Aprovechamiento de un grupo de mano de obra arriesgada

El más grande de mano de obra no calificada de nivel de entrada en los Estados Unidos se compone de los 35 millones de personas que están crónicamente desocupados o se considera que trabajan pobres porque ganan menos del 200% de la renta federal-nivel de pobreza. A la luz de los costes financieros y operativos de alta rotación de empleados, que es una piscina arriesgada para las empresas […]
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El grupo más grande de mano de obra no calificada en los Estados Unidos está formado por los 35 millones de personas que están desempleadas crónicamente o que se consideran trabajadoras pobres porque ganan menos del 200% de los ingresos federales a nivel de pobreza. A la luz de los importantes costos financieros y operativos de la alta rotación de empleados, eso es un grupo arriesgado para que las empresas puedan aprovechar y administrar, pero a menudo tienen que hacerlo para satisfacer sus necesidades laborales, especialmente en industrias como el comercio minorista, el cuidado de la salud, la manufactura y el ocio. La presión legal y política para reemplazar a los 7,5 millones de trabajadores inmigrantes ilegales en los Estados Unidos por empleados domésticos hace que sea aún más importante que las empresas se ocupen de esta parte de la fuerza laboral.

Cincinnati Works, una agencia de empleo sin fines de lucro en Ohio, proporciona un modelo de negocio innovador para hacerlo. Desde su creación en 1996, la organización ha reducido considerablemente el rotación de muchas empresas -en algunos casos, en más de la mitad- al colocar a 4.000 trabajadores pobres y desempleados crónicos en puestos de trabajo y luego proporcionar servicios que ayudan a mantenerlos allí. Citigroup, Greyhound, Hilton, HMSHost y Kroger, entre otros, han contratado trabajadores a través de su programa.

Después de realizar numerosas encuestas y estudios empíricos de muestras pequeñas, Cincinnati Works diseñó un kit de herramientas de gestión de riesgos que se centra en las barreras para que una fuerza de trabajo inestable sea confiable y promocionable. La agencia supervisa el desempeño de los trabajadores que coloca y se ocupa de los riesgos de colocarlos identificando, midiendo y gestionando varios factores clave.

Por ejemplo, a través de la observación y la investigación llevada a cabo externamente, Cincinnati Works identificó la depresión como una barrera importante para la retención de puestos de trabajo. (Consulte la exposición «Gestión de las barreras a la retención de empleados»). Por lo tanto, la agencia contrató expertos en salud mental y espiritual para impartir cursos y proporcionar asesoramiento individual, equipando así a los empleados para manejar su miedo al cambio, desarrollar actitudes laborales positivas y aprovechar sus fortalezas personales con el fin de mantener el empleo. Todas las personas identificadas como desempleadas crónicamente participan en un taller de una semana de duración, después del cual tienen acceso a los servicios necesarios. Más del 67% de los colocados a través de Cincinnati Works permanecen con el mismo empleador durante más de un año. Esto supera la tasa de retención de un año del 25% alcanzada por las agencias que colocan a los trabajadores en puestos de trabajo similares, pero no se centran en la gestión de los obstáculos a la sostenibilidad de la fuerza laboral.

En Fifth Third Bank, un destacado cliente de Cincinnati Works, el 90% de los trabajadores contratados a través del programa permanecen al menos un año. Compare eso con la tasa de retención de un año de la empresa del 50% para empleados en empleos comparables que no han tenido acceso a los servicios del programa, como reuniones con un consejero de gestión de conflictos. Este diferencial es típico entre los empleadores con entornos altamente estructurados; sin embargo, el modelo de Cincinnati Works ha tenido menos éxito en empresas que no definen cuidadosamente las tareas que se espera que realicen los empleados.

La Quinta Tercera estima que la rotación de los empleados cuesta 1,5 veces el salario anual del trabajador. Debido a que la compañía ha retenido 36 de los 40 empleados de Cincinnati Works que ha contratado (a diferencia de los 20 que habría mantenido por debajo de su tasa de retención habitual), ha ahorro—basado en un salario promedio de $20,000—alrededor de $480,000 a través del programa durante los últimos tres años.

El modelo de Cincinnati Works se está replicando en Houston, donde la experta en renovación urbana Barbara Elliott lo está personalizando para abordar los riesgos de esa ubicación. Por ejemplo, 90 idiomas se hablan en las escuelas públicas de Houston, y ese hecho da forma a la estrategia de Elliott para comunicarse con los solicitantes de empleo, relacionar a los empleadores con los empleados y gestionar los problemas de inmigración.

Aunque el modelo de negocio que utiliza Cincinnati Works es probablemente demasiado caro para que una empresa lo implemente por sí sola, dicho modelo puede servir a muchas organizaciones de contratación a la vez proporcionando un gran grupo de trabajadores confiables y estables de nivel de entrada. Cincinnati Works extiende sus costos de remoción de barreras entre todos los solicitantes de empleo colocados cada año (se prevé que serán 700 en 2006), lo que da como resultado un costo medio de colocación de alrededor de 1.200 dólares. Como hemos visto, los ahorros en la rotación superan bien este gasto. El enfoque de la agencia debería aportar ahorros similares en cualquier lugar donde se llenen continuamente puestos de trabajo de nivel inicial, siempre y cuando se identifiquen y gestionen adecuadamente los obstáculos.

A version of this article appeared in the
December 2006 issue of
Harvard Business Review.


Brian Ballou Dan L. Heitger
Via HBR.org

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