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Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Lograr el pleno potencial de ganancias de cada relación con el cliente debe ser el objetivo fundamental de cada negocio. La lógica es tan simple como lo que es convincente: las ganancias de las relaciones con los clientes son la sangre salvaje de todas las empresas. Y, en el nivel más básico, estas ganancias se pueden aumentar de solo tres maneras. El primero es […]
Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Lograr todo el potencial de beneficio de cada relación con el cliente debe ser el objetivo fundamental de toda empresa. La lógica es tan simple como convincente: los beneficios de las relaciones con los clientes son el alma de todas las empresas. Y, en el nivel más básico, estos beneficios solo se pueden aumentar de tres maneras. La primera es adquirir nuevos clientes: aumentar el número de personas que utilizan un producto o servicio. El segundo es mejorar la rentabilidad de los clientes existentes, motivar a las personas a adoptar comportamientos que generen mayores rendimientos. La tercera es extender la duración de las relaciones con los clientes para mantener esos comportamientos mejorados durante más tiempo. Sin embargo, los modelos de negocio implícitos que impulsan las decisiones en la mayoría de las grandes empresas de hoy en día no se centran en alcanzar todo este potencial de beneficios. ¿Por qué? Porque esos modelos se forjaron antes de que ese enfoque fuera posible.

En varias coyunturas desde la era industrial, los avances tecnológicos y el aumento del acceso a la información han fomentado el desarrollo de nuevos modelos de gestión. Con el surgimiento de la era industrial a mediados del siglo XIX, por ejemplo, las empresas comenzaron a adoptar un productividad modelo. La innovación tecnológica en la fabricación, junto con la creación de canales de distribución regionales y nacionales, permitió a las organizaciones producir en masa productos para clientes más allá de sus mercados locales. Como resultado, la rentabilidad de una empresa empezó a depender de la escala de sus operaciones: su capacidad para lograr una producción y distribución rentables. Bajo este modelo, los gerentes se centraron en los costos y la capacidad.

Sin embargo, a finales de la década de 1960 y principios de los 70, con la reconstrucción de la infraestructura comercial de posguerra y el surgimiento de la competencia mundial, la capacidad comenzó a superar a la demanda. Se hizo necesario competir por los flujos de caja de los clientes adoptando un competitivo modelo de negocio. Utilizando por primera vez los datos de la industria y de la cuota de mercado disponibles, las empresas descubrieron una fuerte correlación entre el liderazgo en cuota de mercado y la rentabilidad. Por lo tanto, muchos directivos comenzaron a centrarse en alcanzar los puestos de liderazgo de cuota de mercado en sus industrias.

A mediados de la década de 1980, a medida que el entorno empresarial seguía evolucionando, el calidad nació modelo. Las empresas empezaron a explotar nuevas capacidades para recopilar y utilizar información para competir en la calidad de sus productos y servicios. Mediante el uso de nuevas técnicas de mejora continua de procesos, identificaron y redujeron los costos de reelaboración, ineficiencia y desperdicio. Las empresas también comenzaron a examinar los costes en los que incurrían los proveedores y los clientes en un esfuerzo por reducir los costes generales de los sistemas y aumentar la satisfacción del cliente. En una variedad de sectores, las organizaciones que aplicaron con éxito el modelo de calidad demostraron cómo se podía lograr un rendimiento financiero superior a pesar de tener una cuota de mercado inferior.

En cada época, los modelos de negocio predominantes describían con precisión los impulsores relevantes de la rentabilidad. Pero las capacidades necesarias para centrarse directamente en maximizar la rentabilidad de las relaciones con los clientes simplemente no existían. Hoy en día, utilizando las herramientas de información y tecnología disponibles actualmente, las empresas pueden vincular sus inversiones en las relaciones con los clientes directamente con los rendimientos que generan esos clientes. Por ejemplo, las empresas pueden identificar más fácilmente a los clientes que tienen el mayor potencial de mejora de beneficios, utilizar bases de datos para comprender las necesidades específicas de esos subsegmentos y aprovechar la fabricación y la entrega flexibles para ofrecer ofertas rentables adaptadas a cada subsegmento: ofertas tales como características del producto, descuentos de precios, arreglos de servicio y garantías de compra. Pueden integrar y orientar todas las funciones hacia la maximización de la rentabilidad del cliente. En otras palabras, las empresas ahora pueden optimizar lo que llamamos intercambio de valor: la relación entre el inversión financiera una empresa establece en particular las relaciones con los clientes y volver que los clientes generan por la forma específica que eligen responder a la oferta de la empresa.

El intercambio de valor como concepto no es nuevo. Los primeros en adoptar cada modelo de gestión anterior obtuvieron una rentabilidad superior porque, de hecho, estaban mejorando los intercambios de valor con sus clientes objetivo. Sin embargo, esas mejoras fueron solo subproducto de los esfuerzos por aumentar la productividad, crear diferenciación de productos o lograr una mayor calidad. Adoptar el intercambio de valor como enfoque directo: operar una empresa bajo un modelo de intercambio de valores—solo ahora es posible.

Las empresas que adoptan los principios del intercambio de valor operan en un campo de juego completamente nuevo.

Las empresas que adoptan los principios del intercambio de valor operan en un campo de juego completamente nuevo. Estas organizaciones no evalúan su desempeño basándose en comparaciones con las cifras del año pasado ni con sus competidores. No centran su tiempo y su dinero en métricas abstractas como la cuota de mercado, los índices de calidad o la satisfacción del cliente. Y no utilizan el poder de la tecnología de la información simplemente para impulsar sus funciones de marketing. En cambio, definen su base de clientes objetivo, cuantifican el valor actual y el valor potencial total de estas relaciones y comprometen a toda la empresa a cerrar la brecha entre ambos.

La brecha de pleno potencial

Incluso utilizando estimaciones conservadoras, la brecha entre el rendimiento actual y el potencial total de la mayoría de las empresas es enorme. Piense en las tres formas en que las empresas aumentan la rentabilidad de las relaciones con los clientes y considere las siguientes preguntas:

La brecha entre el rendimiento actual de la mayoría de las empresas y su rendimiento de pleno potencial es enorme.

1. ¿Qué porcentaje de tus clientes objetivo tienes actualmente? ¿Cuántas podría ¿tienes?

2. ¿Cómo se comportan sus clientes actualmente? ¿Qué pasa si exhiben el perfil de comportamiento ideal (por ejemplo, compran todas las líneas, las usan exclusivamente y pagan el precio completo)?

3. ¿Cuánto tiempo permanecen sus clientes en la empresa de media? ¿Qué pasa si siguen siendo clientes de por vida?

El trabajo realizado por una cadena canadiense líder de supermercados es un buen ejemplo. Recientemente, para comprender y cuantificar su brecha de potencial total, la empresa analizó la economía de la base de clientes de una tienda típica. (La tienda opera en un área con alrededor de 15.000 hogares, genera ingresos anuales de$ 25 millones, y obtiene un margen de beneficio operativo de 2%.)

En primer lugar, la empresa segmentó la base de clientes que rodeaba la tienda en tres categorías: compradores principales (aquellos que le dan a la tienda 80% o más de su negocio de comestibles); compradores secundarios (aquellos que gastan más de 10% pero menos de 50% de su presupuesto de comestibles en la tienda); y no compradores. El análisis mostró que los compradores primarios y secundarios de la tienda representaban menos de la mitad de los compradores en el área comercial de la tienda.

En segundo lugar, la empresa calculó el impacto en la rentabilidad de la tienda de pequeñas mejoras en los perfiles de comportamiento de los clientes existentes. Dada la estructura de costos fijos de una tienda de comestibles, el margen de contribución de cada dólar adicional gastado por un cliente puede generar diez veces el margen de beneficio neto de la tienda. Por lo tanto, la empresa descubrió que incluso pequeñas mejoras en cualquiera de los muchos comportamientos de los clientes generaban ganancias de rentabilidad muy significativas. Ampliación de la base de clientes en 2% con los compradores principales, por ejemplo, aumentaría la rentabilidad de la tienda en más de un 45%. Convertir solo 200 clientes secundarios en clientes principales aumentaría la rentabilidad en más de un 20%%. Vender un producto más a cada cliente aumentaría la rentabilidad en más de un 40%%. Persuadir a cada cliente para que sustituya dos artículos de la marca de la tienda por dos artículos de marca nacional cada vez que visiten la tienda aumentaría la rentabilidad en un 55%.%. Obviamente, generar varios de estos comportamientos en combinación aumentaría drásticamente la rentabilidad de las relaciones existentes con los clientes de la tienda.

En tercer lugar, la empresa examinó la duración media de sus relaciones con los clientes. La investigación sugirió una tasa anual de deserción superior al 20%%, lo que supone una duración prevista de menos de cinco años. Reducir esta tasa anual de deserción a un 10%% aumentaría la duración prevista a diez años.

El análisis mostró que cada uno de estos tres impulsores clave de beneficios de forma independiente representaba una gran oportunidad para mejorar los beneficios. Sin embargo, si se multiplican juntas, incluso pequeñas mejoras en las tres áreas significarían enormes aumentos en la rentabilidad de la tienda. Por ejemplo, ampliar la base de clientes en 2% con nuevos clientes principales y sustituir dos artículos de marca de tienda por dos artículos de marca nacional para cada visita de cliente y reducir la tasa de deserción de clientes en un 5%% aumentaría los beneficios brutos futuros en casi 300%.

Sin embargo, en lugar de centrarse directamente en estas oportunidades, la empresa, como la mayoría de las demás organizaciones, había prestado atención a objetivos más tradicionales, como la productividad, la cuota de mercado y la calidad. Como resultado, había pasado por alto la posibilidad de cerrar esta brecha de potencial mediante la optimización de los intercambios de valor para los clientes. Aunque los compradores secundarios, por ejemplo, tenían el potencial de generar muchos más ingresos, la inversión de la compañía en esas relaciones, que incluía sus horas de operación, esfuerzos por mantener limpia la tienda y descuentos de cupones, obviamente no era suficiente para atraer a estos clientes a comprar más exclusivamente en la tienda. Del mismo modo, la empresa no ofrecía intercambios óptimos a sus compradores poco frecuentes ni a los posibles clientes.

Un análisis similar en una serie de empresas revelará los mismos hallazgos: las empresas atienden a una fracción de sus clientes objetivo disponibles; los comportamientos de los clientes existentes no son ideales; y un sorprendente número de relaciones con los clientes no duran tanto como podrían. La brecha de potencial total en la mayoría de las empresas suele ser enorme porque los intercambios de valor no son óptimos.

Optimización del intercambio de valores

Un puñado de pioneros de diversas industrias han comenzado a explotar el potencial de beneficios de la optimización del intercambio de valores. Tomemos First USA, una empresa de servicios financieros con sede en Dallas, Texas. First USA es uno de los emisores de Visa y MasterCard de más rápido crecimiento del país. Desde su fundación hace una década, la compañía ha crecido a más de 40% al año. Ahora ha acumulado más de$ 12 mil millones en cuentas por cobrar totales, ocupando el quinto lugar en la industria. Utilizando el poder de la tecnología de la información, la empresa ha descubierto cómo centrarse en cientos de segmentos de clientes objetivo diferentes simultáneamente, con ofertas que se adaptan cuidadosamente a las necesidades individuales de cada segmento y a las posibles rentabilidades. En la actualidad, First USA amplía más de 750 ofertas de tarjetas de crédito diferentes. Cada una presenta una combinación diferente de variables: la tasa de interés anual, la cuota anual, el límite de crédito y características adicionales como el seguro de colisión. Los clientes ya no pagan ni reciben beneficios que no valoran; la inversión de la empresa en cada relación se diseña cuidadosamente mediante pruebas disciplinadas para generar el intercambio de valor óptimo.

Union Pacific es un ejemplo igualmente convincente. La compañía ha aplicado los principios del intercambio de valor al negocio ferroviario creando equipos multifuncionales y haciéndolos responsables de diseñar ofertas de servicios para clientes más grandes. Estos equipos analizan la brecha potencial total de cada cliente; comprenden qué cambios en el comportamiento de los clientes mejorarán las devoluciones. Además, tienen autoridad para actuar. Ningún elemento de una oferta (el número de vagones, horarios de trenes, tarifas o tiempos de tránsito) es sagrado. Los equipos utilizan cualquiera de estas variables según sea necesario para maximizar el valor a largo plazo de las relaciones con clientes que tienen el potencial de generar altos rendimientos.

La optimización del intercambio de valores es posible en cualquier tipo de empresa, aunque su implementación debe abordarse de forma diferente según la situación de la empresa. El comercio minorista de comestibles es un buen ejemplo de una industria que comienza a utilizar los datos y la tecnología emergentes para cerrar la brecha de potencial total. Muchas tiendas de comestibles están animando a los clientes a presentar una tarjeta de identificación al momento de la salida para rastrear y analizar sus comportamientos. Con el tiempo, a medida que los gerentes identifican segmentos de clientes con diferentes perfiles de comportamiento, pueden crear ofertas especiales dirigidas a crear cambios de comportamiento que mejoren los beneficios en segmentos de alto potencial. Por ejemplo, a los compradores principales que compran grandes cantidades de alimentos pero que no hay ayudas para la salud y la belleza (HBA) se les puede dar un paquete de cupones generados por computadora, impresos específicamente para ellos, que ofrecen 30% descuentos en artículos de HBA de marca de tienda. Según las normas de la industria, la oferta es radical: A 30% descuento equivale a todo el margen bruto del producto. Pero la inversión es sólida. Si estimula incluso pequeños aumentos en las compras continuas de HBA del cliente, puede generar aumentos significativos en el valor de la relación.

Gracias a los avances en los sistemas de bases de datos y la tecnología de mapeo, las tiendas de comestibles también pueden identificar clientes de alto potencial a los que no atienden y, por lo tanto, invertir en bolsas de valor diseñadas para ganar su negocio. Durante años, las tiendas de comestibles utilizaron datos brutos sobre el número de hogares atendidos para medir la cuota de mercado. Hoy en día, la cuota de mercado es cada vez menos relevante, ya que las tiendas pueden analizar más de cerca sus propias perspectivas de clientes. Por ejemplo, las tiendas de comestibles pueden registrar las matrículas de los coches estacionados en los estacionamientos de las tiendas rivales. A continuación, pueden introducir esa información en una base de datos disponible comercialmente que vincula matrículas con direcciones de calles, códigos postales e incluso información detallada sobre la geografía, hasta una parte de un bloque específico en un lado concreto de la calle. Un programa informático genera mapas de vecindarios fáciles de leer y codificados por colores que muestran los hogares individuales y sus patrones de compra.

Como resultado, las tiendas de comestibles pueden idear ofertas para ganar nuevos clientes casi calle por calle. Hoy en día, a los hogares a los que un tendero se ha dirigido como clientes de alto potencial (basado en un análisis de los ingresos, el tamaño de la familia y la proximidad a la tienda) a veces se les ofrece un incentivo en efectivo o de producto gratuito por valor de hasta$ 75 por visitar una tienda. Nuevamente, ofertas como esta pueden parecer radicales en una industria con presupuestos de marketing mínimos y un margen de beneficio neto de solo unos pocos puntos porcentuales: cuando se incluye el costo de la investigación de mercado y los esfuerzos de comunicación necesarios para encontrar y llegar a estos clientes, el costo real de la oferta mejorada es en realidad más de$ 100 por nuevo comprador adquirido. Sin embargo, esta inversión tiene mucho sentido si se tiene en cuenta que una nueva relación con un hogar típico puede aumentar la rentabilidad de la tienda en más de$ 500 al año. Aunque solo una parte de los hogares que reciben esta oferta permanece en la tienda, estas inversiones en adquisiciones generan rendimientos significativos.

Los términos precisos de los intercambios de valor diseñados por estos innovadores no son importantes. Lo importante es el principio que validan. En lugar de intentar mejorar el rendimiento centrándose en índices subjetivos como la satisfacción y la calidad del cliente, estas empresas están diseñando intercambios explícitos basados en la economía dura del comportamiento real de los clientes.

Una aclaración importante: ejemplos como First USA, Union Pacific y la tienda de comestibles no implican necesariamente un futuro individual en el que las empresas deben diseñar una oferta única para cada cliente posible. Las empresas que aprenden a maximizar sus intercambios de valor calculan los números y tipos de segmentos de clientes adecuados para la situación de sus organizaciones. Solo persiguen segmentos adicionales si el aumento potencial del beneficio es suficiente para justificar la inversión añadida. Estas empresas también identifican el grado óptimo de variación de una oferta dada evaluando cuidadosamente los rendimientos obtenidos en cada nueva bolsa, incluidos los costes ocultos de una mayor complejidad. En algunas empresas, la optimización del intercambio de valores puede dar lugar a menos segmentos y ofertas. En lugar de adaptar para adaptar, la atención se centra en encontrar el grado de segmentación y la variación de la oferta que maximice la rentabilidad.

Cerrando la brecha

Cerrar la brecha de potencial total requiere algo más que simplemente tomar una función de marketing diseñada en torno a un modelo de negocio obsoleto y potenciarlo con información y tecnología. Significa diseñar e instalar un sistema empresarial totalmente nuevo basado en el intercambio de valor. Esto, a su vez, significa repensar cuatro elementos básicos comunes a todos los modelos de negocio: estrategia de posicionamiento, gestión de inversiones, procesos operativos y alineación organizacional. Examinemos cómo los innovadores del intercambio de valores abordan cada una de estas cuatro áreas.

Estrategia de posicionamiento.

Una empresa no puede empezar a optimizar sus intercambios de valor sin respuestas claras a estas preguntas: ¿Qué necesidad está tratando de atender la empresa? ¿Quién está en el universo del cliente objetivo? ¿Cuál es el perfil de comportamiento ideal del cliente? ¿Qué tan grande es la brecha de potencial total? ¿Tiene la empresa los elementos de la oferta básica necesarios para alcanzar todo ese potencial?

Muchas empresas se basan en conceptos imprecisos como «industrias» o «mercado disponible» para definir a los clientes a los que pretenden servir. Sin embargo, para definir y comprender el rendimiento potencial total, una empresa debe especificar y analizar los segmentos de clientes objetivo con mucho más detalle. Este análisis va más allá de entender quién compra qué y comprender toda la gama de comportamientos que tienen un impacto en la rentabilidad. La empresa debe examinar comportamientos tales como la cuota de uso (el porcentaje del presupuesto total de un cliente para un artículo o servicio que el cliente gasta con la empresa); los costos del servicio (como crédito, garantía y servicio al cliente); el precio pagado (nivel de descuentos e incentivos); y las referencias (independientemente de si no el cliente ha remitido a otros clientes a la empresa). Una vez que la empresa ha definido este perfil de comportamiento ideal, puede calcular todo el potencial de sus clientes objetivo y su universo de prospectos. Mediante este análisis económico, los altos directivos pueden identificar los segmentos con mayor potencial de beneficio. A continuación, pueden centrar su atención en determinar las necesidades que deben satisfacerse para lograr el pleno potencial de beneficios de estos segmentos.

Una vez que una empresa ha definido el perfil de comportamiento ideal, puede calcular todo el potencial de sus clientes objetivo y su universo de prospectos.

Con esta información, la empresa debe poder proporcionar los tipos de ofertas que necesita para optimizar los intercambios de valor con cada segmento de alto potencial. Un supermercado de alto costo, por ejemplo, no puede esperar alcanzar un rendimiento máximo hasta que pueda ofrecer productos a precios competitivos, sin importar cuán poderosa sea su información sobre los perfiles de comportamiento de pleno potencial de los segmentos de clientes objetivo. Por lo tanto, la implementación del modelo debe comenzar con una estrategia de posicionamiento clara que defina tanto las oportunidades de pleno potencial (clientes objetivo, necesidades, comportamientos y valores) como las inversiones (elementos de oferta básica e infraestructura) necesarias para alcanzar este potencial.

Aunque Taco Bell no pertenece a un sector en el que las empresas puedan permitirse el lujo de recopilar datos sobre clientes individuales, el enfoque que utilizó la dirección para reposicionar esta división de PepsiCo proporciona una ilustración clásica de los principios del intercambio de valor. Hasta finales de la década de 1980, Taco Bell tenía una orientación genérica al mercado masivo. Históricamente, la comida rápida ha significado comidas y refrigerios convenientes, económicos y razonablemente satisfactorios. Así que, al igual que muchas otras organizaciones de este tipo, Taco Bell había definido su mercado objetivo solo por categorías demográficas y psicográficas amplias: consumidores de comida rápida de alta frecuencia (HFFFUs), en su mayoría de 13 a 24 años. Actuar sobre la creencia de que añadir nuevos elementos a su menú era la forma de atraer a esta amplia gama de consumidores había hecho que los sistemas operativos de Taco Bell se volvieran cada vez más complejos.

A finales de la década de 1980, el presidente y CEO John Martin decidió realizar un estudio más refinado de la base de clientes de Taco Bell. Dentro del amplio mercado de HFFFU previamente definido, Taco Bell identificó tres segmentos clave: personas que visitan Taco Bell al menos una vez a la semana, personas que visitan tan solo una vez al mes y personas que nunca son condescendientes de Taco Bell porque no les gusta la comida mexicana.

De estos tres segmentos, dos grupos distintos surgieron como clientes de alto potencial: pinchers —Los jóvenes de 18 a 24 años que usan Taco Bell con frecuencia pero de forma limitada, gastan una cantidad limitada en el almuerzo y compran un promedio de tres a cuatro productos de las ofertas de menor precio; y fanáticos de la velocidad—generalmente apresurados, parejas de dos ingresos o padres preocupados por el servicio rápido y la facilidad de uso junto con el sabor y la calidad de la comida, que visitan Taco Bell con menos frecuencia que los pinchers de centavos y también la usan de forma limitada. Los fanáticos de la velocidad generalmente compran elementos de menú de mayor precio que los pinchers de centavos; están menos preocupados por el precio que por la conveniencia.

Los directivos de Taco Bell descubrieron que estos dos grupos de HFFFUs representaban más de 70% del volumen de la empresa a pesar de que constituían menos del 30%% de la base de clientes. Basándose en ese descubrimiento, la compañía decidió reorientar a Taco Bell y centrarse explícitamente en aprovechar esas relaciones. En otras palabras, Taco Bell reposicionó toda su organización, hasta la redefinición de su concepto de negocio y la reingeniería de sus procesos centrales, para proporcionar lo que los fanáticos de la velocidad y los pinchers de centavos querían.

Utilizando su nueva comprensión de las necesidades de estos segmentos, la empresa creó el concepto FACT (comida rápida rápida, pedidos precisos, en un entorno limpio, a la temperatura adecuada) y racionalizó su menú. Para atraer a los fanáticos de la velocidad, Taco Bell inició un importante programa de velocidad de servicio que transformó todo el modelo de producción de un enfoque bajo demanda a un enfoque basado en inventario. Esta iniciativa dio lugar a un 54% aumento de la capacidad en horas pico y un 71% reducción de los tiempos de espera. Para atraer nuevos clientes objetivo y facilitar el acceso a los clientes existentes, la empresa también restó importancia a las capacidades de producción basadas en tiendas e invirtió en los canales de distribución múltiples (y flexibles) necesarios. Por ejemplo, comenzó a utilizar quioscos, carritos y mostradores además de los restaurantes tradicionales como puntos de acceso. Como resultado, Taco Bell estableció presencia en lugares tales como cafeterías universitarias, centros comerciales, aeropuertos y gasolineras. Para atraer a los que pellizcaran centavos, la compañía cambió su oferta de menú principal de platos de mayor precio a artículos de 59 centavos, 79 centavos y 99 centavos, reduciendo sus precios en 1988 a 25% por debajo de lo que habían sido en 1982.

Los esfuerzos de reposicionamiento de Taco Bell fueron extremadamente exitosos. Las ventas aumentaron de$ 1.600 millones en 1988 a$ 3.900 millones en 1993. Las ganancias aumentaron de$ 82 millones en 1988 a$ 253 millones en 1993. En 1994, las ventas de la compañía sumaron$ 4.500 millones de dólares y las ganancias superaron$ 273 millones. Hoy en día, el desafío para Taco Bell sigue siendo cerrar la brecha de potencial total con los clientes existentes y, al mismo tiempo, intentar atraer nuevos segmentos de alto potencial. La nueva línea de menús Border Light de la compañía, por ejemplo, tiene como objetivo atraer a un nuevo segmento de clientes interesados en alimentos más saludables.

Procesos de gestión de inversiones.

Una vez que se ha establecido la estrategia de posicionamiento amplia y se han establecido los elementos centrales del intercambio de valor, el siguiente desafío es diseñar un proceso de inversión para optimizar los intercambios de valor. Este paso plantea nuevas preguntas: ¿Cómo identifica los subsegmentos con los intercambios menos optimizados? ¿Qué proceso se debe utilizar para diseñar, probar y mejorar continuamente los intercambios de valor necesarios para cerrar la brecha de potencial total?

Hoy en día, todas las empresas tienen un proceso implícito para configurar los intercambios de valor de los clientes: cada cliente recibe un cierto nivel y tipo de inversión y genera un rendimiento correspondiente. Sin embargo, la mayoría de los altos directivos nunca han estudiado explícitamente estos intercambios ni el mecanismo que impulsa su diseño. Además, el proceso es invariablemente difícil de documentar. Es un subproducto de una variedad de programas y procedimientos ad hoc diseñados para otros fines que se han ido acumulando a lo largo de décadas. Además, las personas que diseñan los intercambios suelen estar repartidas en silos funcionales que rara vez se comunican o coordinan; trabajan individualmente para maximizar la eficiencia de sus funciones en lugar de colaborar para optimizar el diseño general o mejorar la entrega de los intercambios.

Hoy en día, las empresas deben empezar a utilizar un proceso disciplinado y multifuncional para configurar las ofertas que necesitan sus clientes objetivo. Dado un entorno competitivo en constante cambio, este proceso es la única forma de gestionar el enorme número de compensaciones y revisiones necesarias para lograr intercambios de valor óptimos de forma continua.

El nuevo enfoque de AT&T para optimizar sus intercambios de valor con prospectos de servicios residenciales de larga distancia ofrece un ejemplo convincente de una empresa que está cambiando a un proceso de inversión disciplinado. Antes de la década de 1990, AT&T gastaba cientos de millones de dólares al año tratando de atraer clientes potenciales para que usaran su servicio residencial de larga distancia. Sin embargo, debido a que AT&T carecía de los sistemas y datos necesarios para segmentar a los clientes potenciales y personalizar las ofertas, la mayoría de los clientes potenciales recibieron ofertas similares (como una oferta de descuento, un mensaje o materiales de comunicación) independientemente de sus necesidades específicas o de sus ingresos anuales. Trabajar en los departamentos de marketing, finanzas, asuntos jurídicos, operaciones de campo, procesamiento de datos y publicidad también hizo que el diseño y el campo de una variedad de ofertas resultaran lentas y difíciles. Además, AT&T, al igual que muchas empresas, carecía de la infraestructura necesaria (por ejemplo, la base de datos, las herramientas de aplicación y los sistemas de cálculo de costos) para utilizar un análisis económico obstinado para comprender y mejorar sus inversiones en relaciones potenciales. Como resultado, AT&T envió millones de solicitudes de correo directo en gran medida indiferenciadas varias veces al año instando a los clientes potenciales a cambiar de operador. Como en la mayoría de los esfuerzos por cambiar el comportamiento de los clientes, menos de 5% del tiempo y el dinero invertidos resultaron en la conversión de prospectos.

Sin embargo, en los últimos cuatro años, AT&T ha transformado tanto las ofertas que diseña para los prospectos residenciales como la forma en que interactúa con los prospectos. Las solicitudes de clientes potenciales de la empresa ya no son simples transacciones que se evalúan como eventos independientes. En cambio, AT&T emplea estrategias de inversión de subsegmentos altamente refinadas.

Las solicitudes de AT&T no son transacciones que se tratan una sola vez como eventos independientes, sino que son estrategias de inversión de subsegmentos refinadas.

En la actualidad, por ejemplo, los gerentes de AT&T complementan los datos de mercado disponibles con modelos predictivos para determinar qué segmentos de clientes potenciales y las bolsas de valor correspondientes probablemente produzcan el mayor retorno de la inversión. Luego, para cada segmento de alta prioridad, la compañía identifica las razones por las que un cliente potencial podría no firmar con el servicio residencial de AT&T, selecciona aquellos clientes potenciales que tienen más probabilidades de abandonar el servicio de un competidor e iniciar sesión en AT&T, y diseña, mediante pruebas disciplinadas, ofertas que atraerán a esos clientes potenciales a AT&T por la menor inversión posible. AT&T ahora diseña y ofrece cientos de ofertas personalizadas para clientes potenciales. Y el proceso no se detiene ahí. Supongamos, por ejemplo, que un cliente de alto potencial ha abandonado recientemente el servicio de AT&T. Los equipos multidisciplinarios planifican ahora una serie de hasta siete comunicaciones telefónicas y por correo con distintos mensajes e incentivos. El primer paso de la estrategia es enviar al desertor una carta que ofrezca un incentivo básico para volver a cambiarse. Si el cliente potencial no acepta la oferta, la empresa llamará ofreciendo un incentivo mayor. Si el cliente potencial sigue sin aceptar, AT&T hará algunas preguntas básicas sobre el servicio que se usa actualmente. AT&T registrará la nueva información y la utilizará para adaptar diferentes intercambios de valor diseñados para superar las barreras en cada subsegmento de clientes diferentes. El retorno de la inversión de cada bolsa se determina mediante una previsión cuidadosa del potencial económico de la relación de prospectos concreta frente al coste total de la estrategia de inversión necesaria para recuperar al prospecto.

AT&T también analiza cuidadosamente la pérdida de rendimiento en el intercambio de valor de cada prospecto; es decir, calcula el porcentaje de prospectos que no aceptan un intercambio revisado. Luego llama a estos prospectos y realiza entrevistas para identificar las razones del intercambio ineficaz. A través de este contacto, se introduce más información sobre el cliente potencial en la base de datos para analizarla y utilizarla posteriormente para diseñar un exchange más eficaz que obtenga un mayor retorno de la inversión. Por ejemplo, cuando AT&T descubrió que los prospectos hispanos no respondían bien a las ofertas comunicadas en inglés, la compañía probó e identificó estrategias de mayor ROI utilizando representantes telefónicos de habla hispana y literatura impresa en español. Al asegurarse de que la información que obtiene a través de estos esfuerzos no se pierde, es decir, creando un ciclo de retroalimentación para que la empresa aprenda de cada encuentro con un posible prospecto, AT&T puede mejorar continuamente sus intercambios de valor. También puede refinar continuamente la asignación de su inversión entre cientos de segmentos únicos de clientes potenciales. En lugar de establecerse por adelantado, el número y el tipo precisos de segmentos de clientes que merecen un tratamiento separado se convierten en subproductos de este proceso de mejora continua.

Con el objetivo de prospectos hispanos, AT&T identificó estrategias de mayor ROI mediante representantes telefónicos hispanohablantes.

¿El resultado final? Armadas con su nueva competencia, las posibles inversiones de AT&T se han vuelto mucho más productivas. La empresa atrae siete veces más clientes que en 1990. Solo en 1994, registró una ganancia neta de más de 1,2 millones de cuentas, al tiempo que redujo el coste por adquisición en más de $ 3. Además, 50% (frente a 5% en 1990) de los dólares invertidos en atraer prospectos ahora funcionan; es decir, persuaden a los clientes potenciales para que firmen.

La optimización del intercambio de valores es mucho más que un marketing de vanguardia. Es un proceso de aprendizaje interfuncional integrado. Las inversiones en herramientas de aplicación, tecnologías de bases de datos y sistemas de gestión que apoyan este proceso no se combinaron. Se diseñaron e integraron a medida para crear una capacidad patentada.

Procesos operativos.

La identificación de los intercambios de valor óptimos por sí sola no es suficiente. Una empresa debe ser capaz de entregarlos de manera eficiente y eficaz al cliente. Este siguiente paso plantea una serie de preguntas clave: ¿Qué configuración general de procesos se necesita para ofrecer intercambios de valor óptimos? ¿Cómo deben diseñarse los procesos individuales para conectar con esta capacidad de entrega global? ¿Cómo puede una empresa gestionar las compensaciones entre el intercambio de valor añadido y los costos de la complejidad operativa?

La mayoría de las empresas se esfuerzan por diseñar procesos operativos de clase mundial y luego averiguar qué tipos de intercambios de valor pueden ofrecer. Sin embargo, para lograr un rendimiento pleno, las empresas deben revertir esas acciones. Deben empezar por identificar los intercambios de valor óptimos y, a continuación, trabajar hacia atrás para diseñar los tipos de procesos necesarios para entregarlos. Al asignar los costes cuidadosamente, las empresas pueden garantizar que cualquier coste adicional de mayor complejidad operativa se justifique por una mayor rentabilidad de las relaciones.

Considere cómo una aerolínea estadounidense está empezando a alinear sus procesos operativos básicos para permitir una entrega coordinada de intercambio de valor multifuncional. Proporcionar el intercambio de valor necesario para aprovechar todo el potencial de un cliente de alto potencial (por ejemplo, un viajero frecuente que vuela en varias aerolíneas) requiere un esfuerzo coordinado entre las funciones principales de la aerolínea. Con el tiempo, las funciones de marketing, reservas, aeropuerto, a bordo, manejo de equipaje y agencia de viajes deben coordinarse para proporcionar al cliente el intercambio óptimo. Considere cómo abordó esta aerolínea la primera fase del rediseño, aunque solo es parcialmente durante la transición. Rediseñó los procesos de su centro de reservas para reducir costos y, al mismo tiempo, contribuir al desarrollo de un conjunto multifuncional de capacidades de intercambio.

Antes del esfuerzo de reingeniería, una llamada promedio en un centro de reservas típico costaba más de$ 3 para manejar. Debido a que los centros recibían unos 80 millones de llamadas al año, los costos totales ascendieron a unos$ 250 millones, y los costos laborales representan más de 80% de ese total. Solo una de cada diez llamadas dio lugar a una reserva; es decir, solo 10% de las personas que llamaron hicieron una reserva para comprar un billete más adelante. Solo 70% de las personas que llamaban que hacían reservas realmente seguían y compraban billetes a través de la aerolínea. De hecho, muchas personas que llamaban acababan comprando sus boletos a través de una agencia de viajes, a veces en la aerolínea a la que llamaban originalmente para obtener información y a veces en una aerolínea rival. Por lo tanto, en cada llamada, solo había un 7% posibilidad de vender un$ 150 entradas, lo que hace que la llamada promedio valga aproximadamente$ 10 en ingresos. Obviamente, incluso pequeños cambios en el comportamiento de los clientes tenían implicaciones significativas en los beneficios Si el agente de reservas pudiera hacer que la persona que llama hiciera una reserva, el valor esperado de la llamada inicial se multiplicaría por diez. Y, si el agente también pudiera vender el boleto mientras estaba en el teléfono, el valor esperado aumentaría en otros 40%.

La aerolínea decidió que no era la respuesta un esfuerzo de rediseño del proceso centrado únicamente en la reducción de costes. De hecho, en muchos centros, los esfuerzos anteriores de reducción de costos habían contribuido a reducir los rendimientos. Había menos personal disponible para responder a un número creciente de consultas, lo que provocaba insatisfacción de los clientes debido a los retrasos en el servicio. Además, a los agentes les resultaba difícil mantenerse al tanto de las estructuras tarifarias, restricciones y rutas cada vez más complejas, lo que limitaba su capacidad de ofrecer a los clientes el tipo de soluciones que aportarían un alto valor tanto al comprador como al vendedor.

En el rediseño inicial, la compañía se centró en mejorar su capacidad para adaptar el nivel y el tipo de inversión de cada persona que llama al centro de reservas con el fin de maximizar la rentabilidad probable. La empresa descubrió, por ejemplo, que aproximadamente la mitad de los clientes que llamaban a los centros estaban interesados en hacer reservas; eran potenciales generadores de ingresos. La otra mitad ya tenía reservas y quería información sobre cosas tales como la asignación de asientos, la comida y los requisitos de vuelo; no generaban ingresos. Para distinguir entre los dos grupos, la empresa instaló un sistema para que las personas que llamaban pudieran elegir pulsando números en sus teléfonos de marcación por tonos para indicar si querían reservas o información. De ese modo, se segmentarían automáticamente. Posteriormente, podrían clasificarse en diferentes flujos de tratamiento según su valor potencial.

A continuación, la aerolínea dividió a sus agentes de reservas en dos grupos: el grupo de ventas y el grupo de servicios. Daba a cada grupo objetivos específicos relacionados con los tipos de clientes que manejaban. De esta manera, los agentes se ocuparían de un solo tipo amplio de situación del cliente, desarrollando así una experiencia en la atención de un determinado tipo de llamada. Por ejemplo, la empresa desarrolló guiones para el grupo de ventas a fin de garantizar que los agentes proporcionaran la oferta óptima al cliente en función del perfil que aparecía cuando la persona que llamaba entraba en línea. Posteriormente, los agentes recibieron capacitación utilizando los scripts personalizados para aumentar su eficacia. Debido a que estas llamadas son de gran valor, la empresa podría relajar sus estándares de tiempo de llamada y permitir que los agentes dediquen más tiempo a una llamada en particular.

En la prueba inicial del proceso de reingeniería, la empresa logró mejoras drásticas en los beneficios. Aumentó las llamadas generadoras de ingresos en un 100%% y los ingresos medios de estas llamadas en un 50%%. Al mismo tiempo, la empresa redujo el costo promedio por llamada en un 35%.%. Multiplicados juntos, el logro de estos tres objetivos produjo más de 400% aumento de la contribución a los beneficios del centro de reservas: una mejora que fue en órdenes de magnitud superior a la cantidad que se habría obtenido con un enfoque de reducción de costos pura.

Bajo el modelo de intercambio de valores, la excelencia operativa se convierte en la capacidad de ofrecer el intercambio de valor objetivo de manera eficiente y eficaz. La transición a un conjunto integrado de procesos de entrega de intercambio de valor debe abordarse de manera coordinada pero por etapas. Con una visión general clara del objetivo deseado, los esfuerzos de reingeniería de procesos a corto plazo pueden tener un impacto potencialmente grande.

Alineación organizacional.

En la mayoría de los programas de cambio corporativo, es más fácil diseñar nuevos procesos operativos y herramientas tecnológicas que fomentar las actitudes y comportamientos adecuados en las personas necesarias para que funcionen. ¿Cómo puede una empresa motivar a los empleados de todos los niveles para que adopten las habilidades y actitudes necesarias para cumplir con los requisitos de estos nuevos procesos de optimización y entrega del intercambio de valores?

El desafío de realinear el comportamiento de los empleados es muy similar al desafío de lograr comportamientos de clientes plenamente potenciales. No es sorprendente que la clave para una alineación organizacional efectiva sea aplicar los mismos principios de intercambio de valores.

El desafío de realinear empleado comportamiento es estrechamente paralelo al desafío de realinear cliente comportamiento.

Los gerentes de la mayoría de las organizaciones hoy en día no piensan en gestionar a los empleados en términos de pleno potencial. De hecho, la mayoría de los directivos de alto nivel no pueden responder a preguntas de pleno potencial cuando el objeto de la consulta son sus empleados y no sus clientes: ¿Qué porcentaje de mi plantilla está constituido por empleados «objetivo» (en otras palabras, de alto potencial)? ¿Cuál es su perfil de comportamiento ideal? ¿Qué tan cerca están de ese perfil? ¿Qué tan cerca están los empleados de la permanencia ideal?

Creemos que la brecha de pleno potencial de los empleados en la mayoría de las organizaciones es tan significativa como la brecha de potencial total del cliente. Considere un estudio reciente en el Revista de Psicología Aplicada, en el que se examinaron las diferencias de productividad entre los 1 primeros% de todos los artistas intérpretes o ejecutantes de una variedad de organizaciones y de rendimiento promedio en estas mismas organizaciones (John E. Hunter, et. al., «Diferencias individuales en la variabilidad de la producción en función de la complejidad del trabajo», volumen 75, 1990). Para puestos de trabajo de baja complejidad (trabajadores de primera línea en un restaurante de comida rápida), los mejores resultados fueron 50% más productivos que los ejecutantes promedio. Para los puestos de trabajo de complejidad media (trabajadores de producción en una fábrica de alta tecnología), los de alto nivel fueron 85% más productivos que los ejecutantes promedio. Para puestos de trabajo de alta complejidad (asociado en un banco de inversión), los mejores resultados fueron 125% más productivos que los ejecutantes promedio. La brecha entre los que tienen un mejor desempeño y los que están en la parte inferior 1% fue aún más llamativo. Para trabajos de baja complejidad, los profesionales de alto nivel fueron 300% más productivos que los ejecutantes de nivel inferior. En el caso de los puestos de complejidad media, los de nivel superior fueron de 1.200% más productivos que los ejecutantes de nivel inferior. Para los trabajos de alta complejidad, las diferencias eran tan profundas que resultaban inconmensurables.

Las empresas no están preparadas para cerrar esa brecha. ¿Cuántas empresas pueden identificar con precisión los procesos básicos y las habilidades y comportamientos relacionados de los empleados necesarios para diseñar y ofrecer los intercambios de valor requeridos para los clientes? ¿Cuántas empresas identifican explícitamente las barreras para lograr comportamientos de pleno potencial de los empleados y luego diseñan «ofertas» (como salarios, capacitación y ascensos) para superar esas barreras? ¿Cuántas empresas «segmentan» su fuerza laboral para que puedan centrar su inversión en motivar los tipos de cambios de comportamiento que producirán los mayores rendimientos?

La mayoría de los sistemas de recursos humanos son profundamente incapaces de abordar cuestiones tan críticas. Al igual que sus contrapartes de clientes, los procesos de RRHH existentes son ineficaces e ineficientes porque invierten en las relaciones de los empleados con ofertas únicas en lugar de con intercambios de valor personalizados que reconocen los perfiles de comportamiento, necesidades, motivaciones y aspiraciones fundamentalmente diferentes de sus empleados.

Los procesos de recursos humanos invierten en las relaciones con los empleados con ofertas uniformes en lugar de intercambios de valor personalizados.

Federal Express ofrece un buen ejemplo de cómo una empresa está aplicando los principios del intercambio de valores para alinear a los empleados a medida que implementa un amplio proceso de optimización del intercambio de valores de los clientes. Hace varios años, Federal Express ganó el Premio Baldrige y también recibió un premio al Salón de la Fama del Marketing de la Asociación Americana de Marketing. Pero a pesar de estos honores, la empresa no se sentó en los laureles; se propuso mejorar aún más sus capacidades de gestión de las relaciones con los clientes.

Federal Express reconoció que sus intercambios de valor para clientes estaban siendo diseñados y entregados por muchas personas diferentes que no se comunicaban entre sí: los esfuerzos de correo directo provenían del personal de marketing; un grupo de precios fijaba los precios; el personal de ventas sobre el terreno hacía sus llamadas; los representantes de servicio al cliente contestó el teléfono; y el departamento de finanzas se encargaba de los créditos y los cobros. Después de que las pruebas piloto en el mercado demostraran que la instalación de un proceso de intercambio de valor para el cliente podía aumentar significativamente los beneficios, la empresa comenzó una implementación por etapas.

En primer lugar, FedEx creó un equipo compuesto por representantes de todos los grupos funcionales pertinentes. El equipo tenía la tarea de definir el proceso de optimización del intercambio de valores que se podía utilizar para gestionar los segmentos de clientes. Esto, a su vez, requería identificar tareas laborales específicas y roles y responsabilidades asociados. El equipo también identificó las herramientas tecnológicas que serían necesarias para permitir este flujo de trabajo operativo. Por último, dividió la base de clientes de FedEx en más de una docena de segmentos objetivo iniciales que podrían ser gestionados por equipos de segmentos dedicados.

En ese momento, FedEx sabía exactamente qué tipo de comportamiento de los empleados necesitaba para operar el nuevo proceso. Por lo tanto, la empresa procedió a identificar los intercambios de valor de los empleados necesarios para generar esos comportamientos. Para empezar, FedEx evaluó las competencias de sus empleados en función de los nuevos requisitos del proceso. A continuación, desarrolló una estrategia de inversión específica diseñada para alinear completamente a los equipos en torno a los nuevos comportamientos requeridos. Las inversiones adoptaron diversas formas, pero todas fueron concebidas y ejecutadas de forma integrada. FedEx creó nuevas descripciones de puestos de trabajo coherentes con los flujos de trabajo recién definidos. Estableció nuevas métricas de rendimiento, sistemas de evaluación del desempeño y mecanismos de reconocimiento y recompensa. Definía nuevas trayectorias profesionales. Reclutó a personas externas según sea necesario para cubrir puestos que requieren nuevas habilidades especializadas. La empresa también invirtió en una formación integral de habilidades para garantizar un alto nivel de competencia del equipo de segmentos. Por ejemplo, se creó una nueva posición de analista de segmentos para apoyar la gestión financiera de los programas de inversión del segmento. Estos analistas se sometieron a un programa intensivo de capacitación de cinco días para asegurarse de que tenían las habilidades técnicas necesarias y la comprensión esencial de sus tareas específicas de proceso. Debido a que las pruebas de mercado habían demostrado que millones de dólares podían depender de la eficacia de los empleados, la dirección de FedEx consideraba que las iniciativas de recursos humanos no eran costes sino como inversiones con rendimientos muy elevados y medibles.

Hoy en día, los equipos interdisciplinarios están demostrando los comportamientos necesarios para implementar este proceso crucial y trabajan con altos niveles de competencia, compromiso y moral.

Rediseñar cualquier elemento de un sistema empresarial plantea retos reales; abordar cuatro elementos representa una transformación fundamental. Sin embargo, a través de una cuidadosa planificación escalonada y la comprensión de las prácticas líderes relevantes, muchas empresas han atravesado con éxito transformaciones históricas con bajo riesgo y altos rendimientos.

En una industria tras una industria, la oportunidad de hoy es igual de clara. Ahora es posible que las empresas se centren directamente en alcanzar todo el potencial de las relaciones con los clientes. Hacerlo requerirá que los ejecutivos abandonen los modelos de gestión obsoletos. Pero, al igual que con los cambios anteriores en el pensamiento gerencial, aquellos que actúan temprano obtendrán recompensas desproporcionadas.


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