Aproveche el ciclo de vida del producto

La mayoría de los ejecutivos de marketing senior alerta y reflexiva están familiarizados con el concepto del ciclo de vida del producto. Incluso un puñado de presidentes corporativos exclusivamente cosmopolitanos y actualizados se han familiarizado con este concepto tentador. Sin embargo, una encuesta reciente que tomé de tales ejecutivos no encontró que ninguno que usó el concepto de forma estratégica […]
Aproveche el ciclo de vida del producto

La mayoría de los ejecutivos sénior de marketing atentos y atentos ya están familiarizados con el concepto del ciclo de vida del producto. Incluso un puñado de presidentes corporativos singularmente cosmopolitas y actualizados se han familiarizado con este tentador concepto. Sin embargo, una encuesta reciente que hice a tales ejecutivos encontró a ninguno que usara el concepto de manera estratégica de ninguna manera, y desafortunadamente pocos lo usaron de alguna manera táctica. Se ha mantenido, al igual que tantas teorías fascinantes en economía, física y sexo, una pieza de bagaje profesional notablemente duradera, pero casi totalmente desempleada y aparentemente desempleable, cuya presencia en la retórica de las discusiones profesionales agrega una legitimidad muy codiciada pero aparentemente inalcanzable a la idea de que la gestión de marketing es de alguna manera una profesión. Además, existe la sensación persistente de que el concepto del ciclo de vida añade brillo y credibilidad a la afirmación insistente en ciertos círculos de que el marketing está cerca de ser una especie de ciencia.1

El concepto del ciclo de vida del producto se encuentra hoy en día aproximadamente en la etapa en que la visión copernicana del universo se encontraba hace 300 años: mucha gente lo conocía, pero casi nadie parecía usarlo de forma eficaz o productiva.

Ahora que tanta gente conoce y de alguna manera comprende el ciclo de vida del producto, parece que es hora de ponerlo a trabajar. El objetivo de este artículo es sugerir algunas formas de utilizar el concepto de manera efectiva y de convertir el conocimiento de su existencia en un instrumento gerencial de poder competitivo.

Dado que el concepto ha sido presentado de forma algo diferente por diferentes autores y para diferentes audiencias, es útil repasarlo brevemente aquí para que cada lector tenga el mismo trasfondo para la discusión que sigue más adelante en este artículo.

Patrón histórico

La historia de vida de los productos más exitosos es la historia de su paso por ciertas etapas reconocibles. Se muestran en el Anexo I y se presentan en el siguiente orden:

Aproveche el ciclo de vida del producto

Anexo I Ciclo de vida del producto: toda la industria

Etapa 1. Desarrollo del mercado

Esto es cuando un nuevo producto se comercializa por primera vez, antes de que exista una demanda demostrada de él y, a menudo, antes de que se haya probado completamente técnicamente en todos los aspectos. Las ventas son bajas y se arrastran lentamente.

Etapa 2. El crecimiento del mercado

La demanda comienza a acelerarse y el tamaño del mercado total se expande rápidamente. También podría llamarse «etapa de despegue».

Etapa 3. Madurez del mercado

La demanda disminuye y crece, en su mayor parte, solo a la tasa de reemplazo y formación de nuevas familias.

Etapa 4. La caída del mercado

El producto comienza a perder atractivo para el consumidor y las ventas van a la baja, como cuando los latigazos de los buggy se pierden con la llegada de los automóviles y cuando la seda se pierde por el nailon.

Al ejecutivo de alerta se le ocurrirán rápidamente tres preguntas operativas:

  • Dada la propuesta de un nuevo producto o servicio, ¿cómo y en qué medida se puede predecir la forma y la duración de cada etapa?
  • Dado un producto existente, ¿cómo se puede determinar en qué etapa se encuentra?
  • Teniendo en cuenta todo este conocimiento, ¿cómo se puede utilizar eficazmente?

Una breve explicación adicional de cada etapa será útil antes de tratar estas preguntas en detalle.

Etapa de desarrollo

Llevar un nuevo producto al mercado está plagado de incógnitas, incertidumbres y riesgos frecuentemente incognoscibles. En general, la demanda debe «crearse» durante la fase inicial del producto fase de desarrollo del mercado. El tiempo que lleve esto depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos competitivos de una forma u otra. Una cura probada del cáncer no requeriría prácticamente ningún desarrollo del mercado; obtendría un apoyo masivo inmediato. Un supuesto sustituto superior para el proceso de fundición de esculturas a la cera perdida llevaría mucho más tiempo.

Si bien se ha demostrado una y otra vez que el desarrollo de nuevos productos debidamente orientado al cliente es una de las principales condiciones para el crecimiento de las ventas y los beneficios, lo que se ha demostrado de manera aún más concluyente son los costes devastadores y las frecuentes muertes asociadas con el lanzamiento de nuevos productos. Nada parece llevar más tiempo, costar más dinero, implicar más trampas, causar más angustia o romper más carreras que los programas de nuevos productos sinceros y bien concebidos. El hecho es que la mayoría de los productos nuevos no tienen ningún tipo de curva de ciclo de vida clásica. En cambio, tienen desde el principio una curva infinitamente descendente. El producto no solo no despega del suelo, sino que pasa rápidamente bajo tierra, a seis pies por debajo.

Por lo tanto, no es de extrañar que algunas empresas desilusionadas y muy quemadas hayan adoptado recientemente una política más conservadora, lo que yo llamo la «política de manzanas usadas». En lugar de aspirar a ser la primera empresa en ver y aprovechar una oportunidad, evitan sistemáticamente ser la primera. Dejan que otros den el primer bocado de la supuestamente jugosa manzana que les separa. Dejan que otros sean pioneros. Si la idea funciona, rápidamente siguen su ejemplo. Dicen, en efecto, «El problema de ser pionero es que los indios matan a los pioneros». Por lo tanto, dicen (mezclando bien sus metáforas): «No tenemos que comer el primer bocado de la manzana. El segundo es lo suficientemente bueno». Están dispuestos a comerse una manzana usada, pero intentan estar lo suficientemente alerta para asegurarse de que solo se use un poco, que al menos reciba el segundo bocado grande, no el décimo escaso.

Etapa de crecimiento

La característica habitual de un nuevo producto exitoso es el aumento gradual de su curva de ventas durante la fase de desarrollo del mercado. En algún momento de este aumento se produce un marcado aumento de la demanda de los consumidores y las ventas despegan. La explosión está en marcha. Este es el comienzo de la Etapa 2: la etapa de crecimiento del mercado. En este punto, los competidores potenciales que han estado observando los acontecimientos durante la Fase I se lanzan a la refriega. Los primeros en entrar son generalmente aquellos con una «política de manzana usada» excepcionalmente efectiva. Algunos entran en el mercado con copias al carbono del producto original. Otros realizan mejoras funcionales y de diseño. Y en este punto comienza a desarrollarse la diferenciación entre productos y marcas.

La consiguiente lucha por el patrocinio del consumidor plantea al productor originario un conjunto de problemas totalmente nuevo. En lugar de buscar formas de hacer que los consumidores prueba el producto, el originador se enfrenta ahora al problema más convincente de hacer que prefiero su marca. Por lo general, esto requiere cambios importantes en las estrategias y métodos de marketing. Sin embargo, las políticas y tácticas que se adopten ahora no serán libremente la única elección del productor original, ni tan experimentales como podrían haber sido durante la Fase I. La presencia de competidores dicta y limita lo que se puede probar fácilmente, como, por ejemplo, probar cuál es el mejor nivel de precio o el mejor canal de distribución.

A medida que se acelera el ritmo de aceptación de los consumidores, por lo general resulta cada vez más fácil abrir nuevos canales de distribución y puntos de venta minoristas. El consiguiente llenado de los oleoductos de distribución generalmente hace que las ventas de fábricas de toda la industria aumenten más rápidamente que las ventas en tiendas. Esto crea una impresión exagerada de oportunidad de lucro que, a su vez, atrae a más competidores. Algunos de ellos empezarán a cobrar precios más bajos debido a los avances posteriores en la tecnología, los atajos de producción, la necesidad de tomar márgenes más bajos para conseguir la distribución,. Todo esto con el tiempo lleva ineludiblemente a la industria al umbral de una nueva etapa de competencia.

Etapa de madurez

Esta nueva etapa es la fase de madurez del mercado. La primera señal de su advenimiento es la evidencia de la saturación del mercado. Esto significa que la mayoría de las empresas de consumo u hogares que son prospectos de ventas serán propietarios o utilizarán el producto. Las ventas ahora crecen a la par con la población. No es necesario llenar más canalizaciones de distribución. La competencia de precios se vuelve intensa ahora. Los intentos competitivos de lograr y mantener la preferencia de marca ahora implican diferenciaciones cada vez más finas en el producto, en los servicios de atención al cliente y en las prácticas promocionales y las afirmaciones que se hacen sobre el producto.

Normalmente, la etapa de madurez del mercado obliga al productor a concentrarse en mantener sus puntos de distribución, conservar su espacio en las estanterías y, al final, tratar de asegurar una distribución aún más intensiva. Mientras que durante la fase de desarrollo del mercado el originador dependía en gran medida de los esfuerzos positivos de sus minoristas y distribuidores para ayudar a vender su producto, los minoristas y distribuidores se habrán reducido con frecuencia a ser expositores de mercancías y tomadores de pedidos. En el caso de los productos de marca en particular, el originador debe comunicarse ahora, más que nunca, directamente con el consumidor.

La etapa de madurez del mercado suele requerir un nuevo tipo de énfasis en competir más eficazmente. El originador se ve cada vez más obligado a apelar al consumidor sobre la base del precio, las diferencias marginales del producto o ambas cosas. Dependiendo del producto, los servicios y las ofertas ofrecidas en relación con él suelen ser las formas de diferenciación más claras y efectivas. Más allá de esto, se intentará crear y promover distinciones de productos finos a través del embalaje y la publicidad, y de atraer a segmentos especiales del mercado. La etapa de madurez del mercado puede atravesarse rápidamente, como en el caso de la mayoría de las modas de moda femenina, o puede persistir durante generaciones sin que el consumo per cápita aumente ni disminuya, como en el caso de productos básicos como el calzado de hombre y los sujetadores industriales. O la madurez puede persistir, pero en un estado de disminución per cápita gradual pero constante, como en el caso de la cerveza y el acero.

Fase de descenso

Cuando la madurez del mercado disminuye y, en consecuencia, llega a su fin, el producto entra en la fase 4: caída del mercado. En todos los casos de madurez y declive, la industria se transforma. Pocas empresas son capaces de capear la tormenta competitiva. A medida que la demanda disminuye, el exceso de capacidad que ya era evidente durante el período de madurez se vuelve endémico. Algunos productores ven implacablemente la letra en la pared, pero sienten que con la gestión adecuada y la astucia serán uno de los supervivientes después del diluvio en toda la industria que tan claramente prevén. Para acelerar el eclipse de sus competidores directamente o para asustarlos para que se retiren voluntariamente de la industria, inician una variedad de tácticas agresivamente depresivas, proponen fusiones o compras y, en general, participan en actividades que hacen la vida ingratamente onerosa para todas las empresas y hacen que la muerte sea consecuencia inevitable para la mayoría de ellos. Algunas empresas sí capean la tormenta, manteniendo la vida a través del constante descenso que ahora caracteriza claramente a la industria. La producción se concentra en menos manos. Los precios y los márgenes se deprimen. Los consumidores se aburren. Los únicos casos en los que se alivia este aburrimiento y la eutanasia gradual son donde el estilo y la moda juegan un papel renovador constante.

Importancia de la planificación previa

Saber que la vida de los productos y servicios exitosos se caracteriza generalmente por algo parecido al patrón ilustrado en el Anexo I puede convertirse en la base de políticas y prácticas importantes para dar vida. Uno de los mayores valores del concepto de ciclo de vida es para los gerentes a punto de lanzar un nuevo producto. El primer paso para ellos es intentar prever el perfil del ciclo del producto propuesto.

Al igual que con tantas cosas en los negocios, y quizás de forma única en el marketing, es casi imposible hacer sugerencias útiles universalmente sobre cómo gestionar los asuntos. Sin duda, resulta especialmente difícil proporcionar consejos muy útiles sobre cómo prever o predecir la pendiente y la duración de la vida útil de un producto. De hecho, es precisamente porque la orientación diaria tan pequeña es posible en cualquier cosa, y porque ninguna lista de verificación ha sido muy útil para nadie durante mucho tiempo, la administración de empresas probablemente nunca será una ciencia, siempre un arte, y pagará recompensas excepcionales a los gerentes con raras talento, energía enorme, nervio férreo, gran capacidad para asumir responsabilidades y asumir responsabilidades.

Pero esto no significa que no se puedan o no deban realizarse esfuerzos útiles para intentar prever la pendiente y la duración de la vida útil de un nuevo producto. El tiempo dedicado a intentar este tipo de previsión no solo ayuda a garantizar que se adopte un enfoque más racional en la planificación y comercialización de productos; además, como se demostrará más adelante, puede ayudar a crear un valioso plazo de entrega para importantes movimientos estratégicos y tácticos una vez que el producto salga al mercado. Específicamente, puede ser de gran ayuda para desarrollar una serie ordenada de movimientos competitivos, para expandir o alargar la vida útil de un producto, para mantener una línea de productos limpia y para eliminar a propósito productos viejos costosos y moribundos.2

Posibilidades de fracaso…

Como se ha señalado anteriormente, la longitud y la pendiente de la etapa de desarrollo del mercado dependen de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adecuación a las necesidades del cliente y de la presencia de sustitutos competitivos.

Cuanto más singular o distintiva sea la novedad del producto, más tiempo se tarda en despegar con éxito. El mundo no se abre camino automáticamente hacia el hombre con la mejor ratonera.3 Hay que decir, mimarse, seducir, seducir, enamorar e incluso sobornar al mundo (como, por ejemplo, cupones, muestras, ayudas de aplicación gratuitas y similares). Cuando la novedad del producto es distintiva y el trabajo para el que está diseñado es único, el público generalmente lo percibirá menos como algo que claramente necesita o quiere.

Esto dificulta especialmente la vida del innovador. Tendrá más dificultades que las habituales para identificar las características de su producto y aquellas que apoyan temas o dispositivos de comunicación que implican valor para el consumidor. En consecuencia, cuanto más distintiva sea la novedad, mayor será el riesgo de fracaso como resultado de la insuficiencia del capital de trabajo para mantener un largo y frustrante período de creación de clientes solventes suficientes para hacer que la propuesta sea rentable, o de la incapacidad de convencer a los inversores y banqueros de que deberían poner más dinero.

En cualquier situación particular, cuantas más personas participen en la toma de una única decisión de compra de un nuevo producto, más se verá la fase I. Así, en la industria de materiales de construcción altamente fragmentada, por ejemplo, el éxito tarda un tiempo excepcionalmente largo en afianzarse; y una vez que se afianza, tiende a mantenerse tenazmente durante mucho tiempo, a menudo demasiado tiempo. Por otro lado, los artículos de moda se engancharon claramente más rápido y duran más corto. Pero debido a que la moda es tan poderosa, recientemente algunas empresas de lo que a menudo parecen las industrias menos influenciadas por la moda (máquinas herramienta, por ejemplo) han acortado la etapa de desarrollo del mercado introduciendo elementos de moda de diseño y embalaje en sus productos.

¿Qué factores tienden a prolongar la fase de desarrollo del mercado y, por lo tanto, aumentan el riesgo de fracaso? Cuanto más complejo es el producto, más distintiva es su novedad, menos influenciada por la moda, mayor es el número de personas que influyen en una sola decisión de compra, más costosa y mayor es el cambio necesario en la forma habitual de hacer las cosas del cliente; estas son las condiciones que más probablemente se ralentizarán las cosas se levantan y crean problemas.

… vs. posibilidades de éxito

Pero los problemas también crean oportunidades para controlar las fuerzas que se generan contra el éxito de los nuevos productos. Por ejemplo, cuanto más nuevo sea el producto, más importante será para los clientes tener una primera experiencia favorable con él. La novedad crea una cierta visibilidad especial para el producto, con un cierto número de personas que se paran al margen para ver cómo lo hacen los primeros clientes. Si su primera experiencia es desfavorable de alguna manera crucial, esto puede tener repercusiones muy desproporcionadas con respecto al grado real de incumplimiento de las expectativas de los clientes. Pero una primera experiencia o aplicación favorable, por la misma razón, obtendrá mucha publicidad desproporcionadamente favorable.

La posibilidad de una desilusión exagerada con una primera experiencia deficiente puede plantear cuestiones vitales sobre los canales de distribución adecuados para un nuevo producto. Por un lado, el lanzamiento exitoso del producto puede requerir tener, como en el caso de, digamos, los primeros días de las lavadoras domésticas, muchos minoristas que puedan brindar a los consumidores una ayuda considerable en la correcta utilización del producto y, por lo tanto, ayudar a asegurar una primera experiencia favorable para esos compradores. Por otro lado, los canales que proporcionan este tipo de ayuda (como las pequeñas tiendas de electrodomésticos de barrio en el caso de las lavadoras) durante la etapa de desarrollo del mercado pueden no ser los que mejor puedan comercializar el producto más exitosamente más adelante cuando se ayuda a crear y tranquilizar personalmente a los clientes menos importante que la amplia distribución de productos. En la medida en que las decisiones del canal durante esta primera fase sacrifiquen algunos de los requisitos de la fase de desarrollo del mercado a algunos de los requisitos de las etapas posteriores, la tasa de aceptación del producto por parte de los consumidores al principio puede retrasarse.

Al entrar en la fase de desarrollo del mercado, las decisiones sobre precios suelen ser especialmente difíciles de tomar para el productor. ¿Debería fijar un precio inicialmente alto para recuperar rápidamente su inversión, es decir, «descremar la crema», o debería fijar un precio bajo para desalentar la competencia potencial, es decir, la «exclusión»? La respuesta depende de la estimación del innovador sobre la duración probable del ciclo de vida del producto, el grado de protección de patente que probablemente disfrutará el producto, la cantidad de capital necesario para despegar el producto, la elasticidad de la demanda durante los primeros años de vida del producto y muchos otros factores. La decisión que finalmente se tome puede afectar no solo a la velocidad a la que el producto se impacte al principio, sino incluso a la duración de su vida útil total. Por lo tanto, algunos productos que tienen un precio demasiado bajo al principio (en particular los artículos de moda, como la camisola o el saco, hace unos años) pueden ponerse de moda tan rápidamente que se conviertan en modas pasajeras de corta duración. Una tasa más lenta de aceptación de los consumidores a menudo puede prolongar sus ciclos de vida y aumentar los beneficios totales que generan.

La pendiente real, o el ritmo de la etapa de crecimiento, depende de algunas de las mismas cosas que el éxito o el fracaso de la Etapa I. Sin embargo, el grado en que la exclusividad de las patentes puede desempeñar un papel fundamental a veces se olvida inexplicablemente. Con más frecuencia de lo que cabría esperar, los titulares de posiciones sólidas en materia de patentes no reconocen ni la virtud para el desarrollo del mercado de poner sus patentes a disposición de los competidores ni las posibilidades que destruyen el mercado de no controlar más eficazmente el uso de dichos productos por parte de sus competidores.

En términos generales, cuantos más productores haya de un nuevo producto, más esfuerzo se dedican a desarrollar un mercado para él. Es muy probable que el resultado neto sea un crecimiento más rápido y pronunciado del mercado total. La cuota de mercado del originador puede caer, pero sus ventas totales y beneficios pueden aumentar más rápidamente. Ciertamente, este ha sido el caso en los últimos años de la televisión en color; el afán de RCA por poner sus tubos a disposición de los competidores refleja su reconocimiento del poder de los números sobre el poder del monopolio.

Por otro lado, el hecho de que no se establecieran ni se aplicaran normas de calidad adecuadas en los primeros días de los vasos y vasos de poliestireno y polietileno produjo productos tan descuidados e inferiores que tardó años en recuperar la confianza del consumidor y reactivar el patrón de crecimiento.

Pero tratar de ver de antemano cuál podría ser el patrón de crecimiento de un producto no es muy útil si no se distingue entre el patrón de la industria y el patrón de la empresa única, para su marca en particular. Es casi seguro que el ciclo de la industria será diferente del ciclo de las empresas individuales. Además, el ciclo de vida de un producto determinado puede ser diferente para distintas empresas de la misma industria en el mismo momento y, ciertamente, afecta de forma diferente a las distintas empresas del mismo sector.

Cargas del originador

La empresa que más está en juego es el productor original, la empresa que lanza un producto completamente nuevo. Esta empresa generalmente soporta la mayoría de los costos, las tribulaciones y, ciertamente, los riesgos de desarrollar tanto el producto como el mercado.

Presión competitiva

Una vez que el innovador demuestra durante la etapa de desarrollo del mercado que existe una demanda sólida, ejércitos de imitadores se apresuran a capitalizar y ayudar a crear el boom que se convierte en la etapa de crecimiento del mercado o despegue. Como resultado, si bien un crecimiento excesivamente rápido caracterizará ahora la demanda total del producto, para la empresa originaria su etapa de crecimiento paradójicamente se trunca ahora. Tiene que compartir el boom con los nuevos competidores. Por lo tanto, el ritmo potencial de aceleración de su propio despegue disminuye y, de hecho, puede que no dure tanto como el de la industria. Esto ocurre no solo porque hay tantos competidores, sino, como hemos señalado anteriormente, también porque los competidores suelen aportar mejoras de productos y precios más bajos. Si bien estos desarrollos ayudan en general a mantener la expansión del mercado, restringen en gran medida la tasa de crecimiento de la empresa originaria y la duración de su etapa de despegue.

Todo esto puede ilustrarse comparando la curva del Anexo II con la del Anexo I, que muestra el ciclo de vida de un producto. Durante la etapa I de la prueba I, por lo general solo hay una empresa, la creadora, aunque toda la exposición representa a toda la industria. En la fase I, el creador es toda la industria. Pero en la etapa 2 comparte la industria con muchos competidores. Por lo tanto, si bien el Anexo I es una curva de la industria, su etapa I representa solo las ventas de una sola empresa.

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Anexo II Ciclo de vida del producto: empresa originaria

El Anexo II muestra el ciclo de vida de la marca del creador: su propia curva de ventas, no la de la industria. Se puede ver que entre el primer y el segundo año sus ventas están aumentando tan rápidamente como las de la industria, pero después del segundo año, mientras las ventas de la industria del Anexo I siguen en vigorosa expansión, la curva de ventas del autor en el Gráfico II ha comenzado a frenar su ascenso. Ahora está compartiendo el boom con una gran cantidad de competidores, algunos de los cuales están mucho mejor posicionados ahora que él.

Squeeze de beneficios

En el proceso, el originador puede comenzar a encontrarse con una seria presión en sus márgenes de beneficio. El Anexo III, que muestra los beneficios por unidad de las ventas del originador, ilustra este punto. Durante la fase de desarrollo del mercado sus beneficios por unidad son negativos. El volumen de ventas es demasiado bajo a los precios existentes. Sin embargo, durante la fase de crecimiento del mercado, las ganancias unitarias aumentan a medida que aumenta la producción y disminuyen los costos de producción unitarios. Los beneficios totales aumentan enormemente. Es la presencia de beneficios tan exuberantes lo que atrae y, en última instancia, destruye a los competidores.

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Anexo III Ciclo de vida de la contribución a los beneficios unitarios: empresa originaria

En consecuencia, mientras que (1) las ventas de la industria pueden seguir aumentando considerablemente (como en el punto del año 3 del Anexo I), y (2) mientras que las ventas de la empresa originaria pueden haber empezado a disminuir notablemente en el mismo momento (como en el Gráfico II), y (3) mientras que en este momento los beneficios totales de la originadora pueden seguir aumentando debido a que su volumen de ventas es enorme y tiene una ligera tendencia al alza, sus ganancias por unidad a menudo habrán tomado un rumbo drástico a la baja. De hecho, a menudo lo habrán hecho mucho antes de que la curva de ventas se aplanara. Habrán rematado y comenzado a disminuir tal vez alrededor del punto del año 2 (como en el Anexo III). En el momento en que las ventas del originador empiecen a aplanarse (como en el punto del año 3 del Anexo II), los beneficios unitarios pueden estar llegando a cero (como en el Anexo III).

En este punto hay más competidores en la industria, la tasa de crecimiento de la demanda de la industria se ha desacelerado un poco y los competidores están recortando los precios. Algunos lo hacen para hacer negocios, y otros lo hacen porque sus costos son más bajos debido a que sus equipos son más modernos y productivos.

La etapa 3 de la industria, la madurez, suele durar mientras no haya sustitutos competitivos importantes (como, por ejemplo, aluminio para el acero en latas de «hojalata»), ni cambios drásticos en los sistemas de valores influyentes (como el fin de la modestia femenina en la década de 1920 y la consiguiente destrucción del mercado de velos) ), no hay cambios importantes en las modas dominantes (como la forma femenina de reloj de arena y el final de la cintura), ni cambios en la demanda de productos primarios que utilizan el producto en cuestión (como el efecto de la disminución de la nueva expansión de las vías férreas sobre la demanda de ligaduras de ferrocarril), ni cambios en el tasa de obsolescencia del producto o en el carácter o la tasa de introducción de las modificaciones del producto.

La madurez puede durar mucho tiempo o, en realidad, nunca se puede alcanzar. Los artículos de moda y los artículos de moda a veces llegan a alturas repentinas, dudan momentáneamente en un pico incómodo y luego caen rápidamente en la oscuridad total.

Reconocimiento escenario

Las diversas características de las etapas descritas anteriormente ayudarán a reconocer la etapa que ocupa un determinado producto en un momento dado. Pero la retrospectiva siempre será más precisa que la visión actual. Quizás la mejor manera de ver la etapa actual es intentar prever la siguiente etapa y retroceder. Este enfoque tiene varias virtudes:

  • Obliga a mirar hacia adelante, a tratar constantemente de reprever su futuro y su entorno competitivo. Esto tendrá sus propias recompensas. Como le gustaba decir a Charles F. Kettering, quizás el último de los inventores primitivos de Detroit y probablemente el más grande de todos sus inventores, «Todos deberíamos preocuparnos por el futuro porque ahí es donde tendremos que pasar el resto de nuestras vidas». Mirando hacia el futuro se puede evaluar mejor el estado del presente.
  • Mirar hacia el futuro da más perspectiva al presente que mirar solo el presente. La mayoría de la gente sabe más sobre el presente de lo que es bueno para ellos. No es saludable ni útil conocer demasiado bien el presente, ya que nuestra percepción del presente está muy distorsionada con demasiada frecuencia por las presiones urgentes de los acontecimientos cotidianos. Para saber dónde está el presente en la continuidad del tiempo y los acontecimientos competitivos, a menudo tiene más sentido tratar de saber qué traerá el futuro y cuándo lo traerá, que intentar saber qué contiene realmente el presente.
  • Por último, el valor de saber qué etapa ocupa un producto en un momento dado reside únicamente en la forma en que se utiliza ese hecho. Pero su uso siempre está en el futuro. Por lo tanto, una predicción del entorno futuro en el que se utilizará la información suele ser más funcional para capitalizar eficazmente el conocimiento sobre el presente que el conocimiento sobre el presente mismo.

Acciones secuenciales

El concepto de ciclo de vida se puede emplear eficazmente en la estrategia tanto de los productos existentes como de los nuevos. Para propósitos de continuidad y claridad, el resto de este artículo describirá algunos de los usos del concepto desde las primeras etapas de la planificación de nuevos productos hasta las etapas posteriores de mantener vivo el producto de forma rentable. El debate principal se centrará en lo que llamo una política de «extensión de la vida» o «estiramiento del mercado».4

En la medida en que los Anexos II y III describen los patrones clásicos de nuevos productos exitosos, uno de los objetivos constantes del productor originario debería ser evitar la severa disciplina impuesta por una presión temprana de los beneficios en la etapa de crecimiento del mercado, y evitar el desgaste y el desperdicio tan característicos del mercado etapa de madurez. Por lo tanto, la siguiente propuesta parece razonable: cuando una empresa desarrolla un nuevo producto o servicio, debe intentar planificar desde el principio una serie de acciones que se aplicarán en varias etapas posteriores de la existencia del producto, de modo que sus curvas de ventas y beneficios se mantengan constantemente en lugar de siguiendo su habitual pendiente decreciente.

En otras palabras, la planificación anticipada debe estar dirigida a prolongar o alargar la vida útil del producto. Es esta idea de planificación por adelantado del lanzamiento real de un nuevo producto para emprender acciones específicas más adelante en su ciclo de vida (acciones diseñadas para mantener su crecimiento y rentabilidad) que parece tener un gran potencial como instrumento de estrategia de productos a largo plazo.

La vida del nailon

Cómo podría funcionar esto para un producto se puede ilustrar observando la historia del nailon. La forma en que la floreciente vida de ventas del nailon se ha extendido y estirado repetida y sistemáticamente puede servir de modelo para otros productos. Lo que ha ocurrido en nylon puede que no se haya planeado de esa manera a propósito desde el principio, pero los resultados son como si hubieran sido planeados.

Los primeros usos finales de nailon fueron principalmente militares: paracaídas, hilos, cuerdas. A esto le siguió la entrada del nailon en el mercado del tejido circular y su consiguiente dominio del negocio de las medias femeninas. Aquí desarrolló el tipo de curvas de crecimiento y ganancias en constante aumento con las que sueña todo ejecutivo. Después de algunos años, estas curvas empezaron a aplanarse. Pero antes de que se aplanaran notablemente, Du Pont ya había desarrollado medidas diseñadas para revitalizar las ventas y los beneficios. Hizo varias cosas, cada una de las cuales se muestra gráficamente en el Anexo IV. Esta exposición y la explicación que sigue se toman algunas libertades con los hechos reales de la situación del nylon para resaltar los puntos que quiero hacer. Pero no se toman libertades con los requisitos esenciales de la estrategia de productos.

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Prueba IV Ciclo de vida hipotético: nailon

El punto A del Anexo IV muestra el punto hipotético en el que se aplanó la curva de nylon (dominada en este punto por la calcetería). Si no se hubiera hecho nada más, la curva de ventas habría continuado a lo largo del ritmo aplanado indicado por la línea punteada en el punto A. Este es también el punto hipotético en el que se hizo el primer esfuerzo sistemático para prolongar la vida útil del producto. Du Pont, en efecto, tomó ciertas «acciones» que impulsaron al alza las ventas de calcetería en lugar de continuar la trayectoria implícita por la extensión de la línea de puntos de la curva en el punto A. En el punto A, la acción #1 empujó hacia arriba una curva plana.

En los puntos B, C y D se tomaron otras nuevas «acciones» de expansión de ventas y beneficios (#2, #3, #4, etc.). ¿Qué fueron estas acciones? O, lo que es más útil, ¿cuál era su contenido estratégico? ¿Qué han intentado hacer? Se trataban de estrategias que intentaban expandir las ventas a través de cuatro rutas diferentes:

1. Promover un uso más frecuente del producto entre los usuarios actuales.

2. Desarrollar un uso más variado del producto entre los usuarios actuales.

3. Crear nuevos usuarios para el producto mediante la expansión del mercado.

4. Encontrar nuevos usos para el material básico.

Uso frecuente.

Los estudios de Du Pont han mostrado una tendencia creciente hacia la «piernas desnudas» entre las mujeres. Esto coincidía con la tendencia hacia una vida más informal y una percepción decreciente entre los adolescentes de lo que podría llamarse la «necesidad social» de usar medias. A la luz de esos hallazgos, un enfoque para aplanar las curvas de ventas podría haber sido reiterar la necesidad social de usar medias en todo momento. Habría sido una acción de creación de ventas, aunque obviamente difícil y sumamente costosa. Pero claramente podría haber cumplido la estrategia de promover un uso más frecuente entre los usuarios actuales como medio de prolongar la vida útil del producto.

Uso variado.

Para Du Pont, esta estrategia tomó la forma de un intento de promover la «elegancia de la moda» de las mangueras tintadas y, más tarde, de las medias estampadas y texturizadas. La idea era aumentar el inventario de calcetería de cada mujer obsolescente la percepción de la calcetería como un elemento básico de la moda que solo venía en una gama estrecha de marrones y rosas. La calcetería pasaría de ser un accesorio «neutro» a un ingrediente central de la moda, con un tinte y patrón «adecuados» para cada prenda exterior del armario de la mujer.

Esto no solo aumentaría las ventas ampliando los armarios de calcetería femenina y los inventarios de las tiendas, sino que abriría la puerta a la obsolescencia anual del tinte y el patrón de manera similar a la obsolescencia anual del color en las prendas exteriores. Más allá de eso, el uso del color y el patrón para centrar la atención en la pierna ayudaría a detener el declive de la pierna como un elemento de atractivo sexual, una tendencia que algunos investigadores habían discernido y que, según afirmaron, dañó las ventas de medias.

Usuarios nuevos.

La creación de nuevos usuarios para medias de nylon podría haber tomado la forma de intentar legitimar la necesidad de usar medias entre adolescentes y subadolescentes. Se habría pedido publicidad, relaciones públicas y merchandising de jóvenes líderes sociales y de estilo.

Nuevos usos.

En el caso del nailon, esta táctica ha tenido muchos triunfos, desde diversos tipos de calcetería, como medias elásticas y calcetines elásticos, hasta nuevos usos, como alfombras, neumáticos, cojinetes,. De hecho, si no hubiera habido más innovaciones de productos diseñadas para crear nuevos usos para el nailon después de los usos militares, varios y de punto circular originales, el consumo de nailon en 1962 habría alcanzado un nivel de saturación de aproximadamente 50 millones de libras al año.

En cambio, en 1962 el consumo superó los 500 millones de libras. El Anexo V muestra cómo el desarrollo continuo de nuevos usos del material básico produjo constantemente nuevas oleadas de ventas. La exposición muestra que, a pesar del crecimiento del mercado de medias femeninas, el resultado acumulativo de la agrupación militar, circular y miscelánea habría sido una curva de ventas aplanada para 1958. (La entrada de Nylon en el mercado de tejidos anchos en 1944 elevó sustancialmente las ventas por encima de lo que habrían sido. Aun así, las ventas de agrupaciones de tejidos anchos, tejidos circulares y militares y varios alcanzaron su punto máximo en 1957).

Aproveche el ciclo de vida del producto

Anexo V La innovación de nuevos productos pospone el tiempo de madurez total: industria del nailon Fuente: Modern Textiles Magazine, febrero de 1964, pág. 33. © 1962 por Jordan P. Yale

Si no hubiera sido por la adición de nuevos usos para el mismo material básico, como los tejidos de urdimbre en 1945, el cordón de neumáticos en 1948, los hilos texturizados en 1955, los hilos para alfombras en 1959, etc., el nailon no habría tenido la espectacular curva de consumo que tan claramente ha tenido. En varias etapas habría agotado sus mercados existentes o se habría visto obligado a decaer por los materiales de la competencia. La búsqueda sistemática de nuevos usos del material básico (y mejorado) alargó y alargó la vida útil del producto.

Otros ejemplos

Pocas empresas parecen emplear de forma sistemática o planificada los cuatro pasos de estiramiento de vida del producto descritos anteriormente. Sin embargo, la aplicación exitosa de este tipo de estrategia de estiramiento ha caracterizado la historia de productos tan conocidos como «Jell-O» de General Foods Corporation y la cinta «Scotch» de Minnesota Mining & Manufacturing Co.5

Jell-O fue pionera en el campo de los postres de gelatina fáciles de preparar. La solidez del concepto del producto y la excelencia de sus primeras actividades de marketing le dieron unas curvas de ventas y ganancias maravillosamente ascendentes casi desde el principio. Pero después de algunos años, estas curvas previsiblemente comenzaron a aplanarse. La cinta adhesiva también fue un producto pionero en su campo. Una vez perfeccionado, el producto ganó una rápida aceptación en el mercado gracias a un concepto de producto sólido y a una organización de ventas agresiva. Pero, de nuevo, con el tiempo las curvas de ventas y ganancias comenzaron a aplanarse. Sin embargo, antes de que se aplanaran mucho, 3M, al igual que General Foods, ya había desarrollado medidas para mantener el ritmo inicial de las ventas y los beneficios.

Ambas empresas prolongaron la vida de sus productos, en efecto, haciendo las cuatro cosas que Du Pont hizo con el nailon: crear un uso más frecuente entre los usuarios actuales, un uso más variado entre los usuarios actuales, los nuevos usuarios y nuevos usos para los «materiales» básicos:

(1) El enfoque de General Foods para aumentar la frecuencia de servir gelatina entre los consumidores actuales era, esencialmente, aumentar el número de sabores. De los famosos «seis sabores deliciosos» de Don Wilson, la gelatina subió a más de una docena. Por otro lado, 3M ayudó a aumentar las ventas entre sus usuarios actuales mediante el desarrollo de una variedad de prácticos dispensadores de cinta adhesiva que facilitan el uso del producto.

(2) La creación de un uso más variado de Jell-O entre los usuarios actuales de postres implicó su promoción como base para ensaladas y la facilitación de este uso mediante el desarrollo de una variedad de gelatinas con sabor vegetal. Del mismo modo, 3M desarrolló una línea de whisky escocés de colores, estampados, impermeables, invisibles y para escribir cintas que han tenido un éxito considerable como sellado y decoración de artículos para las fiestas y para envolver regalos.

(3) Jell-O buscó crear nuevos usuarios identificando a personas que no podían aceptar la gelatina como un postre o un producto popular para ensaladas. Por lo tanto, durante el boom de Metrecal, Jell-O empleó un tema publicitario que colocó con éxito en el producto un atractivo de control de peso orientado a la moda. Del mismo modo, 3M introdujo la cinta «Rocket», un producto muy parecido a la cinta Scotch pero de menor precio, y también desarrolló una línea de cintas de celofán comerciales de varios anchos, longitudes y resistencias. Estas acciones ampliaron el uso de los productos en los mercados comerciales e industriales.

(4) Tanto Jell-O como 3M han buscado nuevos usos para el material básico. Se sabe, por ejemplo, que las consumidoras utilizan gelatina en polvo disuelta en líquidos como medio para fortalecer sus uñas. Tanto hombres como mujeres lo usan de la misma manera que un agente de formación ósea. Por lo tanto, Jell-O introdujo un Jell-O «completamente insípido» para estos fines. 3M también ha desarrollado nuevos usos para el material básico: desde la cinta de «doble cara» (adhesivo en ambos lados) que compite con los adhesivos líquidos ordinarios, hasta la cinta reflectante que adorna innumerables parachoques de automóviles, hasta rotuladores. tiras que compiten con la pintura.

Estrategias de extensión

La existencia de los tipos de ciclos de vida de los productos ilustrados en los Anexos I y II y el ciclo de beneficio unitario del Anexo III sugiere que puede haber un valor considerable para las personas involucradas en el trabajo de nuevos productos comenzar a planificar la extensión de la vida útil de sus productos incluso antes de que estos productos estén lanzado formalmente. Planear nuevas infusiones de esfuerzo para prolongar la vida (como en la prueba IV) en esta etapa previa a la introducción puede ser extremadamente útil de tres maneras profundamente importantes.

1. Genera una política de productos activa en lugar de reactiva.

Estructura sistemáticamente por adelantado los esfuerzos de marketing y desarrollo de productos a largo plazo de una empresa, en lugar de que cada esfuerzo o actividad sea meramente una respuesta provisional a las presiones urgentes de los repetidos impulsos competitivos y la disminución de los beneficios. La visión de extensión de la vida útil de la política de productos impone el pensamiento y la planificación por delante, pensando de manera sistemática sobre los movimientos que probablemente realizarán los competidores potenciales, los posibles cambios en las reacciones de los consumidores al producto y las actividades de venta necesarias que aprovechen mejor estas condiciones eventos.

2. Expone un plan a largo plazo diseñado para dar nueva vida al producto en el momento adecuado, con el grado de cuidado adecuado y con la cantidad adecuada de esfuerzo.

Muchas actividades diseñadas para aumentar las ventas y los beneficios de los productos o materiales existentes a menudo se llevan a cabo sin tener en cuenta su relación entre sí o el momento en que se produce, el punto óptimo de preparación del consumidor para tales actividades o el punto de una eficacia competitiva óptima. Una planificación anticipada cuidadosa, mucho antes de que surja la necesidad de tal actividad, puede ayudar a asegurar que el momento, la atención y los esfuerzos sean apropiados para la situación.

Por ejemplo, parece extremadamente dudoso que el auge de los productos para teñir el cabello y teñir el cabello para mujeres hubiera sido tan espectacular si los esfuerzos enérgicos para vender estos productos hubieran precedido al auge de los aerosoles para el cabello y los fijadores químicos para el cabello. Esto último ayudó a crear una poderosa conciencia del consumidor sobre la moda del cabello porque hicieron que sea relativamente fácil crear y usar peinados de moda. Una vez que se hizo fácil para las mujeres tener peinados de moda, la conciencia de moda resultante ayudó a abrir la puerta a los colores y tintes para el cabello. No podría haber sucedido al revés, ya que los colores y los tintes primero crearon conciencia de la moda y, por lo tanto, aumentaron las ventas de sprays y fijadores. Dado que comprender la razón de este orden preciso de los acontecimientos es esencial para apreciar la importancia de la planificación de la extensión de la vida previa a la introducción temprana, es útil entrar en detalles. Considere:

Para las mujeres, fijarse el cabello ha sido un problema perenne durante siglos. En primer lugar, la longitud y el tratamiento de su cabello es una de las formas más obvias en que se distinguen de los hombres. Por lo tanto, ser atractivo en esa distinción se vuelve crucial. En segundo lugar, el cabello enmarca y resalta la cara, al igual que un atractivo marco de borde de madera y resalta una hermosa pintura. Por lo tanto, el peinado es un elemento importante para acentuar la apariencia de los rasgos faciales de una mujer. En tercer lugar, dado que el cabello es largo y suave, es difícil sostenerlo en un arreglo atractivo. Se mete en el sueño, el viento, el clima húmedo, las actividades deportivas,.

Por lo tanto, el efectivo arreglo del cabello de una mujer es comprensiblemente su primera prioridad en el cuidado del cabello. Una morena descuidada no ganaría nada por convertirse en rubia. De hecho, en un país donde las rubias están en minoría, el cambio de ser una morena descuidada a ser una rubia descuidada simplemente llamaría la atención sobre su descuidado. Pero una vez que el problema del arreglo se «resolvió» fácilmente con aerosoles y fijadores, los colores y los tintes podrían convertirse en un gran negocio, especialmente entre las mujeres cuyo cabello comenzaba a volverse gris.

El mismo orden de prioridades se aplica a los productos industriales. Por ejemplo, parece bastante inconcebible que muchas plantas de fabricación hubieran aceptado fácilmente la sustitución de la antigua máquina de tornillo de husillo único y siempre atendida por el hombre por una máquina computarizada de husillos múltiples y tendida por cinta. El tendido mecánico de la máquina de husillos múltiples era un paso intermedio necesario, aunque no fuera por otro motivo, requería un menor cambio en el flujo de trabajo y, ciertamente, un salto conceptual menor para las empresas y los trabajadores de la maquinaria implicados.

Para Jell-O, es poco probable que los sabores vegetales hubieran tenido mucho éxito antes de que la idea de la gelatina como base de ensalada hubiera sido bastante aceptada. Del mismo modo, la promoción de la cinta adhesiva de colores y estampados como regalo y sello decorativo podría no haber tenido tanto éxito si los grandes almacenes no lo hubieran hecho, como resultado de su deseo de competir más eficazmente con los comerciantes masivos ofreciendo más servicios al cliente, como se demostró previamente al consumidor. qué se podría hacer para envolver y decorar regalos.

3. Quizás el beneficio más importante de la planificación previa a la introducción para actividades que amplían las ventas y amplían el mercado más adelante en la vida del producto es que esta práctica obliga a una empresa a adoptar una visión más amplia de la naturaleza del producto con el que se ocupa.

De hecho, puede incluso forzar la adopción de una visión más amplia del negocio de la empresa. Tomemos el caso de Jell-O. ¿Cuál es su producto? Con el paso de los años, Jell-O se ha convertido en el paraguas de la marca de una amplia gama de productos de postre, como budines a base de almidón de maíz, rellenos para tartas y el nuevo «Whip’n Chill», un postre ligero similar a la crema bávara o la mousse francesa. Sobre la base de estos productos, podría decirse que la división Jell-O de General Foods se encuentra en el negocio de la «tecnología de postres».

En el caso de la cinta, quizás 3M haya ido más allá en este enfoque tecnológico de su negocio. Tiene una experiencia particular (tecnología) sobre la que ha construido un negocio en constante expansión. Se puede decir que esta experiencia es la de unir cosas (adhesivos en el caso de la cinta adhesiva) a otras cosas, especialmente a materiales delgados. Por lo tanto, vemos que 3M desarrolla decenas de artículos rentables, incluida la cinta de grabación electrónica (que pega materiales sensibles a los electrones a la cinta) y equipos y suministros de duplicación «Thermo-Fax» (unión de materiales reactivos al calor al papel).

Conclusión

Para las empresas interesadas en el crecimiento y los beneficios continuos, la estrategia de nuevos productos exitosa debe considerarse como una totalidad planificada que mira hacia el futuro a lo largo de algunos años. Por su propio bien, la nueva estrategia de productos debe intentar predecir en cierta medida la probabilidad, el carácter y el momento de los eventos competitivos y del mercado. Si bien la predicción siempre es peligrosa y rara vez muy precisa, sin duda es mucho mejor que no intentar predecir nada. De hecho, cada estrategia de producto y cada decisión empresarial implica inevitablemente hacer una predicción sobre el futuro, sobre el mercado y sobre los competidores. Ser más sistemáticamente consciente de las predicciones que se están haciendo para actuar sobre ellas de manera ofensiva en lugar de defensiva o reactiva, esta es la verdadera virtud de la planificación previa para el estiramiento del mercado y la extensión de la vida útil del producto. El resultado será una estrategia de producto, que incluye algún tipo de planear una secuencia cronometrada de movimientos condicionales.

Incluso antes de entrar en la fase de desarrollo del mercado, el originador debe emitir un juicio sobre la duración probable de la vida normal del producto, teniendo en cuenta las posibilidades de ampliar sus usos y usuarios. Este juicio también ayudará a determinar muchas cosas, por ejemplo, si se debe fijar el precio del producto por desnatación o por penetración, o qué tipo de relación debe desarrollar la empresa con sus revendedores.

Estas consideraciones son importantes porque en cada etapa del ciclo de vida de un producto, cada decisión de gestión debe tener en cuenta los requisitos competitivos de la siguiente etapa. Por lo tanto, la decisión de establecer una política de marca sólida durante la fase de crecimiento del mercado podría ayudar a aislar a la marca de una fuerte competencia de precios más adelante; la decisión de establecer una política de distribuidores «protegidos» en la fase de desarrollo del mercado podría facilitar las promociones en los puntos de venta durante el crecimiento del mercado estado, y así sucesivamente. En resumen, tener una idea clara de las posibilidades futuras de desarrollo de productos y de desarrollo del mercado debería reducir la probabilidad de quedar atrapado en formas de comercialización que podrían resultar indeseables.

Este tipo de pensamiento anticipado sobre la nueva estrategia de productos ayuda a la gerencia a evitar otras trampas. Por ejemplo, las campañas publicitarias que parecen exitosas a corto plazo pueden resultar perjudicadas en la siguiente etapa del ciclo de vida. Así, al principio, la publicidad de Metrecal utilizó un fuerte tema médico. Las ventas aumentaron hasta que los competidores imitativos enfatizaron con éxito la delgadez de moda. Metrecal se había proyectado como la dieta para el consumidor con sobrepeso, una imagen que resultó mucho menos atractiva que la de ser la dieta de las personas que estaban de moda. Pero el atractivo original de Metrecal había sido tan fuerte y tan bien hecho que después fue una tarea formidable cambiar las impresiones de la gente sobre el producto. Obviamente, con una planificación a largo plazo más cuidadosa desde el principio, la imagen de un producto se puede posicionar con más cuidado y la publicidad puede tener objetivos definidos con mayor claridad.

Reconocer la importancia de una serie ordenada de pasos en la introducción de «acciones» de creación de ventas para nuevos productos debería ser un ingrediente central de la planificación de productos a largo plazo. Un programa cuidadosamente planificado para la expansión del mercado, incluso antes de que se introduzca un nuevo producto, puede tener poderosas virtudes. El establecimiento de un plan racional para el futuro también puede ayudar a guiar la dirección y el ritmo de la investigación técnica en curso en apoyo del producto. Aunque seguramente habrá que desviarse de dicho plan para dar cabida a eventos inesperados y juicios revisados, el plan coloca a la empresa en una mejor posición para hacer suceden cosas en lugar de tener que reaccionar constantemente a cosas que son sucediendo.

Es importante que el originador lo haga no retrasar esta planificación a largo plazo hasta después de la introducción del producto. La forma en que se debe introducir el producto y los múltiples usos para los que podría promocionarse desde el principio deben estar en función de una cuidadosa consideración de la secuencia óptima de los atractivos y usos del producto sugeridos. La consideración debe centrarse no solo en las cosas óptimas que hacer, sino, lo que es más importante, en su óptimo secuencia— por ejemplo, cuál debería ser el orden de uso de las distintas apelaciones y cuál debería ser el orden de utilización de los productos sugeridos. Si el primer uso sugerido de Jell-O hubiera sido como alimento dietético, sus posibilidades de tener un impacto grande y fácil en el mercado de los postres de gelatina sin duda habrían disminuido considerablemente. Del mismo modo, si las medias de nailon se hubieran promovido desde el principio como medias funcionales de uso diurno, su capacidad para reemplazar la seda como calcetería aceptable de alta costura habría disminuido considerablemente.

Para ilustrar la virtud de la planificación previa a la introducción para la vida posterior de un producto, supongamos que una empresa ha desarrollado un nuevo producto no patentable, por ejemplo, un salero de cocina común. Supongamos que nadie tiene ahora ningún tipo de coctelera. Se podría decir, antes de su lanzamiento, que (1) tiene un mercado potencial de «x» millones de consumidores domésticos, institucionales y comerciales, (2) en dos años se establecerá el vencimiento del mercado y (3) en un año los márgenes de beneficio caerán debido a la entrada de la competencia. Por lo tanto, uno podría trazar el siguiente plan:

YO. Fin del primer año: ampliar el mercado entre los usuarios actuales

Ideas: nuevos diseños, como coctelera para uso formal, coctelera «masculina» para barbacoa, coctelera antigua para hogares «americanos tempranos», coctelera en miniatura para cada mesa, diseño a prueba de humedad para picnics en la playa.

II. Fin del segundo año: expandir el mercado a nuevos usuarios

Ideas: diseños para niños, diseño de cuña para bebedores de cerveza en bares, diseño para sádicos para frotar sal en heridas abiertas.

III. Fin del tercer año: encontrar nuevos usos

Ideas: haga un producto idéntico para su uso como pimentero, como salero decorativo de ajo, agitador para fregar polvo doméstico, agitador para espolvorear polvo de silicona en las piezas que se mecanizan en talleres de máquinas,.

Este esfuerzo por prepensar los métodos para reactivar una curva de ventas aplanada mucho antes de que se vuelva plana permite a los planificadores de productos asignar prioridades a cada tarea y planificar la expansión futura de la producción y los requisitos de capital y marketing de forma sistemática. Evita que uno intente hacer demasiadas cosas a la vez, da como resultado que las prioridades se determinen racionalmente en lugar de como consecuencias accidentales del momento de la creación de nuevas ideas, y disciplina tanto el esfuerzo de desarrollo de productos que se lanza en apoyo del crecimiento de un producto como el esfuerzo de marketing que se necesaria para su éxito continuo.

1. Para las discusiones sobre las afirmaciones científicas o los potenciales del marketing, véase George Schwartz, Desarrollo de la teoría del marketing (Cincinnati Ohio, South-Western Publishing Co., 1963); y Reavis Cox, Wroe Alderson y Stanley J. Shapiro, editores, Teoría en Marketing (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., segunda serie, 1964).

2. Véase Philip Kotler, «Phasing Out Weak Products», HBR marzo-abril de 1965, pág. 107.

3. Tal vez sea el mejor ejemplo de cómo funciona el mundo no superar ese camino, vea el ejemplo del hombre que en realidad, y para su doloroso pesar, hizo una ratonera «mejor», en John B. Matthews, Jr., R. D. Buzzell, Theodore Levitt y Ronald E. Frank, Marketing: un análisis introductorio (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1964), pág. 4.

4. Para obtener ideas relacionadas sobre las oportunidades más exigentes para la revivificación del producto, consulte Lee Adler, «Una nueva orientación para trazar una estrategia de marketing», Horizontes empresariales, Invierno de 1964, p. 37.

5. Estoy en deuda con mi colega, el Dr. Derek A. Newton, por estos ejemplos y otras sugerencias útiles.


Escrito por
Theodore Levitt



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