Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

Cuando se trata de marketing, muchas empresas confunden la causa y el efecto. Basan sus presupuestos en los pronósticos de ventas anuales en lugar de permitir que las ventas de Spur de Marketing, y esperan ganancias inmediatas en la cuota de mercado. Pero desarrollar una base de clientes leales puede llevar muchos años. Y el pensamiento a corto plazo solo sabotea el proceso. Recomendamos otro enfoque: estratégico […]
Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

Cuando se trata de marketing, muchas empresas confunden causa y efecto. Basan sus presupuestos en previsiones de ventas anuales en lugar de permitir que el marketing estimule las ventas, y esperan ganancias inmediatas en la cuota de mercado. Pero desarrollar una base de clientes leales puede llevar muchos años. Y el pensamiento a corto plazo solo sabotea el proceso. Recomendamos otro enfoque: la inversión en marketing estratégico. Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales más establecidos si tratan los gastos de marketing de la misma manera que tratan los desembolsos de capital: como inversiones que generan ingresos a lo largo del tiempo.

Considere los siguientes escenarios: En 1970, RTE-ASEA (ahora filial de MagneTek, Inc.) entró en el mercado estadounidense de transformadores eléctricos con un producto indiferenciado. Los gigantes de la industria General Electric y Westinghouse ya dominaban el mercado, que estaba al borde del declive. La llegada tardía de RTE-ASEA parecía una fórmula para el fracaso, pero la empresa decidió apostar con una estrategia innovadora impulsada por el marketing. En lugar de atar el dinero de marketing a las proyecciones de ventas, y esperar resultados en un plazo de 90 días, RTE-Asea trató estos fondos como inversiones que aumentarían la cuota de mercado en el transcurso de varios años. Aunque gastó mucho menos que sus competidores, RTE-ASEA pudo aprovechar sus inversiones dirigiéndose a clientes que no estaban satisfechos con sus proveedores. La estrategia dio sus frutos. A finales de la década de 1980, la empresa no solo sobrevivía, sino que contaba con 40% cuota de mercado.1

En 1983, Glaxo introdujo Zantac en el mercado de los medicamentos antiulcerosos, tomando Tagamet, un medicamento de SmithKline que prácticamente había tenido el monopolio desde finales de los años 70. La mayoría de los analistas predijeron que Zantac alcanzaría como máximo un 10% compartir a finales de la década de 1980. Sin embargo, Glaxo lanzó una agresiva campaña de marketing impulsada por la inversión, que incluía anuncios en los que se mencionaban los efectos secundarios de Tagamet. El enfoque funcionó. En seis años, Zantac había ganado un 50% cuota de mercado, mientras que la cuota de Tagamet había descendido al 23%%.

Aunque las historias de éxito como estas son raras, muestran cómo las empresas pueden beneficiarse al reemplazar sus enfoques basados en los gastos por inversiones estratégicas de marketing que generen ganancias futuras de participación y beneficios. Lo que importa no es cuánto dinero gastan las empresas en marketing sino qué tan bien lo gastan. Las empresas inteligentes pueden aprovechar incluso las inversiones modestas dirigiéndose a los clientes más rentables en las etapas correctas del ciclo de vida del producto. De esta manera, pequeñas sumas de dinero pueden funcionar como grandes cantidades, agravándose con el tiempo con una fuerza sorprendente. Combina esa estrategia con una campaña publicitaria continua que emite un mensaje «inigualable», e incluso las llegadas tardías al mercado pueden salir adelante.

La mentalidad de gasto vs. inversión

La definición tradicional de marketing se centra en el desarrollo de productos, la determinación de precios, el lugar de distribución y la promoción. Pero prestar atención a las «cuatro P» ya no es suficiente para garantizar la competitividad. Proponemos una redefinición del marketing que también hace hincapié en el análisis, la selección del mercado objetivo y la inversión estratégica como medio de buscar y mantener a los clientes de forma rentable. Lamentablemente, muy pocas empresas entienden la necesidad de una estrategia de inversión, a pesar de las asombrosas sumas que dedican al marketing.

En 1992, las empresas estadounidenses gastaron más de$ 700 000 millones en actividades tales como ventas, publicidad y promoción de ventas. Para muchas empresas, los gastos de ventas y marketing representan el 15%.% al 20% de cada dólar de ingresos. De ese mismo dólar, unos 4% a 10% se dedica a proyectos de presupuestación de capital. Si bien los gastos de presupuestación de capital se examinan y analizan cuidadosamente (y se tratan como inversiones), la parte de marketing mucho mayor se considera un gasto anual.

Considere el pensamiento que conlleva la decisión de construir una fábrica. Se determina la necesidad, se analizan los costos, se evalúan los competidores, se examinan los recursos y se hacen planes. La perspectiva aquí es que se realizará una inversión en el primer año y se amortizará a lo largo de muchos años. Los ingresos y beneficios a largo plazo se analizan en términos de retorno de la inversión.

Compare esto con el pensamiento que lleva a la mayoría de los gastos de marketing. La publicidad suele basarse en tantos dólares por unidad proyectados en la previsión de ventas. Se supone que el desarrollo del cliente demorará semanas o meses, y las devoluciones se esperan en un plazo de 90 días. Hemos observado a los gerentes de ventas de empresas de alta tecnología determinar el número de vendedores que necesitan dividiendo la previsión de ventas del próximo año por los ingresos que esperan por vendedor. En estas situaciones, los recursos de marketing no se consideran un factor determinante de la posición del mercado a largo plazo ni de los ingresos generales.

Si este pensamiento prevaleciera en la decisión de la fábrica, la instalación se construiría según el plan de pago a plazos. En el primer año, la fundación y algunas salas podrían levantarse; en los años siguientes, la empresa sumaría (o restaría) varias líneas de producción y equipos según lo permitieran los volúmenes de ventas y los beneficios. Nadie piensa en construir una fábrica de esa manera, pero casi todo el mundo piensa en los gastos de marketing dedicados a crear una base de clientes o a generar cuota de mercado de esa manera. Como resultado, no es de extrañar que el dinero del marketing rara vez logre sus objetivos: establecer una posición competitiva basada en relaciones sólidas con los clientes y en el valor de la marca. En cambio, las empresas gastan su dinero en clientes y tareas equivocados.

La creación de una base de clientes exige la misma suposición que la construcción de una fábrica: la inversión genera ingresos, no al revés. Se establece una base de clientes mediante el desarrollo de los clientes «adecuados». Deben ser informados de un producto o servicio, y luego inducirlos a utilizarlo, tal vez tentativamente al principio, luego casualmente, luego de forma rutinaria y, finalmente, lealmente. Esto no sucede de la noche a la mañana. La naturaleza del proceso de desarrollo del cliente implica un desfase entre la acción y los resultados. El pensamiento de inversión hace que este tiempo de retraso sea claro y comprensible. El pensamiento de gastos confunde la causa y el efecto. Peor aún, puede permitir que proyecciones de ventas poco realistas determinen el presupuesto de marketing.

El pensamiento de un gerente se revela en sus preguntas. El gestor orientado a los gastos pregunta:

  • ¿Cuáles son mis cifras de ventas previstas para el próximo año?
  • ¿Mis dólares de publicidad por caso están a la par con los de mis competidores?
  • ¿Mis ratios de gasto están en consonancia con las normas del sector?
  • ¿Estoy ganando o perdiendo parte este año?
  • ¿Cómo puedo reducir mis gastos de marketing?

Para el inversor, las preguntas importantes son:

  • ¿Cuáles son mis objetivos de marketing a largo plazo?
  • ¿Qué rentabilidad obtengo de mi inversión en marketing?
  • ¿Qué es el calidad de mi cuota de mercado: ¿tengo clientes que se quedarán con el producto durante muchos años?
  • ¿Qué nuevos clientes debo buscar y cuáles debo evitar?
  • ¿Cómo puedo aprovechar mis inversiones para reducir los costes de adquisición de clientes y maximizar mis rendimientos?

El apalancamiento hábil es la forma en que los que llegan tarde superan a sus competidores establecidos: usan menos recursos mejor que sus enemigos. Pero antes de aprender a hacerlo, los recién llegados deben apreciar el poder que ejercen los grandes jugadores y por qué enfrentarse a ellos es tan difícil.

Cómo los gigantes llegaron así

La cuota de mercado actual de una empresa en una categoría concreta es consecuencia de los gastos de marketing acumulativos. Para los gigantes de este mundo, la inversión acumulada representa dinero bien invertido en actividades de ventas y marketing durante años o incluso décadas. El gráfico «Las inversiones se amortizan en años posteriores» ilustra cómo funciona esto. Marcas líderes como Ivory Soap, Heinz Tomato Ketchup y Ritz Crackers han creado un valor de marca tan alto a través de la conciencia y preferencia de los consumidores que sus posiciones parecen inatacables.

Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

Las inversiones se amortizan en años posteriores

El historial de Hawaiian Punch ilustra el impacto duradero de una inversión acumulativa. Hasta mediados de la década de 1980, Hawaiian Punch invirtió$ 10 millones a$ 20 millones al año en publicidad. Después de 1985, la empresa redujo drásticamente el gasto en publicidad; de 1987 a 1990, cuando P&G adquirió Hawaiian Punch de Del Monte, los niveles de anuncios eran inferiores a$ 2 millones. Aunque las ventas se erosionaron, Hawaiian Punch disfrutó de ventas de más$ 100 millones al año, incluso varios años después de que se redujera la publicidad. Sorprendentemente, los consumidores «recordaron» haber visto los anuncios de personajes «Punchy» en los últimos tres meses, a pesar de que no habían sido publicados durante más de tres años.

La inversión acumulativa en marketing es potente principalmente para los primeros participantes, que pueden ganar la mayor parte de una categoría. Los primeros participantes alertan a los clientes de la existencia de la categoría, definen la categoría en función de las preferencias iniciales del consumidor y crean una base de clientes. Como tal, tienen el mayor potencial para invertir en el desarrollo de clientes fieles. La introducción de medicamentos betabloqueantes para la hipertensión ilustra este proceso.• • •

Los betabloqueantes se lanzaron por primera vez para la hipertensión en 1975. A mediados de la década de 1980, los cinco primeros participantes juntos habían pasado más de$ 1.000 millones para fidelizar y proteger la lealtad de los clientes. Como indica la línea punteada del gráfico «La relación inversión-participación cambia a lo largo del tiempo», la inversión acumulada en marketing fue el determinante más importante de la cuota de mercado. Sin embargo, la relación inversión-participación cambió con el tiempo, como indica la línea continua. El gráfico refleja dos realidades económicas: los costes de lanzamiento de nuevos productos aumentaron drásticamente y el coste de ganar un punto de participación también aumentó. Este patrón de participación en la inversión aparece en docenas de otras categorías de productos en las que las diferencias entre productos son relativamente menores.

Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

La relación inversión-participación cambia con el tiempo Fuentes: Estimaciones de IMS America, Ltd. y CDI.

Los que ingresan más tarde a un mercado establecido se enfrentan a dos retos distintos: deben desalojar a los clientes de los líderes del mercado y deben atraer a los clientes a través del proceso de desarrollo de la conciencia del producto a la lealtad. Alcanzar estos objetivos suele ser una tarea costosa: por ejemplo, en la categoría de bloqueadores beta, los costos de lanzamiento fueron$ 20 millones en 1980 y$ 80 millones en 1989. Comparativamente pocas empresas logran superar esta barrera de inversión acumulativa, pero un ejemplo principal de una que lo logró es Philip Morris con Marlboro. (Véase el gráfico «La inversión en marketing estratégico dio sus frutos para Marlboro…»)

Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

La inversión en marketing estratégico dio sus frutos a Marlboro y también generó rendimientos superiores para Zantac

Introducido en la década de 1920, Marlboro registró un débil 1% cuota de mercado a mediados de la década de 1950. Esta pequeña parte difícilmente apoyaría un ataque publicitario masivo contra los líderes de la categoría, que en ese momento eran Winston y Camel. Así que Philip Morris desarrolló una campaña basada en un símbolo poderoso y distintivo, el vaquero estadounidense, que diferenció efectivamente la marca y atrajo a los fumadores más jóvenes. Este éxito, combinado con una fuerte lealtad a la marca, creó un impulso de crecimiento para la marca que sus rivales no podían igualar.

Philip Morris siguió esta estrategia durante décadas; incluso ahora, la proporción de hombres fumadores jóvenes de Marlboro se estima en 60% hasta 70%. Además, la continuidad del enfoque ha sido igualada por la continuidad del mensaje. La primera publicidad de Marlboro Man se publicó en 1954; a principios de la década de 1960, la campaña publicitaria de Marlboro Country presentaba imágenes clave vinculadas a la marca. Hoy en día, estos temas son tan conocidos que el nombre del producto no tiene por qué aparecer, solo un vaquero iluminado.• • •

Sin embargo, ninguna barrera de inversión acumulativa dura para siempre. Los factores externos e internos pueden igualar las condiciones de juego. Los nuevos productos y servicios, las necesidades emergentes de los clientes y los cambios internos de una empresa pueden depreciar el valor de las inversiones acumulativas en marketing. El valor también se puede erosionar cuando los fabricantes enseñan a los consumidores a pensar más en los precios que en la calidad. Cuando suben agresivamente los precios y emiten cupones, dicen a la gente: «No compres por la marca. Compra porque el precio es bajo esta semana». El cambio a la promoción del consumidor, a expensas de la publicidad, ha socavado el poder de las marcas de los fabricantes y refleja una actitud que se centra en el presente y no lo suficiente en el mañana.

En lugar de esperar a que los errores de la competencia reorganicen el mercado, las empresas con menos recursos para gastar pueden utilizar los principios de la inversión estratégica en marketing para aprovechar sus dólares de inversión.

Aprovechamiento para superar las probabilidades

Una forma popular de perder dinero, dicta la sabiduría convencional, es sumergirse en una categoría establecida y contratar a tres o cuatro líderes que ya han generado una lealtad sustancial de los clientes, y hacerlo con un producto indiferenciado. Estamos de acuerdo en que las probabilidades de éxito en este escenario son realmente bajas, pero las recompensas de una única victoria estratégica son altas. Determinar a qué clientes dirigirse es el punto de partida crucial para las empresas que están dispuestas a asumir el riesgo.

Así como los inversores en renta variable reconocen que el uso astuto de la deuda puede multiplicar los rendimientos de una inversión, los inversores en marketing deben reconocer que la elección astuta de los clientes puede impulsar los rendimientos. La innovación en la selección de clientes es el principal apalancamiento disponible para las empresas que buscan mejorar su posición.

El enfoque de marketing convencional exige dirigirse a grupos demográficos establecidos, como las personas de 25 a 44 años con ingresos superiores$ 34.000. Pero seguir esta convención da como resultado que demasiadas empresas persigan a las mismas personas. Los especialistas en marketing más sofisticados piensan en la segmentación del comportamiento, dirigiéndose a los clientes de acuerdo con sus estilos de vida. Sin embargo, ninguna estrategia tiene en cuenta lo que costará adquirir clientes y lo rentables que serán a largo plazo.

Recomendamos centrarse en los tres grupos que crean el máximo valor para el inversor en marketing:

1. Clientes con costes de adquisición bajos: «conmutables»;

2. Clientes que generan la mayor rentabilidad: «clientes con altas ganancias»; y

3. Clientes que contribuyen al crecimiento a largo plazo: «determinantes de acciones».• • •

Adquirir a los clientes más leales de la competencia puede ser prohibitivamente costoso, pero identificar y atraer a sus clientes «intercambiables», aquellos que están lo suficientemente descontentos con su proveedor actual como para dar la bienvenida a ser cortejados, puede ser extremadamente atractivo. Los costes de adquisición de los intercambiables pueden ser de una quinta a una décima parte de lo que cuesta ganarse a los clientes leales de un competidor.

Atraer a los clientes «intercambiables» de la competencia es mucho más barato que intentar ganarse a los clientes leales de los rivales.

Las empresas necesitan diferenciar muy claramente entre los switchers crónicos de «venta de garaje», que siempre van a la fuente más barata, y los intercambiables genuinos, que están legítimamente descontentos con sus proveedores actuales. Los switchers crónicos no son «clientes con grado de inversión» y, por lo tanto, no merecen atención a largo plazo. Sin embargo, los intercambiables genuinos son clientes fieles en juego.

Hay muchos factores que pueden aumentar la «capacidad de conmutación» en la base de clientes de un competidor: un servicio deficiente, un creciente desajuste entre lo que los clientes quieren y lo que se les ofrece, confusión posterior a la fusión e incertidumbre financiera. Los clientes conmutables pueden encontrarse incluso donde se presume que los costes de conmutación son los más elevados. Un ejemplo proviene de la industria del software de diseño asistido por ordenador, con su base instalada de líderes de la industria, IBM, Computervision e Intergraph. En este difícil terreno marchó Parametric Technology Corporation, que comprendió que incluso su tecnología superior calificada por los clientes era insuficiente para crecer mucho su cuota sin innovaciones en la estrategia de selección de clientes.

Por lo tanto, PTC no intentó competir en proyectos con ciclos largos y grandes bases de datos preexistentes, donde las barreras para la conmutación eran extremadamente altas. En cambio, los representantes de ventas de PTC se concentraron en descubrir nuevos proyectos con ciclos de diseño más cortos, en los que los ingenieros de diseño, muchos de los cuales ya estaban predispuestos a la tecnología de PTC, podían influir en gran medida en las decisiones de compra. PTC reforzó esta estrategia dirigiéndose también a la base de clientes de Computervision. Como objeto de una compra apalancada, Computervision tenía un alto nivel de deuda. PTC capitalizó con gran éxito la situación financiera aparentemente insegura de Computervision; durante 1990 a 1992, los beneficios de PTC aumentaron más del 80%% al año.

Sin embargo, la ventana de conmutación puede cambiar muy rápidamente, por lo que es necesario realizar una revisión frecuente. Cuando Computervision reestructuró su deuda y se hizo pública, redujo drásticamente su vulnerabilidad al ataque de incertidumbre financiera. Aproximadamente al mismo tiempo, el valor de mercado de IBM se desplomó. Además, la confusión sobre el futuro de uno de sus productos, CADAM, y la incertidumbre sobre el futuro de los sistemas basados en host en comparación con las estaciones de trabajo hicieron que muchas cuentas CAD/CAM de IBM sean vulnerables. La capacidad de conmutación de Computervision disminuyó mientras que, al mismo tiempo, aumentó la capacidad de conmutación de IBM y el panorama general de la inversión en marketing se modificó significativamente para todos los actores CAD/CAM.• • •

La rentabilidad varía enormemente entre los clientes, un hecho que la mayoría de las empresas no aprecian ni cuantifican del todo. Los clientes con altas ganancias no están demasiado preocupados por el precio y cuestan menos el servicio que otros clientes. Debido a que pueden generar rápidamente recursos para invertir en productos, los clientes con grandes beneficios son cruciales para las empresas que buscan crear o proteger su posición en el mercado. Sin embargo, rara vez pertenecen a un solo grupo demográfico o región y pueden ser difíciles de identificar. Las empresas necesitan llevar a cabo una auditoría de base de clientes para descubrir estas valiosas perspectivas.

Una buena auditoría de la base de clientes revela cuánto compran los clientes y cuánto cuesta atenderlos. Sin embargo, no todos los sistemas contables están configurados para mostrar una imagen clara de la rentabilidad de los clientes. Un sistema eficaz de contabilidad de costes registra los datos por producto, pedido y cuenta y registra los costos más allá de la fábrica, incluidas las ventas, el transporte y las aplicaciones o la ingeniería de diseño. Los costos de los servicios de preventa, producción, distribución y postventa también deben analizarse e incluirse con la información de pedidos y cuentas. Una vez que conocen estos costos, las empresas pueden trazarlos con los precios realizados para mostrar la dispersión de la rentabilidad de las cuentas. Las empresas pueden centrarse en adquirir y defender las cuentas más rentables.

Un proveedor de materiales electrónicos es un buen ejemplo de lo que puede hacer el análisis de clientes. La empresa estaba invirtiendo sus recursos de marketing por igual en tres grupos de clientes diferentes: fabricantes de equipos originales (OEM), grandes empresas independientes y pequeños talleres de fabricación personalizada. Sin embargo, cuando la empresa realizó una auditoría exhaustiva de la base de clientes, se hicieron evidentes diferencias drásticas en la rentabilidad de los clientes: los grandes fabricantes de equipos originales generaban 35% márgenes operativos, mientras que los pequeños talleres de fabricación personalizada generaban 15% pérdidas de explotación. Los grandes fabricantes de equipos originales, aunque eran menos numerosos, eran muy rentables debido a la baja sensibilidad a los precios y a los bajos requisitos de servicio. La empresa se dio cuenta de que estaba invirtiendo poco en estos clientes y empezaba a perderlos frente a un competidor más pequeño que estaba canalizando todos sus recursos hacia su adquisición. Alertada, la empresa volvió a canalizar su inversión en marketing para defender y volver a adquirir las cuentas OEM y, en el proceso, adquirió varios nuevos OEM de alto beneficio.

El cliente de alto beneficio no siempre es una categoría preexistente definida por volumen, tamaño de transacción, sensibilidad al precio y similares. Una empresa puede gestionar a los clientes con una alta rentabilidad. FactSet Data Systems, una empresa de información financiera, lo logró con gran éxito.

En lugar de marketing sus servicios en general, Fact-Set decidió apuntar entre 15 y 20 cuentas nuevas importantes por año para construir sobre la base de los aproximadamente 150 clientes que había desarrollado a mediados de la década de 1980. FactSet invirtió mucho en los primeros tres o cuatro meses de vida de cada nueva cuenta: el objetivo era comprender los sistemas internos de la cuenta e integrar los productos de FactSet en ellos. Aunque inicialmente esta inversión provocó ganancias negativas y flujo de caja, finalmente se compensaron con el desarrollo de clientes de alto beneficio, contenidos con productos adaptados a sus necesidades. Con una sólida base de clientes fieles, las tasas de retención alcanzaron el 95%%—FactSet pasó a desarrollar el siguiente grupo de 15 a 20 clientes sin temor a la invasión de la competencia. Además, el claro enfoque de la empresa le permitió emplear una fuerza de ventas y marketing significativamente menor que la de sus competidores.• • •

Una de las fuentes más poderosas de apalancamiento de marketing proviene de identificar, invertir y, en última instancia, poseer «determinantes de acciones». Estos clientes tienen el mayor impacto en la posición a largo plazo de una empresa. Puede que cueste mucho adquirirlos, pero ofrecen una mayor rentabilidad que muchos otros clientes debido a la duración y el alcance de su influencia.

El grupo de clientes determinantes de acciones más sencillo de identificar son aquellos que están creciendo de forma diferencial más rápido que la industria. Si un proveedor se hubiera dirigido a Wal-Mart al principio de su período de crecimiento, por ejemplo, las ventas del proveedor probablemente habrían crecido mucho más rápido que la industria general del merchandising masivo. Es muy probable que el vendedor hubiera disfrutado de aumentos de acciones reflejando las ganancias de acciones propias de Wal-Mart en el ámbito minorista. Sin embargo, cuando la tasa de crecimiento de un cliente como Wal-Mart se hace evidente para todos los proveedores, el cliente suele exigir descuentos y un servicio premium y deja de ser tan rentable.

Descubrir los determinantes de acciones requiere un pensamiento creativo. Es como crear una cartera de acciones mediante un análisis cuidadoso de los fundamentos. Averiguar qué clientes de tu base han establecido una ventaja competitiva sobre sus rivales puede ayudar a identificar prospectos de crecimiento por encima de la media. Es una propuesta de alto riesgo, pero con la elección correcta, la inversión inicial en «sobreservicio» a un cliente en crecimiento desde el principio conducirá a una relación duradera, un alto crecimiento de los ingresos y una alta rentabilidad.

Además de los clientes de alto crecimiento que están ganando participación en sus propios escenarios competitivos (Wal-Mart, Toys «R» Us, Circuit City y Staples, por ejemplo), muchos otros tipos de determinantes de acciones tienen una influencia desproporcionada en la cuota de mercado a largo plazo. Incluyen grupos demográficos con un valor estratégico particular, no necesariamente los obvios, canales de distribución, influencers profesionales, ensambladores y otros.

Grupos demográficos

Para Glaxo, los médicos residentes eran el segmento determinante de acciones a largo plazo. Habiendo sido «ganados» durante el entrenamiento, los médicos recién nombrados se llevaron consiguiendo sus prácticas de prescripción de Zantac. Para Toyota, eran compradores de automóviles de 18 a 25 años. Las empresas estadounidenses, por el contrario, tienen una participación alta con los compradores mayores de 55 años, que podrían comprar 2 o 3 autos más, en comparación con los 10 o 12 que pueden quedar para los jóvenes de 18 a 25 años. Para Philip Morris, eran fumadores de 18 a 22 años.

Canales de distribución

En la marketing de Tylenol, Johnson & Johnson buscó crear una alta cuota de mercado en los hospitales; la «receta» del hospital siguió a los pacientes a casa. La publicidad de Tylenol sigue reforzando este vínculo en la actualidad. Las bebidas especializadas se han centrado en los restaurantes como un segmento que determina las acciones porque crean conciencia (está en el menú) y ofrecen la oportunidad de probar el producto. El agua con gas Perrier y la cerveza Rolling Rock han seguido esta estrategia, ganando posiciones sólidas en los restaurantes con mayores ganancias tras la distribución minorista.

Líderes de opinión, incluidos influencers profesionales

Reebok se promocionó fuertemente entre personas influyentes en su mercado, como los instructores de aeróbic, que se convirtieron literalmente en portadores del mensaje de Reebok, recomendando productos Reebok a sus estudiantes. Nike fue pionera en este enfoque, persiguiendo primero a entrenadores, corredores olímpicos y luego a otros atletas, tanto aficionados como superestrellas. En otro ámbito, una parte desproporcionada del dinero de marketing de Zantac se invirtió en comunicarse y apoyar los esfuerzos de investigación de los especialistas gastrointestinales, cuyas recomendaciones y comportamiento de prescripción tenían un gran peso en la comunidad médica. En materiales de construcción, los arquitectos y especificadores representan un importante grupo de influencers. En la década de 1980, W. R. Grace logró avances significativos en el mercado de los aditivos para concreto al promocionarse fuertemente entre arquitectos e ingenieros. Además, al integrar esta estrategia de influencers con un enfoque en los grandes clientes en el proceso de adquisición de sus competidores más pequeños, W. R. Grace aumentó enormemente su cuota a mediados de la década de 1980.

En todos los mercados, también hay influencers importantes que operan como líderes de opinión informales. Suelen ser usuarios de categorías de productos pesados a quienes otros usuarios menos informados consideran expertos. Los grandes agricultores sofisticados, por ejemplo, suelen liderar el mercado agrícola en categorías tales como herbicidas y equipos. Puede ser necesaria una investigación exploratoria de mercado para identificar a estos líderes de opinión, pero las recompensas por hacerlo pueden ser sustanciales.

Ensambladores

En muchas situaciones de mercado, los ensambladores tienen suficiente influencia sobre los proveedores para calificarse como segmento determinante de acciones. En software industrial, por ejemplo, los grandes ensambladores como Boeing y Ford pueden ayudar a determinar las opciones de sistemas de los proveedores. Pueden alentar o incluso exigir la estandarización para ajustarse a los sistemas que utilizan los ensambladores.

Otros determinantes de acciones

Algunos tipos de clientes influyentes desafían la categorización sencilla. El programa Friends and Family de MCI demuestra el poder del pensamiento poco convencional dirigido a identificar a los clientes que determinan las acciones. Se dirige a clientes que están dispuestos a contratar a otros clientes, para que todos puedan obtener un descuento.

En cada uno de los casos anteriores, una posición fuerte en el segmento determinante de acciones tiene un efecto multiplicador sobre las futuras ganancias de acciones. Al invertir para ganar fuerza con los determinantes de acciones, una cuota alta en este segmento hoy se traduce en una alta cuota de mercado general mañana.

Selección y sincronización innovadoras de los clientes

La selección inteligente e innovadora de los clientes debe ir acompañada de una comprensión clara de los tiempos: el ciclo de vida de una categoría de productos o servicios y la industria en la que reside. Ir en contra de una empresa establecida ya es bastante difícil con una oferta indiferenciada; hacerlo al final de un ciclo de vida es casi suicida.

Los ciclos de vida suelen tener cuatro fases amplias: entrada, crecimiento, madurez y declive. La sabiduría convencional sostiene que una empresa debe evitar entrar en un mercado en las fases de madurez o declive. Sin embargo, creemos que el tema no es tan sencillo y ya hemos proporcionado ejemplos de empresas que desafían el pensamiento tradicional. Una mirada cuidadosa a lo que hacen los líderes del mercado y una estrategia bien diseñada para aprovechar una inversión de marketing pueden ayudar en gran medida a maximizar los rendimientos obtenidos de la inversión en marketing, incluso en las últimas fases del ciclo. Los inversores en marketing estratégico se centran en ganar fuerza con los determinantes de acciones porque una cuota alta en este segmento hoy significa una cuota de mercado general alta mañana.

El gráfico «Clientes objetivo según la fase del ciclo de vida» muestra un enfoque para hacer coincidir las fases del ciclo de vida con los tres tipos de clientes. La esquina superior izquierda del gráfico representa el mundo perfecto, la fase de entrada: empresas que tuvieron la suerte de haber fundado una categoría de productos y tener los recursos para adquirir clientes con los mayores beneficios. La inversión en la fase inicial del mercado requiere una tremenda disciplina. Es un campo abierto, los competidores aún no han llegado y existe una tentación irresistible de perseguir a todos los clientes que están ahí para recibir. Sin embargo, las empresas no pueden permitirse generar altos niveles de lealtad (y relativa inmunidad a la incursión de los competidores) con cada cliente. Por lo tanto, incluso en esta etapa inicial del ciclo, es fundamental que las empresas seleccionen los prospectos más valiosos: clientes con altos beneficios y que determinan las acciones.

Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

Dirigirse a los clientes según la fase del ciclo de vida

Por supuesto, las empresas no siempre se dan el lujo de ser tempranas. Como hemos comentado, las situaciones más típicas son llegar tarde al mercado o decidir acumular acciones en una fase posterior del ciclo de vida. Dirigirse a los clientes que determinan las acciones es particularmente eficaz en la fase de crecimiento; ese fue el enfoque que adoptó Glaxo con Zantac. A la madurez, ir tras clientes intercambiables tiene más sentido; Marlboro y RTE-ASEA utilizaron este enfoque. ¿Y en declive? La estrategia sensata en este momento es proteger a los clientes fieles existentes y descubrir el grupo de alto beneficio que hay entre ellos. Aunque rara vez es la estrategia emocionante, nutrir una base instalada puede ser el único enfoque factible. No proteger a los clientes que ya son fieles solo pone en juego los posibles intercambiables.
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Las decisiones inteligentes en la selección de clientes y los plazos permiten a las empresas canalizar los recursos de inversión hacia la creación de la mayor «calidad» de cuota de mercado. Considere los perfiles de dos empresas, la empresa «A» y la empresa «B» en el gráfico «La calidad de la cuota de mercado importa». Cada empresa posee un 30% cuota de posición en el mercado y, aunque sus perfiles de base de clientes son bastante diferentes, las empresas A y B pueden tener temporalmente estados de resultados con niveles de rentabilidad similares. Resulta tentador inferir la rentabilidad de una base de clientes a través de los márgenes de beneficio reflejados en las cuentas de resultados, pero esto puede resultar extremadamente engañoso. La empresa A, por ejemplo, está reinvirtiendo sus beneficios en determinantes de acciones mientras crea barreras en torno a ciertas cuentas para reducir su ratio de intercambiables. Por lo tanto, su estado de resultados actual puede mostrar una rentabilidad moderada. Sin embargo, una auditoría exhaustiva de la base de clientes revelaría altos niveles de seguridad, impulso de crecimiento y un excelente potencial de rentabilidad futura. Por lo tanto, la empresa A está estableciendo una cuota de mercado de muy alta calidad.

Aprovechamiento para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

La calidad de la cuota de mercado importa

Las perspectivas de la empresa B no son tan brillantes. Con pocos clientes de alto beneficio o que determinan acciones y 50% de su base en riesgo, podemos anticipar ventas planas o decrecientes y márgenes poco atractivos. Además, la debilidad de la empresa B aumenta el valor de. La empresa A tiene una baja vulnerabilidad (pocos intercambiables) en su base y tiene los recursos de ganancias para invertir. Por lo tanto, es el principal candidato para adquirir los intercambiables de B. Por lo tanto, estas posiciones de mercado aparentemente iguales son muy diferentes cuando se investiga la cuestión de la calidad.

La inversión en marketing estratégico requiere que las inversiones se revisen periódicamente para garantizar que se centren en los clientes adecuados, estén bien programadas, se ejecuten eficazmente y sean sensibles a la evolución de las oportunidades y actividades competitivas. Una revisión anual de la inversión en marketing brinda esta oportunidad. Esta revisión también permite al equipo directivo medir mejor el desfase entre decisiones, acciones y resultados. Esta mejor comprensión de los desfases temporales puede constituir la base para construir una cartera de programas de inversión de marketing a largo y corto plazo que aborden las necesidades competitivas actuales y aprovechen las oportunidades de creación de acciones a largo plazo.

Tácticas críticas: mensaje inigualable y continuidad de la inversión

Dos tácticas tienen una importancia especial para el inversor en marketing debido a su papel único en el aprovechamiento del trabajo del dólar de inversión en marketing: el mensaje «inigualable» y la continuidad de la inversión.

Una de las armas más poderosas que puede emplear una empresa es un mensaje inigualable, un mensaje que otra empresa no puede imitar y que transforma una debilidad en una fortaleza. Esta táctica tiene un impacto significativo en el retorno de la inversión.

Una vez que los altos niveles de alquitrán y nicotina se vincularon con el cáncer de pulmón, Marlboro, cuyos niveles de alquitrán y nicotina estaban entre los más altos de la industria, sufrió una enorme desventaja. Así que Philip Morris reposicionó la marca, que originalmente estaba dirigida a las mujeres, para equipararla con «fuerza»: el alto contenido de alquitrán y nicotina se convirtió en una cuestión de sabor y rico sabor. Philip Morris reforzó este mensaje con los anuncios de vaqueros robustos y Old West of the Marlboro Country.

Cuando RTE-ASEA entró en el mercado de los transformadores eléctricos, no tenía una base instalada. Para convertir esa evidente debilidad en una fuente de fortaleza, la empresa introdujo una garantía de cinco años. No solo era un punto de diferenciación, sino que también era inigualable. Dada su presencia en el mercado, GE y Westinghouse habrían tenido que establecer sumas sustanciales para proporcionar sus propias garantías, un paso que decidieron no dar debido a los costes.• • •

Zantac de Glaxo, básicamente una versión para mí también del Tagamet de SmithKline, también necesitaba diferenciarse. Sus estrategas de marketing compilaron una lista de reacciones adversas que Tagamet podría producir; ninguna fue estadísticamente significativa, pero Zantac aprovechó el gran número absoluto de efectos secundarios. Como resultado, la mayor fortaleza de Tagamet, un historial de uso generalmente seguro y eficaz, se convirtió en una clara responsabilidad y debilidad. Tagamet no pudo contraatacar directamente porque, de hecho, muchas personas habían experimentado algunos efectos secundarios. En cambio, para defender su base instalada, Tagamet se vio obligado a gastar grandes sumas para señalar, en esencia, «No estamos tan mal».

Visa cambió la ubicuidad «mala» (ordinariedad) por una ubicuidad «buena» («Estamos donde quieras estar»). Así, adquirió la exclusividad y el prestigio de American Express, transformándolos en una debilidad («Y no aceptan American Express»).

Visa transformó una debilidad en fortaleza con su mensaje: «Estamos donde quieras estar».

Estos mensajes inigualables son más que eslóganes publicitarios inteligentes; se consideran seriamente tácticas vinculadas a una estrategia de inversión coherente. Glaxo, por ejemplo, centró su publicidad en un efecto secundario diferente cada año, martillando así un problema tras otro que se encuentra en Tagamet. Además, Zantac introdujo nuevas formas de productos en rápida sucesión, lo que amplió tanto la realidad como la percepción de su diferenciación sobre Tagamet. Debido a que SmithKline no pudo comercializar Tagamet en formas nuevas o comparables con la misma rapidez, el líder se convirtió inexorablemente en el seguidor.

El tipo de mensaje que transmite la inversión de la empresa al cliente influye en el nivel de rentabilidad. Un mensaje indiferenciado hace poco para apalancar la inversión. Un mensaje diferenciado ofrece mayores rendimientos, pero lo más probable es que otra empresa lo imite y le despoje de su poder. Un mensaje que no solo es diferenciado sino que también es inigualable para los competidores proporciona el mayor grado de apalancamiento.

Reforzar el mensaje

Varias empresas de las que hemos hablado parecen haber ejecutado campañas estratégicamente brillantes y tácticamente impecables. Pero, ¿por qué los éxitos como estos son tan raros? Una presión que se opone a tales esfuerzos es no respetar el impacto de la continuidad. El enfoque basado en los gastos de la inversión en marketing es el principal culpable.

Teniendo en cuenta el tiempo y el esfuerzo necesarios para que los clientes pasen de la concienciación al uso leal, cuando las empresas interrumpen deliberadamente un mensaje o no lo refuerzan constantemente, se disparan en el pie. Vemos que esto sucede una y una y una y una vez. Muchas empresas cambian una campaña publicitaria e introducen cupones u otras promociones de precios. Esta es una fórmula infalible para aumentar el número de clientes intercambiables en un mercado cuando el objetivo debería ser aumentar el número de clientes fieles. Peor aún, crea switchers crónicos, clientes que cambian de proveedor en un momento.

La falta de apreciación del poder de la continuidad es más notable en una situación de inversión apalancada. Ante la escasez de recursos o el deseo de conservar los recursos, la pregunta importante debería ser: ¿Cuál es la identidad de marca que queremos apoyar durante los próximos diez años? Desafortunadamente, la pregunta con demasiada frecuencia es: ¿Qué idea nueva puede darnos una buena racha de uno a tres años? El inversor en marketing, y especialmente el inversor que pretende apalancamiento, no desea quedar congelado en su lugar. Pero mensajes como «Damos vida a las cosas buenas» de GE y «Estás en buenas manos» de Allstate demuestran cómo la identidad coherente junto con el mensaje reforzado es una ventaja clara, que se puede comunicar eficazmente durante años.

¿Hasta dónde puede llevarte la inversión apalancada?

Zantac entró en el mercado de medicamentos antiulcerosos en 1983, construyó un éxito de taquilla que ayudó a impulsar a Glaxo de la decimosexta posición al número dos en la industria farmacéutica mundial y elevó el valor de mercado de la compañía desde$ 4 mil millones en 1983 a$ 36 mil millones en 1992. Pero Zantac tenía la ventaja de jugar en una nueva categoría, que crecía a 20% al 30% al año.

El último participante RTE-ASEA se enfrentó a un desafío más difícil en un mercado dominado por dos gigantes. Sin embargo, la empresa redujo el coste de adquisición de clientes identificando meticulosamente a los clientes intercambiables e invirtiendo para convertir sus propios intercambiables en leales y convertir los intercambiables de la competencia en cuentas RTE-ASEA. Se trataba de una estrategia de apalancamiento nacida de la escasez pero que RTE-ASEA aplicó con gran disciplina. La estrategia resultó ser muy efectiva, elevando la cuota de mercado de la empresa del 18%% en 1981 a 25% en 1983.

Para RTE-ASEA, la inversión en marketing apalancada generó crecimiento en un mercado a la baja, rentabilidad (y, por lo tanto, recursos para reinvertir) y una base de clientes leales. Creó una cuota de mercado de alta calidad. También creó un subproducto invaluable: un conocimiento superior de la base de clientes. El último capítulo de la historia, el desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente que llevó a la empresa a un 40% posición de acciones, no se debió a una inversión de marketing apalancada, sino que fue habilitada por ella. De hecho, debido a que la inversión en marketing apalancada genera un conocimiento superior de la base de clientes y una mayor participación de calidad, las empresas que emplean esta estrategia disfrutan de una toma de decisiones más informada y eficaz en investigación y desarrollo, precios, estrategia de servicios y otras áreas.

Las empresas exitosas de las que hemos hablado aquí tratan los gastos de marketing con el mismo cuidado y se centran en los rendimientos con los que abordan las inversiones de capital. Aplican los principios de la inversión estratégica en marketing para impulsar la rentabilidad al más alto nivel posible. Cuando aprovechan esas inversiones con una selección astuta de los clientes en las fases adecuadas del ciclo de vida del producto y añaden un mensaje publicitario coherente e inigualable, incluso las pequeñas sumas pueden generar grandes rendimientos. Es posible que los managers no vean resultados en 90 días, pero con paciencia, pueden ganar al final.

1. Dennis H. Gensch, Nicola Aversa y Steven P. Moore, «Un sistema de información de mercado de modelado de opciones que permitió a ABB Electric ampliar su cuota de mercado», Interfaces, Enero-febrero de 1990, págs. 6 a 25.

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