que su cuota de mercado disminuiría en los próximos años a medida que aumentara la competencia en el lucrativo mercado informático. El DOJ supuso que IBM, como monopolista, mantendría su cuota de mercado dominante en el futuro previsible. Debido a que ninguno de los dos consideraba válido el punto de vista del otro, ninguno de los dos se comprometería.

Un contrato contingente habría sido una forma eficiente y racional de resolver esta disputa. IBM y el gobierno podrían haber acordado, por ejemplo, que si en 1975 IBM todavía tenía al menos 70% del mercado —su participación en 1969— pagaría una multa fija y se despojaría de ciertas empresas. Sin embargo, si su cuota de mercado hubiera caído al 50%% o inferior, el gobierno no emprendería acciones antimonopolio. Si su cuota cayó entre el 50%.% y 70%, se ejecutaría otro plan de contingencia.

Construir un contrato de este tipo no habría sido fácil. Después de todo, había un número infinito de permutaciones factibles y habría que haber sacado muchos detalles. Pero habría sido mucho más racional —y mucho más barato— que los abogados de ambas partes dedicaran unas semanas a discutir sobre cómo estructurar un contrato contingente que pasar años presentando mociones, tomando declaraciones y revisando documentos. Sugeriríamos, entre paréntesis, que se podría haber tomado un curso similar en la disputa entre Microsoft y el gobierno de los Estados Unidos.

Para otro ejemplo de cómo los contratos contingentes pueden crear valor a partir de las diferencias, considere la situación a la que se enfrenta recientemente una prestigiosa firma de consultoría de gestión. Un gran conglomerado había contratado a la firma para ayudar a dar la vuelta a una división en apuros. Tras completar su análisis, la consultora se convenció de que los problemas de la división podían resolverse y creó un plan de respuesta detallado. Justo en ese momento, el cliente recibió un$ Oferta de 100 millones para la división, una oferta que consideró muy atractiva dados los problemas existentes de la división. La consultora argumentó enérgicamente que si el cliente seguía el plan de respuesta recomendado, la división podría venderse por aproximadamente$ 200 millones en dos años. Pero el cliente, más que un poco sospechoso de que lo que la consultora realmente quería eran otros dos años de honorarios elevados, vio la proyección optimista con escepticismo. No creía que el valor de la división aumentara en más de unos pocos millones de dólares, una cantidad que se habría compensado con las tarifas adicionales de consultoría, y aceptó la oferta sobre la mesa.

La consultora podría haber tenido más suerte si hubiera ofrecido un contrato contingente. Podría, por ejemplo, haber propuesto no cobrar honorarios por su trabajo si el cliente aceptara pagar a la consultoría 25% de cualquier importe superior$ 100 millones que recibió cuando vendió la división en dos años. Tal propuesta probablemente habría convencido al cliente de que los consultores confiaban en su plan de respuesta y estaban negociando de buena fe, eliminando así un importante obstáculo al acuerdo. La consultora ni siquiera consideró tal propuesta porque, como dijo después uno de sus socios, «no hacemos cosas así». Pero si la firma supiera que su consejo era sólido, habría ganado una suma considerable de dinero con el contrato contingente, tanto para sí misma como para su cliente.

Las empresas pueden llegar a conclusiones muy diferentes sobre muchos tipos de eventos futuros, desde precios y tipos de interés hasta cuotas de mercado y movimientos de la competencia. Siempre que existe tal diferencia, existe la oportunidad de elaborar un contrato contingente que ambas partes creen que es lo mejor para ellos.

Omitir sesgos

Es bien sabido que los negociadores están sujetos a varios sesgos que pueden distorsionar sus posiciones y sus decisiones. Muchas empresas hacen grandes inversiones en formación para intentar erradicar o, al menos, moderar estos sesgos. Pero por su naturaleza, los prejuicios son difíciles de erradicar; están incrustados en la forma en que funciona la mente humana. Los contratos contingentes ofrecen un enfoque diferente para resolver el problema del sesgo. Al permitir que cada parte apueste por su sesgo, los contratos eliminan los sesgos como fuentes de disputa y, en última instancia, tienen el efecto de cancelarlos por completo.

Considere, por ejemplo, uno de los sesgos más comunes que afectan a los negociadores: el exceso de confianza. Las empresas, al igual que los individuos, tienden a tener un grado irracional de confianza en sus propias capacidades y, como resultado, tienden a sobrestimar la probabilidad de lograr resultados positivos. En un contrato contingente, cada parte traduce sus suposiciones de confianza excesiva en una apuesta por el futuro. El resultado de la apuesta tiende a caer entre las dos posiciones extremas, creando un resultado racional sin requerir que ninguna de las partes sacrifique su firme sesgo.

Para ver cómo funciona esto, imagina que dos empresas, una con sede en Estados Unidos y la otra en Europa, están discutiendo el establecimiento de una empresa conjunta para comercializar el producto de la otra. La firma estadounidense confía en que podrá vender$ 50 millones del producto europeo durante el primer año, pero la firma europea cree que esa estimación es demasiado optimista. Del mismo modo, la empresa estadounidense se muestra escéptica ante la previsión de la firma europea de que venderá$ 50 millones del producto estadounidense. En lugar de discutir sobre las diferentes previsiones, las partes pueden aprovechar la confianza mutua (o el exceso de confianza) elaborando un contrato contingente en virtud del cual el porcentaje de propiedad de cada parte en la empresa depende de las ventas reales del primer año. Si ambos alcanzan sus objetivos, o si ambos los fallan en cantidades iguales, cada uno tendrá la mitad de la aventura. Pero si una parte pierde su objetivo por más que la otra, perderá el capital de su socio. Las recompensas, en otras palabras, se basan en el rendimiento real, no en predicciones sesgadas. Y como cada parte cree que su previsión de ventas es racional, ambas considerarán atractivo el contrato contingente.

Otro sesgo común en las negociaciones es el egocentrismo, que ocurre cuando los negociadores tienen percepciones egoístas sobre la imparcialidad de su posición. También en este caso, los contratos contingentes pueden aliviar la tensión y crear un resultado racional. Imagine dos grandes firmas tecnológicas, TechNorth y TechSouth. Aunque han tenido un historial de colaboración productiva, ahora están envueltos en una polémica disputa sobre quién es el propietario de los derechos de patente de una nueva tecnología potencialmente lucrativa. El sesgo egocéntrico hace que cada empresa crea que su posición es justa y correcta, lo que reduce la probabilidad de que cualquiera de ellas se comprometa.

Casos como este, que ocurren todo el tiempo en los negocios, a menudo terminan en los tribunales, lo que genera grandes costos, largas demoras y una enorme mala voluntad. Una mejor estrategia para TechNorth y TechSouth sería acordar con un árbitro independiente que revisaría las pruebas y llegaría a una decisión vinculante sobre la propiedad de la patente. El arbitraje es una forma de contrato contingente en el que la decisión del árbitro sirve de contingencia. Presentado con la opción de arbitraje, el egocentrismo de cada parte le lleva a suponer que el caso se resolverá a su favor. Si bien el arbitraje tiene muchos paralelismos con el sistema judicial, permite a cada parte creer que se han abordado sus preocupaciones sobre la equidad, evitando al mismo tiempo los costos y retrasos del litigio.

En efecto, los contratos contingentes permiten a los negociadores ser flexibles sin sentir que se han comprometido.

Los contratos contingentes contrarrestan los sesgos, en esencia, permitiéndolos. Establecen dos escenarios futuros contrastantes, cada uno de los cuales refleja los sesgos de una de las partes. Debido a que cada parte anticipa que su escenario será el que se desarrolla, cada una tiene un fuerte incentivo para aceptar el contrato. En efecto, los contratos contingentes permiten a los negociadores ser flexibles sin sentir que se han comprometido.

Nivelación del campo de juego

Muchas negociaciones se caracterizan por una información asimétrica: una parte sabe más que la otra. En las conversaciones de adquisición, por ejemplo, la empresa objetivo suele saber más sobre su negocio y su valor que el posible comprador. Esta asimetría pone al adquirente en desventaja, lo que aumenta las probabilidades de que puje demasiado por la empresa o que, temeroso de ser engañado, se aleje de un buen negocio.

Los contratos contingentes son una forma sencilla de nivelar el terreno de juego. Digamos, por ejemplo, que usted, el CEO de Big Co., está interesado en comprar la pequeña pero creciente empresa familiar, Little Co. Tus crunchers de números han creado una gama de valores posibles para Little Co., pero no sabes cuál es su verdadero valor. En lugar de arriesgarse a hacer una oferta excesivamente generosa, que puede garantizar que la adquisición nunca genere rendimientos reales, se formula un contrato contingente. Usted ofrece pagar a los propietarios de Little Co. un importe de referencia, en el extremo inferior del rango de valores proyectado, y luego establece una escala móvil de pagos adicionales basada en el rendimiento posterior a la adquisición de la empresa o en una auditoría posterior a la adquisición realizada por analistas financieros neutrales. El contrato contingente permite que la venta siga adelante, pero retrasa la determinación de las condiciones finales hasta que haya tenido la oportunidad de dirigir la empresa e inspeccionar los libros desde la perspectiva de un experto, hasta que, en otras palabras, la información se haya vuelto simétrica.

La asimetría de la información suele existir también en las empresas. Considere la hipotética empresa El-Tek.1 La división de audio de El-Tek posee una tecnología magnética que su división de imanes puede comercializar más eficazmente. Las dos divisiones altamente descentralizadas están negociando los términos de la transferencia de tecnología. La división Magnets, armada con información profunda sobre el mercado, espera que la tecnología obtenga beneficios anuales de entre$ 14 millones y$ 15 millones. La División de Audio, enamorada de la tecnología pero que carece de información sobre el mercado de los imanes, cree que el potencial de beneficios es mucho mayor, más de$ 40 millones. La División de Imanes divulga su información a la División de Audio, pero los gerentes de Audio sospechan que sus colegas han sesgado los datos. Las negociaciones se convierten en largas discusiones sobre las proyecciones y la transferencia se retrasa, en detrimento de la corporación en su conjunto.

El-Tek podría haber evitado la disputa animando a las divisiones a apostar por el resultado. En lugar de intentar convencer a los sospechosos gestores de Audio de que sus previsiones de beneficios eran irracionales, la División de Imanes podría haber ofrecido pagar una suma razonable por la tecnología, con la siguiente ventaja: Al audio se le acreditaría la mitad de las ganancias anuales obtenidas por encima de$ 25 millones. Si el grupo Audio creyera sus propias previsiones, consideraría que la oferta era justa y la aceptaría. El contrato contingente habría eliminado la barrera de la asimetría de la información.

Diagnosticar engaño

Lo que hace que la asimetría de la información sea tan incómoda para las empresas es que plantea la posibilidad de engaño. De hecho, el miedo al engaño puede ser un impedimento importante para todo tipo de acuerdos comerciales. Los contratos contingentes son un medio poderoso de descubrir el engaño y neutralizar sus consecuencias.

Los contratos contingentes pueden descubrir engaños y neutralizar sus consecuencias.

Consideremos el caso de una importante empresa de ropa estadounidense que había contratado para comprar una gran cantidad de suéteres para la próxima temporada de otoño a un fabricante extranjero. El acuerdo estipulaba que el fabricante era responsable de pagar los gastos de envío. Poco después de la firma del contrato, el gobierno estadounidense anunció un embargo sobre un tejido utilizado en los suéteres. Al comprador le preocupaba mucho que el buque de carga programado para llevar los jerséis no llegara antes de la fecha del embargo. El fabricante, por su parte, insistió en que el envío llegaría a tiempo.

Sin estar convencido, el comprador sugirió que la carga se enviara por vía aérea, una opción más rápida pero mucho más cara. El fabricante se negó a pagar el costo adicional, asegurando al comprador que no tenía nada que temer. Cada vez más desconfiado de los pronunciamientos inquebrantablemente confiables del fabricante, el comprador propuso un contrato contingente. El fabricante enviaría los jerséis por vía aérea, asegurando así su llegada antes de la fecha límite del embargo. A continuación, las compañías seguirían el progreso del barco programado para llevar los suéteres. Si el buque llegaba al puerto de EE. UU. antes de la fecha límite, el comprador pagaría el costo total del flete aéreo. Si llegaba tarde, el fabricante pagaría el costo.

Si el fabricante hubiera confiado honestamente en la fecha de llegada del barco, la propuesta del comprador habría encontrado extremadamente atractiva. Después de todo, ganar la apuesta lo habría liberado de la obligación contractual de pagar los gastos de transporte. Pero el fabricante rechazó rápidamente el contrato contingente y, en su lugar, contrapropuso enviar los suéteres por vía aérea, siempre que las partes dividieran el costo. El comprador aceptó esta oferta. Y resultó que el barco llegó tarde, tal como el fabricante sospechó sin duda que lo haría todo el tiempo.

Los contratos contingentes son particularmente útiles porque permiten a un negociador probar la veracidad de la otra parte de una manera no conflictiva. Si la empresa de ropa hubiera acusado directamente al fabricante de mentir, las pasiones se habrían inflamado y la relación entre las empresas se habría dañado, probablemente fatalmente. El contrato contingente les permitió llegar a un acuerdo amistoso, lo que permitió al fabricante salvar las apariencias y enseñarle una lección sobre la necesidad de un trato directo con su socio.

Reducción del riesgo

Los contratos contingentes implican apuestas, y apostar siempre es arriesgado, ¿verdad? equivocado. En algunos casos, apostar reduce el riesgo al compartirlo entre dos o más partes. Cuando un minorista, por ejemplo, acepta comprar un gran volumen de productos a un proveedor, corre el riesgo de que la demanda de los productos no satisfaga sus expectativas, dejándole un montón de productos sin vender. Puede moderar su riesgo ofreciendo al proveedor un contrato contingente: si las ventas de los productos superan las expectativas, le dará algunos beneficios adicionales al vendedor, pero si las ventas no cumplen las expectativas, el vendedor ofrecerá un reembolso por las unidades no vendidas. El reparto de las ganancias alcistas y las pérdidas a la baja reduce significativamente el riesgo del minorista. (Consulte la barra lateral «Riesgo de templado en el comercio minorista por catálogo»).

Apostar no siempre es arriesgado. En algunos casos, reduce el riesgo al compartirlo entre dos o más partes.

El uso de un contrato contingente para compartir el riesgo suele tener un beneficio adicional importante: crea un enorme fondo de comercio. Por un lado, el contrato proporciona una red de seguridad que limita las pérdidas de cada empresa en caso de que un acuerdo salga mal inesperadamente. Por otro lado, reduce la posibilidad de que una empresa gane una ganancia inesperada a expensas de la otra. Por lo tanto, un contrato contingente tiende a aumentar la confianza entre las partes, preparando el escenario para negociaciones mutuamente beneficiosas en el futuro.

Las empresas también pueden utilizar contratos contingentes para reducir el riesgo que asumen sus clientes cuando compran un producto nuevo y no probado. Una compañía farmacéutica, por ejemplo, a menudo tiene dificultades para atraer a los compradores —digamos los HMO— para que compren un nuevo medicamento en lugar de uno establecido. Debido a que es posible que los datos clínicos claros sobre la eficacia de un medicamento no surjan durante años, las HMO se arriesgan cada vez que cambian a un nuevo medicamento, incluso si el medicamento es más barato que el producto establecido. Una forma de superar las dudas del cliente es mediante un contrato contingente: la compañía farmacéutica puede ofrecer realizar un pago futuro a la HMO si los datos clínicos demuestran que el nuevo medicamento es menos beneficioso para los pacientes que el medicamento anterior. Al reducir el riesgo del cliente, el contrato permite a la compañía farmacéutica introducir su nuevo producto en el mercado de forma más eficaz.

Rendimiento motivador

El último, pero no menos importante, de los beneficios ofrecidos por los contratos contingentes es que motivan a las partes a desempeñarse en los niveles especificados contractualmente o por encima de ellos. Esa es la fuerza impulsora del uso de contratos contingentes en todo tipo de acuerdos de compensación, desde comisiones de venta hasta opciones sobre acciones. Los equipos deportivos y las empresas de entretenimiento utilizan habitualmente contratos contingentes para motivar a los atletas y artistas, en particular a aquellos que han mostrado falta de motivación en el pasado. (Consulte la barra lateral «Hacer que Dennis Rodman entre en el juego»).

Pero los contratos contingentes son útiles no solo para motivar a las personas. También pueden motivar a las empresas. Una empresa de relaciones públicas, por ejemplo, recientemente hizo un convincente argumento de venta a una empresa de software, alegando que sus servicios podrían duplicar las ventas de la empresa. La compañía de software quedó impresionada, pero había escuchado rumores de que la firma de RR.PP. a menudo presentaba a sus jugadores estrella en el punto de venta y luego entregaba el proyecto a subordinados menos talentosos. Un contrato contingente que basaba los honorarios de la compañía de software en cambios reales en las ventas hacía que la empresa de RR.PP. tuviera interés en utilizar su mejor talento en la cuenta. Al recompensar los resultados sobresalientes, los contratos contingentes motivan un desempeño sobresaliente.

Los puntos finos

Si bien creemos que los contratos contingentes son valiosos en muchos tipos de negociaciones comerciales, no son adecuados en todas las situaciones. Los gerentes deben tener en cuenta tres puntos:

  • En primer lugar, los contratos contingentes requieren interacción continua entre las partes. Después de todo, el resultado final del contrato no se determinará hasta algún momento después de la firma del acuerdo inicial. Por lo tanto, los negociadores deben considerar la naturaleza de su relación futura con la otra parte. Si las partes buscan una transacción al contado, o si hay una mala voluntad entre ambas, probablemente no deberían celebrar un contrato contingente.
  • En segundo lugar, los negociadores deben pensar en la aplicabilidad de un contrato. En virtud de un contrato contingente, es probable que una o más de las partes no reciban su valor total por adelantado. En algunos casos, el valor diferido puede representar una parte significativa del valor global. ¿Qué pasa si el perdedor de la apuesta se niega a pagar? ¿Qué debe hacer el ganador? Hay muchas formas de resolver tales problemas: colocar dinero en depósito de garantía, por ejemplo. Nuestro mensaje principal es que no apuestes si no puedes cobrar.
  • En tercer lugar, los contratos contingentes requieren transparencia. El evento futuro en el que apuesten las partes debe ser uno que ambas partes puedan observar y medir y que ninguna de las partes pueda manipular encubiertamente. Las apuestas vagas preparan el escenario para diferentes interpretaciones más adelante. Los términos de la apuesta deben estar claramente delimitados en el contrato.

Incluso en situaciones en las que los contratos contingentes serían razonables y atractivos, los negociadores pueden evitar utilizarlos como resultado de presiones organizativas. Por ejemplo, una empresa podría tener reglas estrictas que rijan el contenido de las ofertas realizadas en una negociación. O es posible que sus procedimientos de compensación para los negociadores no permitan aplazar el establecimiento de las condiciones clave del contrato. La flexibilidad y la incertidumbre inherentes a los contratos contingentes pueden entrar directamente en conflicto con tales reglas y procedimientos, lo que limita las opciones de los negociadores.

Animamos a los negociadores y a sus gerentes a dar un paso atrás y pensar si las políticas inflexibles les ayudan u obstaculizan la negociación de acuerdos productivos. En un mundo cada vez más incierto, los contratos contingentes flexibles pueden ser más racionales y menos riesgosos que los rígidos y tradicionales. Y, en cualquier caso, la elección no suele ser entre un contrato contingente y algún otro tipo de acuerdo; es entre un contrato contingente y ningún acuerdo.

1. Max H. Bazerman y Jeanne M. Brett, «El-Tek: una simulación de negociación bipartidista». Centro de Investigación de Resolución de Disputas, Universidad Northwestern, 1991. Este caso se puede obtener en www.kellogg.nwu.edu/research/disp_res/caselett.html.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.