Aprovechar el genio cotidiano

Cómo Michelin le da a sus equipos de primera línea el poder de hacer una diferencia.
Aprovechar el genio cotidiano
Aprovechar el genio cotidiano

Idea en resumen

El problema

El número de «buenos empleos» en los Estados Unidos y otros países está disminuyendo a pesar de los esfuerzos sostenidos del Gobierno y de las políticas.

¿Por qué sucede?

Existe una suposición generalizada de que los empleos con salarios bajos están llenos de personas mínimamente capacitadas, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y utilizar sus cerebros.

La solución

Empresas como Michelin han desafiado esa mentalidad y han aumentado dramáticamente la autoridad y la responsabilidad de los trabajadores en primera línea. Michelin impulsó este cambio a través de un proceso ascendente que involucró experimentos específicos en plantas selectas y, finalmente, amplió los enfoques más exitosos en toda la organización.

La pérdida de «buenos empleos» en la economía estadounidense y en otros lugares ha inspirado una serie de propuestas, incluyendo la representación laboral obligatoria en los consejos corporativos, beneficios para los trabajadores de la economía de trabajo, exenciones fiscales para inversiones en capital humano, y un ingreso mínimo garantizado. Aunque algunas de estas ideas tienen mérito, no abordan lo que creemos que es la raíz del problema: la suposición generalizada de que los empleos con salarios bajos son ocupados por personas mínimamente capacitadas, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y ejercitar sus mentes.

La visión de los empleados como máquinas semiprogramables se remonta a las primeras décadas de la Revolución Industrial, cuando la mayoría de los trabajadores estaban mal educados. Fue reforzada por Frederick Taylor en 1911, cuando publicó Los Principios de Gestión Científica, en la que describió al trabajador típico como «tan estúpido que el término ‘porcentaje’ no tiene significado para él». La solución, dijo Taylor, era quitar el juicio de los puestos de trabajo de primera línea: «Es solo a través de se aplican normalización de los métodos, se aplican adopción de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo, y se aplican cooperación que… se pueda garantizar un trabajo más rápido». ¿Y quién iba a hacer la imposición? Gerentes entrenados profesionalmente, por supuesto.

El modelo de burocracia industrial de Taylor estableció un sistema de castas de pensadores y hacedores que persiste hasta el día de hoy. Aunque la gestión de la calidad total y Kaizen movimientos hicieron hincapié en el empoderamiento de los empleados, el enfoque burocrático básico todavía domina. Una encuesta de 2019 de Gallup encontró que solo uno de cada cinco empleados estadounidenses estaba de acuerdo con la declaración «Mis opiniones parecen contar en el trabajo» y menos de uno de cada 10 con la declaración «Asumo riesgos en mi trabajo que podrían conducir a nuevos productos o soluciones». En la Encuesta Americana sobre Condiciones de Trabajo de 2015, sólo el 11% de los empleados estadounidenses de primera línea dijeron que eran constantemente capaces de influir en las decisiones importantes para su trabajo. Mientras tanto, nuestro análisis de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestra que el 70% de los empleados estadounidenses están en trabajos considerados que requieren poca o ninguna originalidad.

Aunque los empleados de hoy en día están mucho mejor educados que sus antepasados de principios del siglo XX, la distinción entre gerentes y empleados —inteligente y cumplido— sigue profundamente arraigada. Como resultado, un vasto reservorio de ingenio humano está desaprovechado. Eso deprime el rendimiento de las empresas individuales y de la economía en general.

Sin embargo, una creciente banda de organizaciones en todo el mundo ha liberado a sus empleados del yugo del control burocrático. Estas empresas superan significativamente a sus pares. Entre ellos figuran Nucor (la siderúrgica preeminente de los Estados Unidos), Buurtzorg (la empresa holandesa de atención sanitaria domiciliaria) y Svenska Handelsbanken (el banco sueco). Estos campeones del empoderamiento pagan salarios superiores a la media, no porque sean excepcionalmente generosos, sino porque sus empleados crean un valor excepcional. Ellos comparten la profunda creencia de que los empleados «ordinarios», cuando se les da la oportunidad de aprender, crecer y contribuir, son capaces de lograr logros extraordinarios. Esa convicción, cuando se actúa constantemente, produce una fuerza de trabajo profundamente informada, implacablemente inventiva y fervientemente centrada en el cliente.

La pregunta es, ¿por qué no han seguido más organizaciones? Incluso los directores ejecutivos mejor intencionados se han encontrado viendo impotentes como las estructuras de gestión más pesadas de sus empresas exprimen el entusiasmo y la originalidad de los empleados. Por ejemplo, cerca del final de su mandato como Co-CEO de SAP, Jim Hagemann Snabe descubrió que el gigante alemán del software había acumulado más de 50.000 KPI (indicadores clave de rendimiento) cubriendo todos los puestos de trabajo de la empresa. Estaba horrorizado. «Tratábamos de dirigir la empresa por control remoto», recuerda. «Teníamos todo este talento increíble, pero les habíamos pedido que pusieran sus cerebros en hielo».

En este artículo ofrecemos un camino para salir de la trampa burocrática, basándose en el ejemplo del fabricante de neumáticos Michelin. La compañía ha desafiado muchas de las normas tácitas que caracterizan a los gigantes corporativos de Francia, notoriamente jerárquicos, cuyos pisos son conocidos más por protestas militantes que por su compromiso constructivo con la dirección. Desde 2012, bajo la bandera de responsabilidad (en francés «empoderamiento»), Michelin ha aumentado drásticamente la autoridad y la rendición de cuentas de sus trabajadores de primera línea, invirtiendo la centralización que ha caracterizado al sector automovilístico durante cinco décadas. A principios de 2020 el responsabilidad estaba en camino de entregar mejoras de fabricación por valor de 500 millones de dólares, lo que llevó a Jean-Dominique Senard, CEO de Michelin de 2012 a 2019, a proclamarlo uno de sus «logros más orgullosos».

Cómo comenzó el viaje

La idea de responsabilidad nació de la frustración. A mediados de la década de 2000, el fabricante de neumáticos había lanzado Michelin Manufacturing Way (MMW), un programa de toda la empresa para mejorar la productividad a través de procesos estandarizados, herramientas, paneles y auditorías de rendimiento. No era solo: las empresas de automóviles y sus proveedores de todo el mundo, cada vez más obsesionados con el control, también estaban estandarizando los procesos.

Pero a medida que MMW se implementó, los líderes de las fábricas expresaron su preocupación por el hecho de que estaba desplazando la iniciativa y la creatividad locales. También parecía estar en desacuerdo con el valor de la empresa establecido por el cofundador Édouard Michelin: «Uno de nuestros principios es dar responsabilidad a la persona que lleva a cabo una tarea determinada, porque sabe mucho de ella». Jean-Michel Guillon, entonces jefe del departamento de personal de Michelin, dijo a un colega: «¿Estamos en riesgo de perder el alma?»

null Ricky Linn

En 2010, los esfuerzos de normalización estaban produciendo rendimientos cada vez menores. Al mismo tiempo, los ciclos de productos más cortos, los nuevos competidores y el crecimiento de los servicios presionaban a Michelin para ser más creativo y flexible. Buscando un camino a seguir, Guillon organizó un taller a principios de 2012. Aunque los 20 participantes no lograron elaborar un nuevo plan, estuvieron de acuerdo en que los equipos de primera línea necesitaban más autonomía para perseguir sus propios objetivos y mejorar las operaciones locales.

Uno de los participantes más vocales del taller fue Bertrand Ballarin, el gerente de la planta de Shanghai de Michelin. En una compañía conocida por largos años, Ballarin fue una excepción: había pasado tres décadas como oficial en el ejército francés antes de unirse a Michelin, en 2003. Sin embargo, pronto se había ganado una reputación por rescatar fábricas de bajo rendimiento. En cada uno de ellos, Ballarin había desarrollado un sentido de propósito compartido, mejorado las habilidades de los trabajadores y dado a los equipos de producción más libertad. Muchos de sus compañeros de nariz dura vieron su enfoque con escepticismo. Como Ballarin bromearía más tarde, lo consideraron «tan útil como la poesía».

Unas semanas más tarde, Guillon invitó a Ballarin a unirse al departamento de personal como jefe de relaciones laborales. Ansioso de ampliar su impacto, Ballarin aceptó rápidamente. Sentía que Michelin, al igual que otras empresas, «había estado organizando el trabajo con una visión extremadamente estrecha de los seres humanos. Habíamos asumido que la gente haría esfuerzos sólo si estuviera estrechamente supervisada o motivada por el pago. Como resultado, la gente de nuestras fábricas utilizaba sólo una fracción de sus capacidades». La solución, creía, era responsabilidad, y para el verano de 2012, Ballarin había esbozado una iniciativa de abajo hacia arriba para promoverla, que él denominó MAPP, el acrónimo francés de «gestión autónoma del rendimiento y el progreso».

El primer paso sería reclutar voluntarios: supervisores y equipos operativos dispuestos a pilotar el nuevo enfoque.

Paso 1: Lanzamiento del Movimiento

Ballarin recorrió las fábricas, haciendo su lanzamiento ante los gerentes y equipos locales. Entre los primeros en firmar fue el equipo de montaje de la planta de neumáticos tractor-neumáticos Le Puy. «Cuando empecé en la empresa, noté que se estaba desperdiciando mucha experiencia en el taller», explicó Olivier Duplain, líder de equipo allí. «Vi el proyecto como una oportunidad muy interesante, y cuando sugerí esto al equipo, todos estuvieron de acuerdo». En octubre de 2012, Ballarin había reclutado 38 equipos, entre ellos 1.500 personas (alrededor del 1% del número de cabezas de la compañía), procedentes de 17 plantas.

Los meses siguientes fueron agitados. En cada una de las 17 fábricas Ballarin celebró reuniones de lanzamiento, donde recordó a los líderes de la planta que el objetivo del ejercicio era que los equipos descubrieran la solución. «La única ayuda que necesitan de ti», advirtió, «es alentarlos a ser más audaces y creativos».

Ballarin también guió a cada equipo a través de la misión de responsabilidad. La atención estaba en el qué, no en el cómo. Se alentó a los líderes de equipo a dejar de lado y cambiar su papel de «decidir» a «habilitar». Para hacer rodar la pelota, podrían hacer dos preguntas a sus equipos: «¿Qué decisiones podrían tomar sin mi ayuda?» y «¿Qué problemas podría resolver sin la participación de personal de apoyo como mantenimiento, calidad o ingeniería industrial?»

Se alentó a los trabajadores a centrarse inicialmente en ampliar su autonomía en una o dos áreas clave. Los equipos recibieron 11 áreas para elegir y se les pidió que documentaran su progreso a través de notas y videos.

Las cosas avanzaron lentamente al principio, pero para marzo de 2013 los experimentos estaban aumentando. El punto de inflexión, dice Ballarin, llegó cuando los equipos se dieron cuenta de que nadie iba a detenerlos. La experiencia de dos equipos, en Le Puy y Homburg, fue típica.

Le Puy.

Frente a su equipo de 40 personas, Duplain presentó responsabilidad con una pregunta: «¿Qué hago hoy que se puede imaginar tomar el control de mañana?» La respuesta lo sorprendió: Los trabajadores no tenían idea de lo que hacía después de que se pasara cada mañana para revisar el equipo y revisar. (Algunos incluso sugirieron que simplemente pasaba el rato en el café.) Se dio cuenta de que no estaba familiarizado con los detalles de sus trabajos, también. Así que llegaron a un acuerdo: Él trabajaría unos turnos junto a otro con el equipo, y luego tres de sus subordinados, uno de cada turno, lo cubrirían durante una semana para identificar dónde los trabajadores podían ampliar sus responsabilidades.

La programación de turnos fue la primera tarea que asumieron los trabajadores. Duplain les dio algunas limitaciones básicas, como asegurarse de que cada turno incluyera operadores con la combinación necesaria de habilidades, y luego salió del proceso. Una de las primeras decisiones del equipo fue reasignar a los colegas que prestaban servicio desde hace mucho tiempo de turnos nocturnos a turnos diurnos. Otra era dar a los colegas más flexibilidad en el cambio de turnos. Después de este sabor de autonomía, el equipo se puso en marcha para hacerse cargo de la planificación de la producción. En pocas semanas, fue totalmente eficaz en esta tarea, para sorpresa de los ingenieros de planificación de Le Puy.

Homburg.

El equipo piloto de Homburg produjo componentes tales como cable de acero y alambre de cuentas. Después de haber tenido problemas con el flujo de trabajo, decidió centrarse primero en mejorar la coordinación interna. Históricamente, los objetivos diarios de producción del equipo habían sido fijados por el grupo de ingeniería de la planta. Recientemente, sin embargo, la introducción de una nueva y meticulosa máquina de montaje había complicado los esfuerzos para satisfacer las necesidades internas de los clientes. A veces el equipo producía demasiado material y a veces muy poco. Los ingenieros de planificación habían estado trabajando durante meses para arreglar las cosas, con poco éxito.

Después de estudiar el problema durante varias semanas, el equipo estableció un canal de comunicación directa con el equipo de montaje aguas abajo. Al principio y al final de cada turno, los representantes de los dos equipos se reunirían durante 15 minutos para debatir cuestiones relacionadas con el equipo y coordinar el calendario de producción. Esta simple solución redujo el tiempo de inactividad de dos horas al día a cero.

Según Ballarin, la experiencia de Homburg proporcionó una poderosa lección sobre los límites de la planificación central: «El equipo de ingeniería no puede anticipar todos los problemas. Si permites que las personas se autorregulen y construyan la competencia para hacerlo con éxito, resuelves los problemas de manera mucho más eficiente».

Al igual que sus colegas en Le Puy, los miembros del equipo de Homburg buscaron otras áreas donde podrían ser autodirigidos. Poco a poco, tomaron el control de la asistencia y establecieron un grupo de WhatsApp para facilitar las decisiones de personal en tiempo real.

Paso 2: Convergencia en una vista compartida

Durante el primer semestre de 2013, el responsabilidad trabajaron de forma independiente, pero en el verano, Ballarin comenzó a conectarlos con la ayuda de Olivier Marsal, un gerente emprendedor en la función de fabricación de Michelin. La pareja comenzó a organizar conferencias telefónicas mensuales y creó un espacio en línea, MAPPEDIA, donde los equipos podían compartir conclusiones y abordar problemas comunes. Ballarin también realizó una serie de talleres de tres días, en los que los equipos compartieron videos sobre sus experimentos y luego trabajaron para definir las prácticas de firma de un equipo autónomo. Para empezar, cada equipo rellenó una tarjeta respondiendo cuatro preguntas sobre su experiencia con responsabilidad:

  • ¿Qué ha cambiado específicamente?
  • ¿Cómo se comparó esto con las prácticas existentes?
  • ¿Por qué era importante este cambio?
  • ¿Cuáles son los facilitadores críticos (por ejemplo, nuevas habilidades o información)?

Las ideas de los talleres agrupadas en seis categorías: desarrollar una misión y objetivos compartidos, organizar el trabajo, desarrollar competencias, impulsar la innovación, coordinar con otros y gestionar el rendimiento— que se convirtieron en la base de un marco para que nuevos equipos se unieran al responsabilidad viaje. Críticamente, no era una construcción teórica producida por personal o consultores de recursos humanos, sino un menú detallado de lo que realmente funcionaba sobre el terreno.

A finales de año, los efectos sobre la productividad y el compromiso fueron notables. El equipo de Homburg, por ejemplo, había visto que los defectos en algunos neumáticos populares disminuían del 7% de las unidades producidas al 1,5%, mientras que la productividad aumentó un 10% y el ausentismo cayó del 5% a prácticamente cero. Los equipos de otras plantas reportaron ganancias similares.

Paso 3: Escalado hacia arriba

Con los equipos piloto dando resultados alentadores, Ballarin y Marsal apuntaban más alto, abriéndose camino en la agenda de una reunión de líderes sénior de diciembre de 2013. Después de jugar una selección de los videos de los equipos, Ballarin resumió las ganancias de rendimiento y notó el aumento de las puntuaciones de compromiso. Luego vino la gran pregunta: Él quería probar responsabilidad en todo el nivel de la planta, lo que desafiaría a los líderes de las plantas y a las funciones de apoyo a redefinir sus roles. Aún más contencioso, los grupos de personal corporativo tendrían que ceder algunos derechos de decisión a las plantas involucradas.

null Ricky Linn

Los ejecutivos estaban entusiasmados y ansiosos por aprender más sobre los pilotos. Florent Menegaux, que sucedería a Senard como CEO en 2019, exclamó: «Tenemos la oportunidad de ser la empresa a la que siempre aspiramos». Esperando permiso para probar responsabilidad en dos fábricas, Ballarin dejó la reunión con el visto bueno para escalar en seis. Guillon y Terry Gettys, jefe de I+D de Michelin, se ofrecieron como asesores para la siguiente etapa de experimentación.

Una vez más, Ballarin partió en busca de reclutas. Dieciocho líderes de plantas levantaron la mano, y seis fábricas fueron elegidas para maximizar la diversidad geográfica y empresarial: en Irlanda, Canadá, Estados Unidos, Alemania, Polonia y Francia.

En la primavera de 2014, representantes de cada fábrica, incluyendo gerentes de planta y gerentes de funciones, llegaron a la sede para una orientación de tres días. Se les informó sobre el trabajo de los equipos piloto y revisaron las prácticas catalogadas en MAPPEDIA. Se les dijo a las plantas que adoptaran cualquier solución que funcionara en su contexto, y en un alejamiento de otras iniciativas corporativas, no habría directrices de arriba hacia abajo ni revisiones mensuales. Sin embargo, las plantas podrían contar con el apoyo de un nuevo equipo compuesto por ex jefes de planta y especialistas que habían codificado el aprendizaje de los pilotos.

Durante el verano y el otoño de 2014, las plantas de prueba elaboraron sus planes. Le Puy invitó a los empleados a una sesión de lluvia de ideas sobre cómo convertir la fábrica en un modelo de empoderamiento. El evento generó más de 900 ideas, que posteriormente se agruparon en 13 áreas prioritarias, entre ellas la coordinación entre equipos, la multihabilidad, la toma de decisiones colegiales y la toma de la iniciativa en materia de calidad y seguridad. Para cada prioridad, un pequeño equipo de operadores de primera línea, gerentes y personal de apoyo fue asignado para convertir las ideas más prometedoras en experimentos prácticos.

La planta polaca, en Olsztyn, celebró un evento de apertura con 200 miembros del equipo. Durante dos días, el grupo redactó un conjunto de responsabilidad como la delegación de la planificación diaria de la producción, la participación de los trabajadores en la contratación y la modificación de los criterios de compensación. Al igual que en Le Puy, se formaron equipos multifuncionales alrededor de cada uno para desarrollar y probar ideas específicas. En un giro significativo, el equipo de lanzamiento identificó «confianza» como la palabra clave para sus experimentos. Como explicó el gerente de la planta Jaroslaw Michalak, «Solíamos operar con la suposición implícita de que los operadores no eran confiables, y que esa confianza se debe ganar. Ahora comenzamos por confiar completamente en todos, y depende del individuo perder la confianza basada en sus acciones. Suena como un cambio de perspectiva trivial, pero ha tenido un gran impacto».

Paso 4: Redefinición de límites y roles

En las plantas de prueba, los empleados de primera línea comenzaron a jugar papeles más importantes en áreas como la seguridad, la calidad y la programación, e incluso participar en reuniones de planificación de alto nivel. Por primera vez, ponderaron las decisiones sobre el diseño de plantas, los programas de capital, los niveles de dotación de personal y los objetivos anuales.

A medida que crecían sus responsabilidades, los trabajadores de la fábrica pidieron más información. «No podemos esperar que los operadores tomen las decisiones correctas, tengan un buen juicio empresarial, sin la información adecuada», señaló Michalak. «Anteriormente, los trabajadores de primera línea no tenían idea de dónde iban los neumáticos que producían y cuánto costaba sacarlos de la puerta. Ahora tienen tanta información como nosotros».

Las plantas también invirtieron en la creación de habilidades de los trabajadores. En Homburg las funciones de mantenimiento, calidad e ingeniería crearon programas de formación para los operadores. El mantenimiento, por ejemplo, establece una sala con equipo y piezas de repuesto donde los operadores puedan practicar la reparación de máquinas. Otras plantas, como Olsztyn y Greenville, Carolina del Sur, lanzaron cursos para agudizar la perspicacia empresarial de los operadores.

A medida que los equipos de producción comenzaron a ejercer una mayor autonomía, los gerentes de las plantas de prueba trabajaron para redefinir sus roles. Cada fábrica desarrolló programas de capacitación sobre temas como la inteligencia emocional y «liderar desde atrás». En Greenville y Le Puy, los gerentes se reunían cada pocas semanas para compartir el aprendizaje. ¿Qué habían intentado? ¿Qué funcionó y qué no? Ese apoyo de compañeros les ayudó a pasar de jefe a mentor.

Algunos ejecutivos de planta también descargaron algunas de sus responsabilidades. En Olsztyn, la decisión de despejar los productos para su envío pasó del gerente del departamento a un líder del equipo. En Le Puy, el gerente de planta Laurent Carpentier dejó de lado el presupuesto, la planificación de la producción, la selección de equipos y la gestión de la relación con el cliente. «Tengo la responsabilidad práctica de los problemas de seguridad y de personal importantes, pero para todo lo demás, depende de los equipos proponer e impulsar soluciones», explicó. «Todos», dijo el líder del equipo Duplain, «subió de nivel».

En una situación de ganar-ganar, el empoderamiento de primera línea liberó a los gerentes para centrarse en un trabajo más gratificante, como el desarrollo de habilidades en equipo y la planificación de recursos. Un líder de equipo resumió cómo había cambiado su papel: «Pasó de resolver sus problemas, y probablemente no resolverlos de la mejor manera, a los expertos que resolvieron los problemas allí y entonces».

Paso 5: renegociar las relaciones con el cuartel general

Las plantas de Michelin dependían tradicionalmente de funciones centrales para establecer estándares, definir procesos y repartir cuotas de producción. Ballarin tenía claro que, a menos que las fábricas pudieran empezar a gestionar esas tareas, responsabilidad se retrasaría. Deshacerse de la autoridad de las funciones centrales fue un reto, sin embargo, varias plantas hicieron progresos, nada más que Olsztyn. La clave, los gerentes locales se dieron cuenta, era obtener permiso para un experimento específico y luego usar los resultados para presionar por una mayor autonomía.

El primer experimento realizado en la planta polaca se refería a objetivos de producción mensuales. Olsztyn invitó a representantes de la función de planificación central a un taller de un día de duración, en el que los miembros del equipo local argumentaron que estaban mejor posicionados para fijar los objetivos porque tenían relaciones más estrechas con los clientes y conocían primero los cambios en la demanda.

Los funcionarios centrales aceptaron una prueba de un mes de duración. Fue un claro éxito, y con el tiempo la sede delegó la fijación de objetivos en todas las plantas. A través de experimentos similares, la planta de Olsztyn se hizo cargo gradualmente de auditorías de calidad y decisiones sobre importantes compras de capital, como moldes de neumáticos. Por primera vez en décadas, el control central se redujo en lugar de crecer.

Un movimiento irreversible

A finales de 2016, Ballarin, junto con el jefe de fabricación y miembros del equipo MAPP, visitó cada una de las plantas de ensayo para medir el progreso. Si bien los resultados fueron desiguales, responsabilidad no sólo había aumentado la productividad de Homburg en un 10%, sino que había permitido a la planta ampliar su fuerza de trabajo en un tercio sin contratar gerentes adicionales o personal profesional. Le Puy y Olsztyn informaron mejoras similares, y pronto otras plantas estaban presionando para unirse a los pioneros.

Las ondas de MAPP se han extendido más allá de la fabricación. Una reorganización importante en 2018, desarrollada por 70 equipos interunidades con poca aportación ejecutiva, además de descentralizar la toma de decisiones. En una señal de que responsabilidad está aquí para quedarse, Menegaux ha declarado que el empoderamiento es un nuevo sello distintivo de la empresa. «Somos demasiado grandes y demasiado globales», argumenta, «para no depender de las habilidades de todos en la empresa».

A diferencia de la mayoría de las iniciativas de arriba hacia abajo, el responsabilidad mantuvo los objetivos iniciales amplios y los medios deliberadamente vagos. El objetivo era fomentar el compromiso en lugar de forzar la adopción de protocolos específicos. Ballarin y su equipo comprendieron que el cambio real ocurre a través de la persuasión y la persistencia, no de mandatos y métricas. Se dieron cuenta de que no tenían la experiencia sobre el terreno para imaginar todas las cosas que necesitarían para cambiar en el trabajo de primera línea. En cambio, confiaron en los equipos piloto para descubrir y mapear las muchas dimensiones de la responsabilidad viaje.

El caso para el empoderamiento radical

Una gran parte de lo que hace que los puestos de trabajo sean poco atractivos es la aparente falta de oportunidades para el crecimiento personal y la contribución individual. Empresas como Michelin muestran lo que se puede lograr cuando una organización tiene fe en el potencial de su gente y está dispuesta a invertir en sus habilidades y recompensar sus contribuciones. Esta alquimia en el lugar de trabajo —convertir puestos de trabajo sin salida en puestos de adelantamiento— no requiere nueva legislación ni miles de millones de dólares en gasto público. Sólo se requiere el compromiso de construir organizaciones que encienden la chispa del genio cotidiano en cada ser humano.

A version of this article appeared in the
July–August 2020 issue of
Harvard Business Review.



Via HBR.org

Related Posts
La transformación es una era, no un evento

La transformación es una era, no un evento

Cuando llegué a Liz Claiborne, en 2006, no esperaba liderar una transformación importante. La Junta me había contratado para darle sentido a una cartera hinchada de marcas más al por mayor, más de 45 en todo, y todo sugirió una oportunidad de "realineación". Pero en mi sexto mes en el trabajo, los equipos de negocios regresaron con [...]
Leer más
Las recompensas del cambio gratificante

Las recompensas del cambio gratificante

¿Cómo se mantiene en sus mejores líderes de cambio? Promoverlos. Ese es un hallazgo clave del estudio de mi consultora de las iniciativas de cambio de 84 mayores de 84, se completaron entre 1995 y 2005 en 36 compañías Fortune 500. Los programas, como la reestructuración, la reducción de los costos, la globalización de las cadenas de suministro, la creación de servicios compartidos y la implementación de seis Sigma, fueron entre aquellos que figuran [...]
Leer más
Presión positiva de pares: un poderoso aliado para cambiar

Presión positiva de pares: un poderoso aliado para cambiar

Webster nos dice que un compañero es "uno de igual posición con otro" o "que pertenece al mismo grupo social (es decir, basado en la edad, el grado o el estado)". En el trabajo, la mayoría de nosotros tenemos compañeros que disfrutamos, respetamos y cultivamos. También tenemos compañeros que aborrecemos, ignoramos y evitamos. La mayoría de los compañeros [...]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)