Aprovecha al máximo lo mejor

¿Cómo pueden las capacidades de una organización exceder la suma de sus partes?

Aprovecha al máximo lo mejor

En la era postindustrial, el éxito de una corporación reside más en sus capacidades intelectuales y de sistemas que en sus activos físicos. La capacidad de gestionar el intelecto humano y convertirlo en productos y servicios útiles se está convirtiendo rápidamente en la habilidad ejecutiva fundamental de la época. Como resultado, ha habido un gran interés por el capital intelectual, la creatividad, la innovación y la organización del aprendizaje, pero sorprendentemente se ha prestado poca atención a la gestión del intelecto profesional.

Este descuido es especialmente sorprendente porque el intelecto profesional crea la mayor parte del valor de la nueva economía. Sus beneficios son visibles de inmediato en las grandes industrias de servicios, como el software, la atención médica, los servicios financieros, las comunicaciones y la consultoría. Pero también en las industrias manufactureras, los profesionales generan la preponderancia del valor a través de actividades como investigación y desarrollo, diseño de procesos, diseño de productos, logística, marketing o gestión de sistemas. A pesar de la creciente importancia del intelecto profesional, pocos directivos tienen respuestas sistemáticas incluso a estas preguntas básicas: ¿Qué es el intelecto profesional? ¿Cómo podemos desarrollarlo? ¿Cómo podemos aprovecharlo?

¿Qué es el intelecto profesional?

El verdadero profesional exige un conjunto de conocimientos, una disciplina que debe actualizarse constantemente. El intelecto profesional de una organización opera en cuatro niveles, presentados aquí en orden de importancia creciente:

Conocimientos cognitivos (o saber qué) es el dominio básico de una disciplina que los profesionales alcanzan a través de una amplia formación y certificación. Este conocimiento es esencial, pero suele estar lejos de ser suficiente, para el éxito comercial.

Competencias avanzadas (know-how) traducir el «aprendizaje de libros» en una ejecución eficaz. La capacidad de aplicar las reglas de una disciplina a problemas complejos del mundo real es el nivel de habilidad profesional que crea valor más extendido.

Conocimiento de sistemas (saber por qué) es un profundo conocimiento de la red de relaciones de causa y efecto que subyace a una disciplina. Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas para resolver problemas más grandes y complejos y crear un valor extraordinario. Los profesionales con conocimientos técnicos pueden anticipar interacciones sutiles y consecuencias imprevistas. La expresión definitiva de la comprensión de los sistemas es la intuición altamente capacitada, por ejemplo, la visión de un director de investigación experimentado que sabe instintivamente qué proyectos financiar y cuándo hacerlo exactamente.

Creatividad automotivada (cuidado por qué) consiste en voluntad, motivación y adaptabilidad para el éxito. Los grupos altamente motivados y creativos suelen superar a los grupos con mayores recursos físicos o financieros. Sin creatividad automotivada, los líderes intelectuales pueden perder la ventaja de sus conocimientos a través de la autocomplacencia. Es posible que no se adapten agresivamente a las cambiantes condiciones externas y, en particular, a las innovaciones que obsolescen sus habilidades anteriores, del mismo modo que las técnicas de diseño molecular están reemplazando al cribado químico en los productos farmacéuticos en la actualidad. Por eso, el más alto nivel de intelecto es ahora tan vital. Las organizaciones que fomentan el cuidado en sus empleados pueden prosperar simultáneamente ante los rápidos cambios actuales y renovar sus conocimientos cognitivos, habilidades avanzadas y comprensión de sistemas para competir en la próxima ola de avances.

El intelecto reside claramente en el cerebro de los profesionales. Los tres primeros niveles también pueden existir en los sistemas, bases de datos o tecnologías operativas de la organización, mientras que el cuarto se encuentra a menudo en su cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que uno asciende en la escala intelectual del conocimiento cognitivo a la creatividad automotivada. Sin embargo, la mayoría de las empresas centran prácticamente toda su atención en el desarrollo de habilidades básicas (en lugar de avanzadas) y poco o nada en sistemas o habilidades creativas.

El valor del intelecto aumenta notablemente a medida que uno avanza en la escala del conocimiento cognitivo a la creatividad automotivada.

La mayor parte de la actividad profesional típica se dirige a la perfección, no a la creatividad. Los clientes quieren principalmente que se les entregue conocimientos profesionales de forma fiable y con las habilidades más avanzadas disponibles. Aunque hay un llamamiento ocasional a la creatividad, la mayor parte del trabajo realizado por las unidades de contabilidad, hospitales, empresas de software o proveedores de servicios financieros requiere el uso repetido de habilidades altamente desarrolladas en problemas relativamente similares, aunque complejos. La gente rara vez quiere que los cirujanos, contadores, pilotos, personal de mantenimiento o operadores de plantas nucleares sean muy creativos. Es evidente que los gerentes deben preparar a sus profesionales para las pocas emergencias u otras circunstancias especiales que requieren creatividad, pero deben centrar la mayor parte de su atención en ofrecer resultados intelectuales coherentes y de alta calidad.

Debido a que los profesionales tienen conocimientos especializados y han sido formados como una élite, a menudo tienden a considerar su juicio en otros ámbitos como sacrosanto también. Por lo general, los profesionales dudan en subordinarse a otros o en apoyar objetivos organizacionales que no son completamente congruentes con su punto de vista especial. Por eso la mayoría de las firmas profesionales funcionan como asociaciones y no como jerarquías, y por eso les resulta difícil adoptar una estrategia unificada.

Los miembros de todas las profesiones tienden a buscar a sus compañeros para determinar los códigos de conducta y los estándares aceptables de desempeño. A menudo se niegan a aceptar evaluaciones de personas ajenas a su disciplina. Muchos médicos, por ejemplo, se resisten a los intentos de las HMO y las compañías de seguros de decirles cómo ejercer la medicina. Esta postura es la fuente de los problemas de muchas organizaciones profesionales. Los profesionales tienden a rodearse de personas que tienen antecedentes y valores similares. A menos que se fracturen deliberadamente, estos capullos basados en la disciplina se convierten rápidamente en burocracias que miran hacia adentro que se resisten al cambio y se desvinculan de los clientes. Considere las numerosas organizaciones de software o de investigación básica que quedan aisladas dentro de las organizaciones más grandes, lo que crea conflictos con otros grupos profesionales, como los departamentos de marketing o fabricación.

Desarrollo del intelecto profesional

En el corazón de las organizaciones profesionales más eficaces que hemos observado hay un puñado de mejores prácticas para gestionar el intelecto que se asemejan al coaching exitoso más que a cualquier otra cosa.

Recluta a los mejores.

El apalancamiento del intelecto es tan grande que unos pocos profesionales de primer nivel pueden crear una organización exitosa o hacer florecer una menor. En esencia, Marvin Bower creó McKinsey & Company; Robert Noyce y Gordon E. Moore generaron Intel; William H. Gates y Paul Allen construyeron Microsoft; Herbert W. Boyer y Robert A. Swanson hicieron Genentech; y Albert Einstein puso en el mapa el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton. Pero incluso esas organizaciones deben encontrar y atraer talentos extraordinarios.

No es casualidad que los principales consultores de gestión dediquen enormes recursos a la contratación y que seleccionen fuertemente a los mejores graduados de las principales escuelas de negocios. Microsoft entrevista a cientos de personas muy recomendadas por cada diseñador de software clave que contrata, y su agotador proceso de selección pone a prueba no solo el conocimiento cognitivo sino también la capacidad de pensar en nuevos problemas bajo alta presión. Los hoteles Four Seasons suelen entrevistar a 50 candidatos para contratar una sola vez. Las firmas de capital riesgo, reconociendo el talento y el compromiso como los elementos más críticos para su éxito, dedican tanto tiempo a seleccionar y perseguir a las mejores personas como a realizar análisis cuantitativos de proyectos.

Debido a que los profesionales más cualificados quieren trabajar con los mejores en su campo, las organizaciones líderes pueden atraer mejor talento que sus competidores menores. Los mejores programadores comerciales, por ejemplo, buscan y se quedan con Microsoft en gran medida porque creen que Microsoft determinará hacia dónde se moverá la industria en el futuro y porque pueden compartir el entusiasmo y las recompensas de estar en esa frontera. Pero las organizaciones de segundo nivel no están destinadas siempre a quedarse atrás. Los gerentes que entienden la importancia del tipo de talento adecuado pueden hacer un cambio de jujitsu en los líderes de la industria adquiriendo ese talento. Cuando el CEO Marshall N. Carter lideró la entrada de State Street Bank en el negocio de custodias que emergía rápidamente, contrató gerentes de procesamiento de datos de clase mundial para sembrar su nueva organización. Hoy State Street maneja$ 1,7 billones en cuentas de custodia, y prácticamente todos sus altos directivos tienen procesos de datos en lugar de antecedentes bancarios tradicionales.

Forzar un desarrollo temprano intensivo.

El know-how profesional se desarrolla con mayor rapidez mediante la exposición repetida a la complejidad de los problemas reales. Por lo tanto, para la mayoría de los profesionales, la curva de aprendizaje depende en gran medida de las interacciones con los clientes. En consecuencia, las mejores empresas ponen sistemáticamente a los nuevos profesionales en contacto con los clientes, donde trabajan bajo la atenta mirada de un entrenador experimentado. Microsoft, por ejemplo, asigna nuevos desarrolladores de software a equipos pequeños de tres a siete personas. Bajo la guía de mentores, los desarrolladores participan en el diseño de nuevos sistemas de software complejos en la frontera de las necesidades de los usuarios.

Las legendarias semanas de 80 horas y las noches que dan a los banqueros de inversión y a los desarrolladores de software sus derechos de fanfarronear tienen un propósito de desarrollo más serio: permiten que los mejores talentos avancen en una curva de aprendizaje más pronunciada que la de cualquier otra persona. obligar a los profesionales a la cima de sus conocimientos ziggurat. Aunque el agotamiento puede ser un problema si se empuja demasiado a las personas, muchos estudios demuestran que la intensidad y la repetición son fundamentales para desarrollar habilidades avanzadas en campos tan diversos como el derecho y el pilotaje de aviones.

Las personas que pasan por estas experiencias intensivas se vuelven notablemente más capaces y valiosas, en comparación con sus contrapartes en organizaciones administradas de forma menos intensiva, en un plazo de seis meses a un año. Si reciben la capacitación adecuada, también desarrollan una idea más profunda de las interacciones de los sistemas (know-why) e identifican más con la empresa y sus objetivos (cuidado por qué). Las organizaciones más exitosas garantizan ese crecimiento mediante una complejidad cada vez mayor (preferiblemente orientada al cliente), una tutoría planificada minuciosamente, recompensas sustanciales por el desempeño y fuertes incentivos para comprender, sistematizar y promover la disciplina. Todas las grandes organizaciones intelectuales parecen desarrollar culturas profundamente arraigadas que enfatizan estos valores. La mayoría de los demás no lo hacen.

Aumenta constantemente los retos profesionales.

El intelecto crece más cuando los profesionales aceptan un desafío serio. Los líderes de las mejores organizaciones tienden a ser exigentes, visionarios e intolerantes con los esfuerzos a medias. A menudo se fijan «objetivos amplios» casi imposibles, al igual que William R. Hewlett de Hewlett-Packard (mejorar el rendimiento en un 50%)%), Gordon Moore de Intel (duplica el número de componentes por chip cada año) y Robert W. Galvin de Motorola (alcanza la calidad de seis sigma). Algunos profesionales pueden abandonar la profesión en respuesta a tales demandas. Otros sustituirán sus propios estándares aún más altos. Las mejores organizaciones empujan constantemente a sus profesionales más allá de la comodidad de sus conocimientos sobre libros, modelos de simulación y laboratorios controlados. Impulsan incansablemente a los asociados a lidiar con los ámbitos intelectuales más complejos de los clientes en vivo, los sistemas operativos reales y los entornos externos altamente diferenciados y las diferencias culturales. Las organizaciones mediocres no lo hacen.

Evalúa y desyerga.

A los profesionales les gusta ser evaluados, competir, saber que han sobresalido frente a sus compañeros. Pero quieren ser evaluados objetivamente y por personas de la cima de su campo. Por lo tanto, la fuerte competencia interna y la evaluación y retroalimentación frecuentes de la actuación profesional son comunes en las organizaciones destacadas. Como resultado, hay una progresiva atracción del talento. Por ejemplo, en Andersen Consulting, solo 10% de los reclutas profesionales cuidadosamente seleccionados pasan a formar alianzas, un proceso que lleva de 9 a 12 años. Microsoft intenta forzar la salida del 5 de menor rendimiento% de su talento altamente proyectado cada año. Las grandes organizaciones son meritocracias descaradas; las grandes organizaciones que fracasan suelen ser aquellas que olvidan la importancia del elogio objetivo y el deshierbe selectivo.

Aprovechamiento del intelecto profesional

La sabiduría convencional ha sostenido durante mucho tiempo que hay pocas oportunidades de apalancamiento en las actividades profesionales. Un piloto solo puede manejar un avión a la vez; un chef puede cocinar tantos platos diferentes a la vez; un investigador puede llevar a cabo un número limitado de experimentos únicos; un médico puede diagnosticar la enfermedad de un paciente a la vez. En tales situaciones, añadir profesionales como mínimo multiplica los costes al mismo ritmo que los beneficios. En el pasado, el crecimiento generaba con mayor frecuencia deseconomías de escala a medida que las burocracias que coordinaban, supervisaban o apoyaban a los profesionales se expandían más rápido que la base profesional. Las universidades, los hospitales, las empresas de investigación, los grupos de contabilidad y las consultorías parecían pagar el precio.

Durante años, había solo dos formas en las que muchas organizaciones podían crear ventaja: impulsando a sus empleados a través de programas de formación o trabajo más intensivos que sus competidores o aumentando el número de «asociados» que apoyan a cada profesional. Esta última práctica se convirtió incluso en el significado aceptado del término apalancamiento en los campos del derecho, la contabilidad y la consultoría.

Sin embargo, las nuevas tecnologías y los enfoques de gestión están cambiando la economía tradicional de la gestión del intelecto profesional. Organizaciones tan diversas como Merrill Lynch, Andersen Worldwide y NovaCare han encontrado formas efectivas de vincular nuevas herramientas de software, sistemas de incentivos y diseños organizacionales con el fin de aprovechar el intelecto profesional a niveles mucho más altos. Aunque cada organización ha desarrollado soluciones adaptadas a las necesidades específicas de su negocio, existen varios principios básicos comunes.

Aumente la capacidad de resolución de problemas de los profesionales mediante la captura de conocimientos en sistemas y software.

La principal competencia intelectual de muchas organizaciones financieras, como Merrill Lynch y State Street Bank, radica en los expertos humanos y en el software de sistemas que recopilan y analizan los datos relevantes para las decisiones de inversión. Unos pocos especialistas financieros que trabajan en la sede central aprovechan sus propias habilidades analíticas de alto nivel mediante interacciones estrechas con otros especialistas y modeladores de «científicos espaciales», y mediante el acceso a cantidades masivas de datos sobre transacciones. Los modelos de software propietario y las bases de datos aprovechan el intelecto de esos profesionales, lo que les permite analizar los mercados, los valores y las tendencias económicas de formas que de otro modo estarían fuera de su alcance. A continuación, los sistemas de software distribuyen las recomendaciones de inversión resultantes a los corredores de los puntos de venta minoristas que crean valor adicional al personalizar el asesoramiento del centro para satisfacer las necesidades de los clientes individuales. Si se piensa en esta organización como un centro conectado a los clientes en varios puntos de contacto o nodos, el aprovechamiento equivale al valor del conocimiento multiplicado por el número de nodos que lo utilizan. La creación de valor aumenta si la experimentación en el centro aumenta los conocimientos técnicos y las estructuras de incentivos estimulan la atención por qué.

El negocio de corretaje minorista de Merrill Lynch sigue la estructura básica descrita anteriormente. Aproximadamente 18.000 corredores de Merrill Lynch operan en más de 500 oficinas dispersas geográficamente para crear soluciones de inversión personalizadas para los clientes. El corredor minorista típico no es un profesional financiero altamente cualificado con años de formación avanzada. Sin embargo, los corredores de la firma atienden a millones de clientes en todo el mundo con sofisticados consejos de inversión e información detallada y actualizada sobre miles de instrumentos financieros complejos. Los sistemas de información hacen posible este extraordinario apalancamiento.

Los sistemas electrónicos capturan la curva de experiencia agregada de Merrill Lynch, lo que permite rápidamente a las personas menos capacitadas alcanzar niveles de rendimiento que normalmente se asocian con personal mucho más experimentado. La red informática de la empresa garantiza que los conocimientos cognitivos de los corredores minoristas estén actualizados y sean precisos. Las tecnologías de información de Merrill Lynch permiten al centro capturar y distribuir a las oficinas de corretaje información sobre transacciones, reglas de negociación, rendimientos, características de valores, disponibilidad, consideraciones fiscales y nuevas ofertas. El software patentado, disponible en línea, sirve como vehículo de entrenamiento instantáneo. Garantiza que todos los corredores se adhieren a la normativa vigente, no cometen errores aritméticos o administrativos y pueden proporcionar a los clientes la información más reciente del mercado. Capturar y distribuir la base de conocimientos de la empresa a través del software permite a Merrill Lynch aprovechar el intelecto profesional en su núcleo.

La tecnología de la información permite que un gran corretaje moderno sea eficiente y flexible. En el centro, puede lograr todo el poder de información y las economías de escala disponibles solo para una gran empresa. Sin embargo, los corredores locales pueden administrar sus propias unidades pequeñas y cuentas de forma tan independiente como si solo hubieran prestado el servicio a nivel local. Su sistema de recompensas es el de los empresarios locales. El centro funciona principalmente como fuente de información, coordinador de comunicaciones o mostrador de referencia para consultas inusuales. El personal de campo se conecta con el centro para obtener información que mejore su desempeño, en lugar de pedir instrucciones u orientación específica. Al mismo tiempo, el centro puede supervisar electrónicamente las operaciones locales para garantizar la calidad y la coherencia. La mayoría de las reglas de funcionamiento se programan en el sistema y se modifican automáticamente mediante software. Los sistemas electrónicos sustituyen a los procedimientos de mando y control humanos. También pueden eliminar la mayor parte de la rutina en los trabajos, liberar a los empleados para un trabajo más personalizado o calificado y permitir que las tareas sean más descentralizadas, desafiantes y gratificantes.

Supere la renuencia de los profesionales a compartir información.

El intercambio de información es fundamental porque los activos intelectuales, a diferencia de los activos físicos, aumentan de valor con el uso. Estimulados adecuadamente, el conocimiento y el intelecto crecen exponencialmente cuando se comparten. Todas las curvas de aprendizaje y experiencia tienen esta característica. Un principio básico de la teoría de la comunicación establece que los beneficios potenciales de una red crecen exponencialmente a medida que los nodos que puede interconectar satisfactoriamente se expanden numéricamente. No es difícil ver cómo se produce este crecimiento. Si dos personas intercambian conocimientos entre sí, ambas obtienen información y experimentan un crecimiento lineal. Pero si ambos comparten sus nuevos conocimientos con los demás —cada uno de los cuales retroalimenta preguntas, amplificaciones y modificaciones—, los beneficios se vuelven exponenciales. Las empresas que aprenden de extraños, especialmente de clientes, proveedores y especialistas como firmas de diseño avanzado o software, pueden obtener beneficios aún mayores. Las consecuencias estratégicas de explotar este crecimiento exponencial son profundas. Una vez que una empresa obtiene una ventaja competitiva basada en el conocimiento, es cada vez más fácil mantener su liderazgo y cada vez más difícil para sus competidores ponerse al día.

Superar la renuencia natural de los profesionales a compartir su activo más preciado, el conocimiento, presenta algunos desafíos comunes y difíciles. La competencia entre profesionales a menudo impide compartir, y asignar créditos por contribuciones intelectuales es difícil. Cuando se pide a los profesionales que colaboren como iguales en la resolución de problemas, la respuesta lenta es común, ya que los especialistas intentan perfeccionar sus soluciones particulares a la perfección. Debido a que el conocimiento de los profesionales es su base de poder, se necesitan fuertes incentivos para compartir.

Incluso entonces, la tendencia de cada profesión a considerarse a sí misma como una élite con valores culturales especiales puede obstacular el intercambio interdisciplinario. Muchos profesionales tienen poco respeto por los que están fuera de su campo, incluso cuando supuestamente todas las partes buscan el mismo objetivo. A menudo, en las empresas manufactureras, los investigadores desdeña a los diseñadores de productos, que desdeña a los ingenieros. En la atención médica, los investigadores básicos desprecian a los médicos (porque «no entienden la causalidad»). Los médicos desdeÑan tanto a los investigadores (que «no entienden las variaciones prácticas entre pacientes reales») como a las enfermeras (que «no entienden la disciplina»). Las enfermeras desdeÑan tanto a los médicos como a los investigadores (que «carecen de verdadera compasión»). Y los tres grupos desprecian a los administradores (que son «burócratas improductivos»).

La tendencia de cada profesión a considerarse a sí misma como una élite con valores especiales puede obstacar el intercambio interdisciplinario.

Para facilitar el intercambio, Andersen Worldwide ha desarrollado un sistema electrónico que conecta a sus 82.000 personas que operan en 360 oficinas en 76 países. Conocida como aNet, la red T1 y de retransmisión de tramas conecta más de 85% de los profesionales de Andersen a través de enlaces de datos, voz y vídeo. aNet permite a los especialistas de Andersen, publicando problemas en tablones de anuncios electrónicos y haciendo un seguimiento con contactos visuales y de datos, organizarse de forma instantánea en torno al problema de un cliente en cualquier parte del mundo. Por lo tanto, aNet aprovecha las capacidades que de otro modo estarían inactivas y amplía las energías y los conjuntos de soluciones disponibles para los clientes. La capacidad de resolución de problemas se mejora aún más mediante archivos de temas, referencias de clientes y recursos recopilados de forma centralizada e indexados cuidadosamente, accesibles directamente a través de aNet o desde CD-ROM distribuidos a todas las oficinas.

Inicialmente, Andersen gastó grandes sumas en hardware, viajes y formación profesional para animar a las personas no solo a hacer un seguimiento de los intercambios de red, sino también a reunirse personalmente para discutir problemas importantes, con resultados decepcionantes. Se necesitaban cambios importantes en los incentivos y la cultura para que el sistema funcionara. Lo más importante es que la participación en aNet comenzó a considerarse en todas las revisiones de promociones y compensaciones. Para estimular un cambio cultural hacia un uso más amplio de aNet, los socios sénior planteaban deliberadamente preguntas sobre los archivos de correo electrónico de los empleados cada mañana «para que las respondieran a las 10». Hasta que se produjeron esos cambios culturales, aNet no tuvo éxito a pesar de su elegancia tecnológica.

Organízate alrededor del intelecto.

En el pasado, la mayoría de las empresas buscaba mejorar el rendimiento de las inversiones en activos físicos: propiedades, plantas y equipos. Las estructuras de mando y control tenían sentido cuando la tarea principal de la administración era aprovechar dichos activos físicos. Por ejemplo, la productividad de una planta de fabricación está determinada en gran medida por las decisiones de los altos directivos sobre los equipos de capital, el cumplimiento de las prácticas estandarizadas, la amplitud de la línea de productos y la utilización de la capacidad. Con los activos intelectuales, por otro lado, los profesionales individuales suelen proporcionar soluciones personalizadas a un sinfín de nuevos problemas.

Organizaciones inversoras

Muchas empresas exitosas que hemos estudiado han abandonado las estructuras jerárquicas, organizándose en patrones específicamente adaptados a la forma en que su intelecto profesional crea valor. Esta reorganización a menudo implica romper con el pensamiento tradicional sobre el papel del centro como fuerza directora.

Piense en NovaCare, el mayor proveedor de atención de rehabilitación y una de las compañías de atención médica de más rápido crecimiento en los Estados Unidos. Su intelecto profesional crítico reside en sus más de 5.000 terapeutas ocupacionales, del habla y fisioterapeutas. Como profesionales, trabajan solos para personalizar su experiencia para pacientes individuales en 2.090 ubicaciones en 40 estados. Para ser de mayor valor, deben estar altamente capacitados y estar constantemente actualizados sobre las mejores prácticas en sus campos.

Al organizarse en torno al trabajo de sus terapeutas, NovaCare logra un apalancamiento considerable. Para dedicar su tiempo a atender las necesidades de los pacientes, la organización libera a los terapeutas de responsabilidades administrativas y comerciales, por ejemplo, organizando y gestionando sus contratos con los centros de atención, programando e informando sobre los tratamientos que dan, gestionando sus actividades de contabilidad y crédito. proporcionándoles actualizaciones de formación y aumentando sus ganancias a través de las capacidades de marketing de la empresa.

El sistema de software NovaCare, NovaNet, captura y mejora gran parte del conocimiento de los sistemas de la organización, como las reglas que deben cumplir los terapeutas y la información que necesitan sobre los clientes, los horarios y la facturación; destaca para los ejecutivos las tendencias o áreas problemáticas más pertinentes para el futuro operaciones. NovaNet recopila información de todos los terapeutas sobre, por ejemplo, sus costos y servicios, las técnicas que han funcionado bien y los patrones de atención cambiantes en diferentes regiones. Esta información es vital para contratar, capacitar, motivar y actualizar terapeutas.

Para facilitar la recopilación y el análisis de conocimientos, NovaCare registra sus actividades de atención terapéutica en bloques de diez minutos. Esta información detallada crea una base de datos que puede ser utilizada por un grupo diverso de partes interesadas: cuidadores, hospitales, clínicas, pagadores, agencias gubernamentales, ejecutivos y organismos financieros y reguladores externos. NovaCare utiliza extensas revisiones de pares y clientes para evaluar el trabajo de sus terapeutas y (según las unidades de tiempo capturadas en NovaNet) los recompensa por la cantidad y la calidad de la atención que brindan.

Los profesionales de NovaCare son altamente autosuficientes; tienen una enorme autonomía en cuestiones relacionadas con la atención al paciente. Los terapeutas pueden dar órdenes a todas las organizaciones de línea intermedia. Los especialistas regionales y funcionales de la empresa en contabilidad, marketing, compras y logística existen principalmente para apoyar a los terapeutas. Incluso el CEO John H. Foster se refiere a los terapeutas como «mis jefes». El apalancamiento de la estructura organizativa de NovaCare es «distributivo», es decir, la organización de soporte distribuye eficazmente la logística, el análisis y el apoyo administrativo a los profesionales. Pero no les da órdenes.

NovaCare ha invertido así la organización tradicional. La antigua jerarquía de líneas se convierte en una estructura de apoyo, que solo interviene en emergencias extremas, como lo hace el CEO de un hospital o el piloto jefe de una aerolínea. La función de los antiguos gerentes de línea cambia: en lugar de dar órdenes, ahora están eliminando barreras, agilizando recursos, realizando estudios y actuando como consultores. Apoyan y ayudan a articular la nueva cultura. En efecto, los gerentes de línea evolucionan hasta convertirse en personal. (Vea la exposición «En las organizaciones invertidas, los expertos de campo se convierten en jefes»).

Aprovecha al máximo lo mejor

En las organizaciones invertidas, los expertos de campo se convierten en jefes El centro proporciona servicios de soporte que aprovechan a los profesionales en el campo. Las organizaciones invertidas son adecuadas cuando los profesionales individuales tienen la experiencia suficiente para ser autosuficientes y pueden actuar de forma independiente para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Muchos proveedores de atención médica, unidades técnicas de solución de problemas y universidades son organizaciones invertidas.

Las organizaciones invertidas como NovaCare tienen sentido cuando los expertos individuales incorporan la mayor parte del conocimiento de la organización, cuando no tienen que interactuar entre sí para resolver problemas y cuando personalizan sus conocimientos en el punto de contacto con los clientes. El software detrás de los sistemas invertidos debe cumplir dos objetivos en cierto modo contradictorios: la aplicación de las normas y el empoderamiento profesional. En primer lugar, debido a que los profesionales a menudo se resisten a la regimentación, el software obliga a los terapeutas de NovaCare a proporcionar información en un formato coherente, a cumplir con las normas corporativas y a las regulaciones externas, y a generar la información necesaria para supervisar la calidad, los costos y las tendencias de la organización operación. En segundo lugar, el software captura y distribuye a los profesionales todo el conocimiento que la empresa ha acumulado a lo largo del tiempo para que puedan hacer su trabajo mejor o de manera más eficiente. Ese conocimiento incluye información sobre clientes, bases de datos profesionales, modelos analíticos, soluciones exitosas a los problemas y acceso a fuentes de conocimiento especializadas.

Las organizaciones invertidas plantean algunos desafíos gerenciales únicos. La aparente pérdida de autoridad formal puede ser traumática para los antiguos gerentes de línea. Y las personas de campo a las que se les concede poder formal tienden a actuar cada vez más como especialistas con perspectivas estrictamente «profesionales» y a resistirse a cualquier conjunto de reglas organizativas o normas comerciales. Dadas esas tendencias y sin un software disciplinario, el personal de campo no suele estar al día con los detalles sobre los complejos sistemas internos de su organización. Y su empoderamiento sin la información y los controles adecuados integrados en los sistemas tecnológicos de la empresa puede ser peligroso. Un ejemplo clásico es el rápido declive de People Express, que invirtió conscientemente su organización y disfrutó de personas de punto altamente empoderadas y motivadas, pero carecía de los sistemas o las infraestructuras informáticas que les permitieran adaptarse a medida que la organización crecía.

Si estas organizaciones fracasan, por lo general es porque, a pesar de mucha retórica sobre la inversión, sus altos directivos no apoyaron el concepto con sistemas de recompensa y medición del desempeño completamente revisado. Los sistemas invertidos rara vez funcionan hasta que la gente de campo determina en gran medida los salarios, los ascensos y el progreso organizacional de las personas de «apoyo». Los antiguos miembros de la línea se muestran reacios a dar este último paso crucial. En nuestros estudios de más de 100 cambios estructurales importantes en 60 grandes organizaciones de servicios, menos de 20% de las organizaciones habían cambiado significativamente sus sistemas de medición del desempeño, y sólo unas 5% habían cambiado sus sistemas de recompensas ( Tecnología de la información en la sociedad de servicios, National Academy Press, 1993). Sin tales cambios, las complicaciones eran predecibles: la gente seguía actuando de acuerdo con las medidas tradicionales.

Creación de webs intelectuales

En el negocio de NovaCare, los terapeutas profesionales que crean valor son en gran medida colaboradores individuales autosuficientes. La organización invertida, junto con el software y los incentivos adecuados, permite a NovaCare mejorar la productividad de sus terapeutas y, al mismo tiempo, darles la autonomía operativa que necesitan. En otros negocios, el intelecto profesional está llamado a crear valor resolviendo problemas que superan las capacidades de cualquier practicante en solitario. Cuando los problemas se vuelven mucho más complejos o están menos definidos, es posible que ninguna persona u organización sepa exactamente cuáles son sus dimensiones completas, dónde residen en última instancia los problemas clave o quién puede tener nuevas soluciones potenciales.

Para hacer frente a estos problemas, y aprovechar al máximo sus propios activos intelectuales, varias empresas utilizan una forma de red autoorganizada que denominamos tela de araña. Utilizamos este término para evitar confusiones con otras formas de red más tradicionales más parecidas a las sociedades holding u organizaciones matriciales. Por lo general, una tela de araña reúne a las personas rápidamente para resolver un problema en particular y luego se disuelve con la misma rapidez una vez finalizado el trabajo. El poder de estas interconexiones es tan grande que incluso con un número modesto de profesionales independientes colaboradores (8 a 10), una telaraña puede aprovechar las capacidades de conocimiento cientos de veces. (Vea la exposición «En Spider’s Webs, algunos expertos se unen para afrontar un desafío específico»).

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En Spider’s Webs, algunos expertos se unen para afrontar un desafío específico Las telarañas se forman para llevar a cabo un proyecto en particular y se disuelve cuando se completa el proyecto. Son apropiadas cuando el conocimiento se dispersa entre muchos especialistas, que deben proporcionar una solución coordinada a un problema complejo del cliente. Muchas firmas consultoras, bancos de inversión, consorcios de investigación y equipos de diagnóstico médico utilizan telarañas.

Considere el grupo de fusiones y adquisiciones de Merrill Lynch. En el centro de la firma, los especialistas trabajan principalmente con otras personas en sus propias disciplinas, por ejemplo, adquisiciones, financiaciones de alto rendimiento o mercados de valores. Pero cuando surge una gran oportunidad de financiamiento, el proyecto se convierte en un punto focal intelectual y se forma un equipo de especialistas de diferentes lugares para llevar a cabo cada negocio individual. Estos proyectos son tan complejos que, como dice un ejecutivo, «nadie puede ser un banquero sabelotodo. No solo puede haber especialistas que hagan lo suyo, y al cliente no le interesa tratar con múltiples especialistas». El problema clave es centrar los talentos ricos pero dispersos de Merrill Lynch en el problema de un solo cliente durante un breve periodo de tiempo. Los gerentes de relaciones con los clientes, que comprenden mejor las necesidades integradas del cliente, suelen coordinar estos equipos, pero no tienen un control jerárquico directo sobre los miembros del equipo.

A pesar de la popularidad actual de las organizaciones virtuales y de las redes, pocas empresas entienden cuándo y cómo utilizar los formularios en red para aprovechar el intelecto profesional. Como muestra el ejemplo de Merrill Lynch, las redes pueden combinar de forma flexible una alta especialización en muchas disciplinas diferentes con múltiples puntos de contacto geográficos y centrarse en un solo problema o conjunto de clientes. Sin embargo, sin los procesos de evaluación de promociones y compensaciones específicamente diseñados por la firma, el sistema probablemente no funcionaría.

En Merrill Lynch, las personas trabajan con muchos colegas diferentes en una variedad de proyectos a lo largo de un año. Todos ellos presentan una evaluación confidencial de todas las personas con las que han trabajado en estrecha colaboración. Las personas están dispuestas a compartir conocimientos y cooperar porque su compensación está unida a este mosaico de relaciones entre pares, y la compensación es un factor motivador importante en este negocio. Hay suficientes contactos personales cercanos del equipo para permitir una imagen verdaderamente multifacética del desempeño de una persona. Según un vicepresidente del grupo de fusiones y adquisiciones, «Además de los beneficios generados, se evalúa a las personas en función de qué tan bien se lanzan a varios proyectos, trabajan con diferentes grupos para cumplir con las prioridades y satisfacer las necesidades de los clientes. La cultura penaliza a quienes no son jugadores de equipo o no satisfacen las necesidades de los clientes. Bajo estas reglas, las telarañas han funcionado bien en nuestro mundo de relaciones. Sin embargo, en nuestro mundo transaccional, generalmente ganamos si contamos con los mejores especialistas para esa transacción».

En Merrill Lynch, las personas comparten conocimientos porque su compensación está unida al mosaico de relaciones entre pares.

Debido a que cada tela de araña es única en su propósito, patrones y relaciones de poder organizacional, no existe una «mejor manera» de gestionarlas todas. Para muchos proyectos, puede que no exista un solo centro de autoridad. A menudo, si el objetivo, el problema o la solución son lo suficientemente claros, las decisiones pueden ocurrir a través de procesos informales si las partes están de acuerdo. Cuando los diversos centros de excelencia necesitan operar de manera altamente coordinada, pueden delegar autoridad temporal en un líder de proyecto, como cuando investigadores muy dispersos presentan una propuesta de contrato. En otros casos, la organización puede designar a una persona como líder para forzar decisiones o para hacer compromisos finales, como cuando un consorcio de seguros o banca de inversión se enfrenta a una fecha límite.

La forma en que los grupos se comunican y lo que comunican voluntariamente son tan importantes como el conocimiento avanzado que puede tener cada centro de excelencia. Sin embargo, para prácticamente todos los propósitos, fomentar intereses compartidos, valores comunes y soluciones mutuamente satisfactorias es esencial para aprovechar el conocimiento en estas estructuras. Las investigaciones sugieren que para lograr este objetivo, los administradores de redes deben obligar a los miembros a superponerse en diferentes equipos para aumentar la continuidad del contacto, el aprendizaje conjunto y el intercambio informal de información; mantener mal definidas deliberadamente las relaciones jerárquicas; actualizar y reforzar constantemente los objetivos del proyecto; evitar reglas demasiado elaboradas para asignar beneficios a nodos individuales; desarrollar mecanismos continuos para actualizar la información sobre el entorno externo (por ejemplo, cambios en el código fiscal, necesidades de los clientes o resultados científicos); involucrar tanto a clientes como a pares en las evaluaciones de rendimiento; y proporcionar a los miembros de los nodos recompensas tanto individuales como de equipo por participar. Estas interacciones de administración estructuradas conscientemente pueden mitigar las fallas y frustraciones más comunes.

La forma en que los grupos se comunican es tan importante como el conocimiento que puede tener cada centro de excelencia.

El otro factor clave de apalancamiento en la mayoría de las telarañas es la tecnología. La electrónica permite que muchos más talentos altamente diversos, dispersos geográficamente e intelectualmente especializados puedan ponerse en marcha en un solo proyecto que nunca. Dado que las redes públicas de telecomunicaciones permiten la interconexión prácticamente en cualquier lugar, la clave de sistemas de red eficaces suele estar en un software que proporciona un lenguaje y una base de datos comunes para las comunicaciones, captura datos fácticos críticos sobre entornos externos y ayuda a los jugadores a encontrar fuentes de conocimiento ( generalmente a través de menús electrónicos, navegadores web como Netscape o tablones de anuncios), y permite compartir interactivamente y resolver problemas. Por supuesto, cada nodo tendrá su propio software analítico especializado. Pero las redes, el software colaborativo y el software interactivo, junto con una cultura e incentivos para compartir, son las claves del éxito de estos sistemas.

Se puede hacer mucho para aprovechar el intelecto profesional a través de medidas extraordinarias de contratación, formación y motivación. Pero, cada vez más, la gestión del intelecto humano por sí sola no es suficiente. Estructuras organizativas más radicales, respaldadas por sistemas de software diseñados específicamente, son esenciales para capturar, enfocar y aprovechar al máximo las capacidades. Estos sistemas se han convertido en el pegamento que une centros de prestación de servicios muy dispersos y aprovecha las bases de conocimientos fundamentales, las habilidades intelectuales y la experiencia acumulada en las organizaciones profesionales. También vinculan a los profesionales con la organización proporcionándoles bases de datos, modelos analíticos y poder de comunicación que no pueden encontrar en ningún otro lugar. Estas herramientas permiten a los profesionales ampliar su rendimiento más allá de sus límites personales, lo que les permite lograr más dentro de la organización de lo que podrían lograr por sí solos.

Ninguna forma organizativa es una panacea. De hecho, muchas formas diferentes coexisten con éxito en la misma empresa. Si se utilizan correctamente, cada una ayuda a una empresa a atraer, aprovechar, aprovechar y desplegar el intelecto para un propósito muy diferente. En consecuencia, cada una requiere un conjunto cuidadosamente desarrollado de normas culturales respaldadas por software y sistemas de medición del rendimiento y recompensas adaptados a los propósitos específicos de la organización.

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