Aprendiendo en el medio de la misma

Las revisiones posteriores a la acción identifican errores pasados, pero rara vez mejoran el rendimiento futuro. Las compañías que deseen explotar completamente esta herramienta deben mirar a su maestro: la brigada enemiga de los Ejércitos de los Estados Unidos, donde los soldados aprenden y mejoran incluso en medio de la batalla.
Aprendiendo en el medio de la misma

La idea en resumen

Al igual que muchos gerentes, probablemente lleves a cabo revisiones posteriores a la acción (AAR) para extraer lecciones de proyectos clave y aplicarlas a otros. Pero en la mayoría de las empresas, los AAR no cumplen su promesa: los proyectos desechados, las inversiones deficientes y las medidas de seguridad fallidas se repiten, mientras que los beneficios esperados rara vez se materializan. Un ejecutivo de fabricación, leyendo un informe de AAR sobre un proyecto fallido que había tropezado dos veces antes, se dio cuenta con horror de que el equipo estaba «descubriendo» los mismos errores una y otra vez.

¿Cómo transformar sus AAR de diagnósticos de fracasos pasados en ayudas para el éxito futuro? Ten en cuenta que buscar lecciones no es lo mismo que aprenderlas. Vea el AAR como un proceso de aprendizaje continuo, en lugar de una reunión única, un informe o una autopsia. Prepara el escenario para los AAR con una rigurosa planificación antes de la acción, articulando los resultados previstos, los desafíos anticipados y las lecciones de situaciones similares anteriores. Lleve a cabo mini-AAR después de cada hito del proyecto, haciendo que todos se responsabilicen de aplicar rápidamente las lecciones clave en la siguiente fase del proyecto.

Las empresas que dominan este proceso ganan (y mantienen) ventaja competitiva. Evitan repetir los tipos de errores que corroen el valor de stakeholder. Y en lugar de limitarse a solucionar problemas, se adaptan más rápida y eficazmente que sus rivales a desafíos que nadie imaginaba.

La idea en la práctica

Para mejorar tu proceso de AAR:

Desarrolle lentamente su régimen de AAR

En lugar de aplicar el proceso de AAR de forma generalizada, empiece a usarlo de forma selectiva, en proyectos en los que la payoff sea mayor y los líderes se hayan comprometido a trabajar en varios ciclos de AAR.

Céntrate en los esfuerzos críticos para la misión de tu equipo, de modo que las personas se sientan motivadas a participar.

Realizar una revisión antes de la acción (BAR)

Antes de emprender un proyecto importante, responde a estas preguntas:

  • «¿Cuáles son los resultados y las métricas que pretendemos obtener?» ¿Tu equipo quiere mejorar la calidad del producto? ¿Acelerar su respuesta a las emergencias? ¿Mejorar la relación ganancias/pérdidas de ventas?
  • «¿Qué retos anticipamos?» ¿Esperas escasez de ciertos recursos? ¿Un giro en las preferencias de los clientes?
  • «¿Qué hemos aprendido nosotros u otros de proyectos similares?» Sea sincero acerca de los fracasos del pasado: concéntrate en mejorar el rendimiento, no culpar.
  • «¿Qué nos permitirá tener éxito esta vez?» ¿Qué prácticas te ayudaron a tener éxito en esfuerzos anteriores? ¿Qué funcionó antes de eso debería probarse en diferentes circunstancias?

Las respuestas a estas preguntas alinean los objetivos de los miembros del equipo y establecen el escenario para que los AAR sean efectivos a medida que se desarrolla el proyecto.

Llevar a cabo mini-bares y AAR

Divida los proyectos grandes en fragmentos más pequeños, con reuniones cortas de BAR y AAR realizadas en grupos centrados en tareas. Establecerás ciclos de retroalimentación que maximizan el rendimiento del proyecto y fomentan una cultura de aprendizaje continua.

Pero adapta tu proceso para que se ajuste a cada proyecto y fase del proyecto. Por ejemplo, durante los períodos de actividad intensa, utilice reuniones breves de AAR diarias para ayudar a los equipos a coordinar y mejorar el trabajo del día siguiente. En otras ocasiones, las reuniones menos frecuentes (mensuales o trimestrales) pueden ser suficientes para identificar y corregir los problemas emergentes.

Concéntrate en el aprendizaje de tu propio equipo

Las lecciones deben beneficiar ante todo a tu equipo, así que resiste cualquier necesidad de crear un documento AAR específicamente para otro uso corporativo. Enfoque a los miembros del equipo en mejorar su propio aprendizaje y, como resultado, su propio rendimiento.

Es posible que tu gente genere una lección durante el proceso de AAR, pero no tendrán erudito la lección hasta que hayan cambiado su comportamiento. Se necesitan varias iteraciones para producir soluciones que se mantengan en pie bajo cualquier condición.

Imagine una organización que se enfrenta a competidores en constante cambio. Siempre es más pequeño y está menos equipado que sus oponentes. Eso reduce rutinariamente su mano de obra y sus recursos. Eso convierte a más de un tercio de sus líderes cada año. Y eso logra ganar competición tras competición tras competición.

La Fuerza Opositora del Ejército de los Estados Unidos (comúnmente conocida como OPFOR), una brigada de 2.500 miembros cuyo trabajo consiste en ayudar a preparar a los soldados para el combate, es precisamente una organización de este tipo. Creado para ser el enemigo más rudo y rudo que jamás se enfrentarán, OPFOR involucra unidades en entrenamiento en una variedad de campañas simuladas bajo una amplia gama de condiciones. Cada mes, una nueva brigada de más de 4.000 soldados se enfrenta a este enemigo permanente que, según el escenario, puede desempeñar el papel de un ejército hostil o de insurgentes, unidades paramilitares o terroristas. Los dos bandos luchan a pie, en tanques y en helicópteros esquivando artillería, minas terrestres y armas químicas.

Estacionado en un vasto y aislado tramo del desierto de California, OPFOR tiene la ventaja de jugar en casa. Pero la fuerza que se está entrenando, llamada Fuerza Azul o BLUFOR, durante el ejercicio, es numérica y tecnológicamente superior. Posee más recursos dedicados y mejores datos disponibles con mayor rapidez. Está formada por soldados experimentados. Y sabe exactamente qué esperar, porque OPFOR comparte sus métodos de campañas anteriores con los comandantes de BLUFOR. En resumen, cada una de estas brigadas BLUFOR muy capaces tiene prácticamente todas las ventajas. Sin embargo, OPFOR casi siempre gana.

El éxito constante de OPFOR subyace en la forma en que utiliza el revisión después de la acción (AAR), un método para extraer lecciones de un evento o proyecto y aplicarlas a otros. El AAR, que ha evolucionado en las últimas dos décadas, se originó en la organización matriz de OPFOR, el Centro Nacional de Capacitación (NTC). Las reuniones de AAR se convirtieron en una herramienta de negocios popular después de que Shell Oil comenzara a experimentar con ellas en 1998 por sugerencia del miembro de la junta Gordon Sullivan, un general retirado. Los equipos de empresas como Colgate-Palmolive, DTE Energy, Harley-Davidson y J.M. Huber utilizan estas revisiones para identificar las mejores prácticas (que quieren difundir) y los errores (que no quieren repetir).

OPFOR trata cada acción como una oportunidad para aprender, sobre qué hacer pero también, lo que es más importante, sobre cómo pensar.

Sin embargo, la mayoría de los AAR corporativos son débiles ecos de las rigurosas revisiones que realiza OPFOR. Es demasiado fácil para las empresas convertir el proceso en un resumen pro forma. Con demasiada frecuencia, los proyectos desechados, las inversiones deficientes y las medidas de seguridad fallidas acaban repitiéndose. Los atajos eficientes, las soluciones inteligentes y las estrategias sólidas no lo hacen.

En lugar de producir «activos de conocimiento» estáticos para archivar en un informe o repositorio de gestión, los AAR de OPFOR generan materia prima que la brigada vuelve a introducir en el ciclo de ejecución.

Para las empresas que quieren transformar sus AAR de las postmortems de fracasos pasados en ayudas para el éxito futuro, no hay mejor maestro que el maestro practicante de la técnica. OPFOR trata cada acción como una oportunidad para aprender, sobre qué hacer pero también, lo que es más importante, sobre cómo pensar. En lugar de producir «activos de conocimiento» estáticos para archivar en un informe o repositorio de gestión, los AAR de OPFOR generan materia prima que la brigada vuelve a introducir en el ciclo de ejecución. Y aunque las revisiones de OPFOR extraen numerosas lecciones, el grupo no considera que se aprenda realmente una lección hasta que se aplique y valide con éxito.

El campo de batalla de las tropas, los tanques y los gases lacrimógenos es muy diferente del campo de batalla de los productos, los precios y las ganancias. Pero las empresas que adapten los principios de OPFOR a sus propias prácticas podrán integrar liderazgo, aprendizaje y ejecución para obtener una ventaja competitiva rápida y sostenida.

Por qué las empresas no aprenden

Una apreciación de lo que OPFOR hace bien comienza con la comprensión de lo que las empresas hacen mal. Para ver por qué incluso las organizaciones que se centran en el aprendizaje suelen repetir errores, analizamos el AAR y procesos similares de «lecciones aprendidas» en más de una docena de corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. Los fundamentos son esencialmente los mismos en cada uno: después de un proyecto o evento, los miembros del equipo se reúnen para compartir ideas e identificar errores y éxitos. Se espera que sus conclusiones fluyan, por canales formales o informales, a otros equipos y, finalmente, se fusionen en mejores prácticas y estándares globales.

Sin embargo, sobre todo, eso no sucede. Aunque las empresas que estudiamos buscan activamente lecciones, pocas las aprenden de manera significativa. Un líder de una gran empresa manufacturera nos habló de una revisión posterior a la acción de un proyecto fallido que ya se había averiado dos veces antes. Después de haber leído los informes de los AAR de los primeros intentos, que consistían principalmente en entrevistas individuales, se dio cuenta con horror después de varias horas agotadoras de que el equipo estaba «descubriendo» los mismos errores una y otra vez.

Un problema algo diferente surgió en una empresa de telecomunicaciones que visitamos. Un equipo de directores de proyectos llevó a cabo revisiones rigurosas de los hitos y reuniones de resumen de cada uno de sus proyectos, identificando problemas y creando soluciones técnicas para evitarlos en futuras iniciativas. Pero no hizo ningún esfuerzo por aplicar lo que estaba aprendiendo a las acciones y decisiones tomadas en sus proyectos actuales. Después de varios meses, el equipo había abrumado tanto el sistema con nuevos pasos y comprobaciones que el proceso en sí comenzó a causar retrasos. En lugar de mejorar el aprendizaje y el rendimiento, los AAR estaban reduciendo la capacidad del equipo para resolver sus problemas.

También estudiamos una agencia pública que ejecutaba docenas de proyectos similares simultáneamente. Al final de cada proyecto, se les pidió a los jefes de equipo que completaran un cuestionario de lecciones aprendidas sobre los métodos que volverían a utilizar o no; qué capacitación había necesitado el equipo; qué tan bien se comunicaban los miembros; y si la planificación había sido efectiva. Pero los proyectos duraron años y la memoria es menos fiable que la observación. En consecuencia, las respuestas de los pocos líderes que se molestaron en llenar los formularios fueron a menudo sumamente positivas y totalmente inútiles.

Esos fracasos y muchos otros similares derivan de tres conceptos erróneos comunes sobre la naturaleza de un AAR: que es una reunión, que es un informe o que se trata de una autopsia. De hecho, un AAR debería ser más verbo que sustantivo, un proceso vivo y omnipresente que conecta explícitamente la experiencia pasada con la acción futura. Ese es el AAR tal y como fue concebido en 1981 para ayudar a los líderes del Ejército a adaptarse rápidamente a las situaciones dinámicas e impredecibles a las que seguramente se enfrentarían. Y ese es el AAR como lo practica OPFOR todos los días.

Más que una reunión

Gran parte de la confusión del mundo civil sobre los AAR comenzó porque los escritores de gestión se centraron únicamente en la propia reunión de AAR. Los AAR de OPFOR, por el contrario, forman parte de un ciclo que comienza antes y continúa a lo largo de cada campaña contra BLUFOR. (Las unidades BLUFOR también llevan a cabo los AAR, pero OPFOR los ha convertido en un buen arte). El régimen de AAR de OPFOR incluye reuniones breves, sesiones extendidas de planificación y revisión, toma de notas copiosa por parte de todos y la vinculación explícita de las lecciones con acciones futuras.

El ciclo de AAR para cada fase de la campaña comienza cuando el comandante superior redacta «órdenes operativas». Este documento consta de cuatro partes: la tarea (qué acciones deben tomar las unidades subordinadas); el propósito (por qué la tarea es importante); la intención del comandante (lo que piensa el líder sénior, explicado para que los subordinados puedan perseguir sus objetivos aunque los acontecimientos no se desarrollen como se esperaba); y el estado final (lo que el resultado deseado es). Podría tener este aspecto:

Tarea:

«Aprovecha el terreno clave en las cercanías de la ciudad de Tiefort…

Propósito:

«… para que el esfuerzo principal pueda pasar de forma segura hacia el norte».

Intención del comandante:

«Quiero encontrar la fuerza del enemigo y colocar fuerzas de fijación allí mientras nuestra fuerza de asalto maniobra hacia su flanco para completar la derrota del enemigo. El plan exige que eso ocurra aquí, pero si no es así, ustedes los líderes tienen que decirme dónde está el enemigo y qué flanco es vulnerable».

Estado final:

«Al final, quiero que nuestras fuerzas controlen el terreno clave, con todas las unidades enemigas derrotadas o cortadas de sus suministros».

El comandante comparte estas órdenes con sus comandantes subordinados: los líderes a cargo de infantería, municiones, inteligencia, logística, artillería, aire, ingenieros y comunicaciones. Luego pide a cada uno una «breve retrospectiva»: una descripción verbal de la comprensión de la unidad de su misión (para asegurarse de que todos estén en sintonía) y su función. Este paso genera rendición de cuentas: «Tú lo has dicho. Lo escuché». El resumen guía posteriormente a estos líderes mientras elaboran planes de ejecución con sus subordinados.

Más tarde ese mismo día, o a la mañana siguiente, el oficial ejecutivo del comandante (su segundo al mando) planea y dirige un ensayo, que incluye a todos los participantes clave. La mayoría de los ensayos se llevan a cabo en una maqueta a escala del campo de batalla, con colinas esculpidas en arena, carreteras pintadas con aerosol y pancartas que indican los principales puntos de referencia. El ensayo comienza con una reafirmación de la misión y la intención del comandante superior, una actualización de inteligencia sobre las posiciones y fuerzas enemigas, y un desglose de las fases críticas proyectadas de la batalla. Cada vez que el oficial ejecutivo llama a una fase, los líderes de la unidad se suben al modelo de terreno hacia la posición que esperan ocupar durante esa parte de la acción. Exponen las tareas y los propósitos de sus grupos dentro de la misión más amplia, las técnicas que aplicarán en esa fase y los recursos que esperan tener disponibles. Después de discutir qué tácticas podría usar el enemigo y cómo se comunicarán y coordinarán las unidades en medio de la batalla, el oficial ejecutivo llama a la siguiente fase y el proceso se repite.

Como resultado de esta preparación disciplinada, la acción que sigue se convierte en un experimento de aprendizaje. Cada unidad de OPFOR ha establecido una comprensión clara de lo que pretende hacer y cómo planea hacerlo, y ha compartido ese entendimiento con todas las demás unidades. Las unidades han hecho predicciones individual y colectivamente sobre lo que ocurrirá, identificaron los desafíos que pueden surgir y han incorporado en sus planes formas de abordar esos desafíos. Por lo tanto, cuando OPFOR actúe, ejecutará un plan pero también observará y pondrá a prueba ese plan. Las primeras reuniones y ensayos producen una hipótesis comprobable: «En esto situación, dada esto misión, si tomamos esto acción, vamos a lograr que resultado». Por lo tanto, OPFOR puede seleccionar las lecciones cruciales que quiere aprender de cada acción y centrar la atención de los soldados en ellas de antemano.

Esta planificación antes de la acción ayuda a establecer la agenda de las reuniones posteriores a la acción. Por el contrario, el rigor de las reuniones de AAR mejora el cuidado y la precisión de la planificación antes de la acción. Como nos explicó un líder de OPFOR: «Vivimos en un entorno en el que sabemos que tendremos un AAR y tendremos que decir en voz alta lo que funcionó y lo que no, lo que nos lleva a hacer preguntas difíciles durante la fase de planificación o los ensayos para que sepas que lo tienes tan bien como puedes hacerlo. Ningún subordinado dejará que el jefe gofre en algo por mucho tiempo antes de desafiarlo a decirlo claramente porque solo saldrá más tarde en el AAR. Como consecuencia, las reuniones de AAR crean un entorno muy honesto y crítico mucho antes de que comiencen».

La referencia a AAR reuniones—plural—es importante. Si bien un equipo corporativo puede llevar a cabo una reunión de AAR al final de un proyecto de seis meses, OPFOR celebra docenas de AAR a diferentes niveles en una sola semana. Cada unidad celebra una reunión de AAR inmediatamente después de cada fase significativa de una acción. Si el tiempo es corto, tales reuniones no pueden ser más de diez minutos de reuniones alrededor del capó de un Humvee.

Es común que los AAR de OPFOR sean facilitados por el director ejecutivo del líder de la unidad. Prácticamente todas las reuniones formales de AAR comienzan con una reiteración de las reglas de la casa, incluso si todos los presentes ya las han escuchado cien veces: Participa. Sin pieles finas. Deja tus rayas en la puerta. Toma notas. Concéntrese en nuestros problemas, no en los problemas de los que están por encima de nosotros. (Los comandantes de los participantes tienen sus propios AAR para abordar los problemas a su nivel). La franqueza absoluta es fundamental. Para promover una sensación de seguridad, los líderes sénior se centran en mejorar el rendimiento, no en culpar, y son los primeros en reconocer sus propios errores.

El líder de AAR se lanza a continuación a una comparación de los resultados previstos y reales. Repite la misión, la intención y el estado final esperado; luego describe el estado final real, junto con una breve revisión de los eventos y cualquier métrica relevante para el objetivo. Por ejemplo, si la unidad hubiera anticipado que el mantenimiento del equipo o la logística serían un desafío, ¿qué recursos (minas, cables, municiones, vehículos) estaban funcionando y disponibles?

La reunión de AAR aborda cuatro preguntas: ¿Cuáles fueron los resultados previstos? ¿Cuáles fueron nuestros resultados reales? ¿Qué causó nuestros resultados? ¿Y qué vamos a mantener o mejorar? Por ejemplo:

Sostener:

«Los controles comunes de radio continuos garantizaron que pudiéramos hablar con todos. Eso se volvió importante cuando BLUFOR tomó un camino diferente y tuvimos que reposicionar muchas de nuestras fuerzas».

Sostener:

«Elegimos buenas posiciones de combate. Esto facilitó la identificación de amigos y enemigos en la infantería».

Mejora:

«Cuando luchamos contra unidades de infantería, tenemos que hacer un mejor seguimiento de la situación para poder atacar a la infantería antes de que desmonte».

Mejora:

«Cómo rastreamos la infantería. Buscamos camiones, pero tenemos que buscar soldados desmontados y entender cómo van a intentar engañarnos».

Uno de los objetivos del AAR, por supuesto, es determinar qué funcionó y qué no, para ayudar a OPFOR a perfeccionar su capacidad de predecir qué funcionará y qué no funcionará en el futuro. ¿Qué tan bien evaluó la unidad sus desafíos? ¿Había dificultades que no había previsto? ¿Problemas que nunca se materializaron? Sí, es importante corregir cosas; pero es más importante corregir pensando. (OPFOR ha determinado que las suposiciones erróneas son la causa más común de una ejecución defectuosa). Las correcciones técnicas afectan únicamente al problema que se soluciona. Una corrección del proceso de pensamiento, es decir, el aprendizaje, afecta a la capacidad de la unidad para planificar, adaptarse y tener éxito en futuras batallas.

Más que un informe

En la mayoría de las organizaciones civiles que estudiamos, los equipos ven el AAR principalmente como una herramienta para captar lecciones y difundirlas a otros equipos. Las empresas que tratan los AAR de esta manera a veces incluso traducen el acrónimo como informe después de la acción en lugar de una revisión posterior a la acción, lo que sugiere que el objetivo es crear un documento destinado a otros públicos. Al carecer de una participación personal, los miembros del equipo pueden participar solo porque se les ha dicho o por lealtad a la empresa. Los miembros no esperan aprender algo útil por sí mismos, así que normalmente no lo hacen.

Los AAR de OPFOR, por el contrario, se centran en mejorar el aprendizaje propio de una unidad y, como resultado, su propio rendimiento. Una unidad puede generar una lección durante el proceso de AAR, pero según la definición de OPFOR, no habrá aprendido esa lección hasta que sus miembros hayan cambiado su comportamiento como respuesta. Además, los soldados necesitan ver que realmente funciona. Los líderes de OPFOR saben que la mayoría de las lecciones que surgen durante la primera ronda son incompletas o están completamente equivocadas, y representan lo que la unidad cree que debería funcionar y no lo que realmente funciona. Comprenden que se necesitan varias iteraciones para producir soluciones dinámicas que se mantengan en pie bajo cualquier condición.

Por ejemplo, en una lucha contra una unidad de infantería pequeña y ágil, la OPFOR tuvo que proteger un complejo de cuevas que contenía una gran cantidad de municiones. La infantería de BLUFOR eligió la ruta de ataque menos esperada por los comandantes de OPFOR. Debido a que los exploradores tardaron en observar y comunicar el cambio en los movimientos de BLUFOR, OPFOR no pudo evitar un ataque que rompió su perímetro de defensa. OPFOR se vio obligada a reposicionar apresuradamente sus unidades de reserva y de avanzada. Gran parte de su potencia de fuego no llegó a la batalla crucial o llegó demasiado tarde para afectar el resultado.

Los líderes de las unidades de OPFOR sabían que podían extraer muchas lecciones diferentes de esta situación. «Para luchar contra una unidad de infantería ágil, debemos localizar y atacar a la infantería antes de que los soldados puedan dejar sus camiones» fue la primera y más básica. Pero también sabían que esa visión no era suficiente para garantizar el éxito futuro. Por ejemplo, los exploradores tendrían que averiguar cómo elegir las rutas de patrulla y las posiciones de observación para localizar de forma rápida y precisa a la infantería de BLUFOR antes de que ésta quebrara la defensa. Entonces el personal necesitaría determinar cómo usar la información de los puntos de observación para planificar misiones de artillería eficaces, en la oscuridad, contra un objetivo en movimiento. El siguiente desafío sería poner a prueba sus suposiciones para ver primero si podían localizar y atacar a la infantería antes; y segundo, qué diferencia significaría esa habilidad para que alcanzaran su misión.

La necesidad de la OPFOR de poner a prueba las teorías es otra razón por la que la brigada lleva a cabo frecuentemente los AAR breves en lugar de una gran recapitulación. Cuanto antes una unidad identifique la infantería como una habilidad que debe desarrollar, más oportunidades tendrá de probar diferentes supuestos y estrategias durante una rotación y menos probable será que esas lecciones se conviertan en obsoletas. Por lo tanto, las unidades diseñan numerosos experimentos pequeños (ciclos cortos de «planificar, preparar, ejecutar, AAR») dentro de campañas más largas. Esto les permite validar las lecciones para su propio uso y asegurarse de que las lecciones que comparten con otros equipos estén «completas», lo que significa que se pueden aplicar en una variedad de situaciones futuras. Más importante aún, los soldados ven que su rendimiento mejora a medida que aplican esas lecciones, lo que sostiene la cultura del aprendizaje.

No todos los experimentos de OPFOR implican corregir lo que salió mal. Muchos implican ver si lo que salió bien seguirá funcionando en circunstancias diferentes. Así, por ejemplo, si OPFOR ha validado las técnicas que utilizó para completar una misión, podría intentar la misma misión de noche o contra un enemigo armado con tecnología de vigilancia de vanguardia. Un anuncio de una consultora muestra a Tiger Woods entrecerrando los ojos bajo la lluvia para completar una toma y el titular: «Las condiciones cambian. Los resultados no deberían». Ese podría ser el lema de OPFOR.

De hecho, en lugar de considerar las situaciones extremas como excepciones de una sola vez, OPFOR las adopta como oportunidades de aprendizaje. A los líderes de OPFOR les gusta enfrentarse a un enemigo o situación inusual porque les permite construir su repertorio. «Es una oportunidad para medir lo buenos que somos, en lugar de lo buenos que creemos que somos», explicó un comandante de la OPFOR. Tal actitud puede parecer antitética para las empresas que no pueden imaginar impedirse a sí mismas deliberadamente en cualquier esfuerzo. Pero OPFOR sabe que cuanto más desafiante sea el juego, más fuerte y ágil será un competidor.

Más que una autopsia

Los AAR corporativos se suelen convocar en torno a proyectos fallidos. El paciente es declarado muerto y todos opinan sobre los errores que contribuyeron a su muerte. La palabra «rendición de cuentas» aparece mucho; generalmente significa «culpa», que los participantes gastan una energía considerable tratando de evitar. Hay un sentido de finalidad en estas sesiones. El equipo está dejando atrás una mala experiencia.

La «rendición de cuentas» también aparece mucho durante los AAR de OPFOR, pero en ese contexto se mira hacia el futuro y no hacia atrás. Las unidades son responsables de aprender sus propias lecciones. Y los líderes de OPFOR son responsables de tomar lecciones de una situación y aplicarlas a otras, de forjar vínculos explícitos entre la experiencia pasada y el desempeño futuro.

Al final de una reunión de AAR, el comandante superior se pone de pie y ofrece su propia evaluación de las principales lecciones del día y cómo se relacionan con lo que se aprendió y validó durante acciones anteriores. También identifica las dos o tres lecciones que espera que resulten más relevantes para la próxima batalla o rotación. Si las unidades se centran en más de unas pocas lecciones a la vez, corren el riesgo de sentirse abrumadas. Si se centran en lecciones que es poco probable que se apliquen hasta un futuro lejano, los soldados podrían olvidarlo.

En la reunión que siguió a la batalla de infantería descrita anteriormente, por ejemplo, el comandante superior resumió así: «Para mí, este conjunto de batallas fue un buen ensayo para algo que veremos en grande en pocas semanas. Realmente necesitamos aprender de estas luchas y darnos cuenta de que tendremos una unidad de ataque mucho más móvil. El engaño será un problema. Varias rutas serán un problema. Nuestro trabajo consiste en encontrar objetivos comunes. Tenemos que repensar cómo rastrear el movimiento. ¿Cuántos exploradores necesitamos cerca del área objetivo para ver soldados? Estarán muy bien equipados. Así que una cosa que estoy desafiando a todos a hacer es que estén preparados para descartar sus normas el mes que viene. Es hora de sentarse y hablar con sus sargentos sobre cómo luchar contra una unidad con una infantería bien entrenada».

Inmediatamente después de que se disuelva la reunión de AAR, los comandantes reúnen sus unidades para llevar a cabo sus propios AAR. Cada grupo aplica las lecciones de estas reuniones de AAR para planificar sus acciones futuras; por ejemplo, reposicionar a los exploradores para seguir mejor los movimientos de infantería en la próxima batalla.

OPFOR también pone sus lecciones a disposición de BLUFOR: los comandantes de los grupos se reúnen antes de las rotaciones y el comandante de OPFOR se deja «capturar» por BLUFOR al final de las batallas para asistir a sus AAR. En esas reuniones, el comandante de la OPFOR explica las suposiciones y tácticas de planificación de su brigada y responde a las preguntas de sus oponentes.

Más allá de esas conferencias con BLUFOR, la difusión formal de lecciones a otras unidades para su posterior aplicación —el enfoque principal de muchos AAR corporativos— no está en la descripción del puesto de trabajo de OPFOR. El Ejército de los Estados Unidos utiliza sistemas formales de conocimiento para captar y difundir lecciones importantes a audiencias amplias y dispersas, y el Centro Nacional de Capacitación contribuye indirectamente a ellas. (Consulte la barra lateral «Doctrina y táctica»). Sin embargo, el intercambio informal de conocimientos entre pares es muy común. Los líderes de OPFOR, por ejemplo, utilizan el correo electrónico e Internet para mantenerse en contacto con los líderes en servicio de combate. El equipo de OPFOR comparte ideas y tácticas recién nacidas con oficiales de Afganistán e Irak; esos oficiales, a su vez, describen situaciones nuevas e inesperadas que surgen en batallas reales. Y, por supuesto, los líderes de OPFOR no permanecen en el desierto de Mojave para siempre. Cada año, como parte de la rotación regular del Ejército, un tercio se traslada a otras unidades, que siembran con el pensamiento generado por Ofor. Los líderes salientes dejan atrás «carpetas de continuidad» llenas de lecciones y notas de AAR para sus sucesores.

En un entorno donde las condiciones cambian constantemente, el conocimiento es siempre un trabajo en progreso. Por lo tanto, crear, recopilar y compartir conocimientos es responsabilidad de las personas que pueden aplicarlo. El conocimiento no es una función del personal.

La versión corporativa

Sería poco práctico para las empresas adoptar los procesos de OPFOR en su totalidad. Sin embargo, muchos se beneficiarían de hacer sus propias revisiones posteriores a la acción más parecidas a las de OPFOR. Después de todo, el panorama empresarial es competitivo, proteico y, a menudo, peligroso. Una organización que no solo extrae lecciones de la experiencia, sino que las aprende, puede adaptarse con mayor rapidez y eficacia que sus rivales. Y es menos probable que se repitan los tipos de errores que corroen el valor de stakeholder.

La mayoría de las prácticas que hemos descrito se pueden personalizar para entornos corporativos. Las formas más sencillas de órdenes operativas y respaldos breves, por ejemplo, pueden garantizar que todos los miembros del equipo vean un proyecto de la misma manera y que cada miembro comprenda su papel en él. Una versión corporativa, denominada revisión antes de la acción (BAR), requiere que los equipos respondan cuatro preguntas antes de emprender una acción importante: ¿Cuáles son los resultados y las medidas que pretendemos tomar? ¿Qué retos podemos anticipar? ¿Qué hemos aprendido nosotros u otros de situaciones similares? ¿Qué nos hará tener éxito esta vez? Las respuestas a esas preguntas alinean los objetivos del equipo y preparan el escenario para una reunión efectiva de AAR después de la acción. Además, dividir los proyectos en fragmentos más pequeños, complementados por reuniones cortas de BAR y AAR realizadas en grupos centrados en tareas, establece bucles de retroalimentación que pueden ayudar al equipo del proyecto a maximizar el rendimiento y desarrollar una cultura de aprendizaje a lo largo del tiempo.

Es probable que cada organización, cada equipo y cada proyecto requiera diferentes niveles de preparación, ejecución y revisión. Sin embargo, hemos destilado algunas de las mejores prácticas de las pocas empresas que estudiamos que utilizan bien los AAR. Por ejemplo, los líderes deben aplicar gradualmente un régimen de AAR, empezando por el trabajo más importante y complejo que realizan sus unidades de negocio. Los equipos deben comprometerse a celebrar reuniones cortas de BAR y AAR a medida que avanzan, mantener las cosas simples al principio y desarrollar el proceso lentamente, añadiendo ensayos, actividades y sistemas de intercambio de conocimientos, métricas más ricas y otras características dictadas por la práctica en particular.

Si bien las empresas difieren en cuanto a los detalles que adopten, cuatro fundamentos del proceso OPFOR son obligatorios. Las lecciones deben beneficiar ante todo al equipo que las extrae. El proceso de AAR debe comenzar al principio de la actividad. Las lecciones deben vincularse explícitamente a acciones futuras. Y los líderes deben responsabilizar a todos, especialmente a ellos mismos, por el aprendizaje.

Al crear ciclos de retroalimentación ajustados entre el pensamiento y la acción, los AAR desarrollan la capacidad de una organización para tener éxito en diversas condiciones. Las antiguas brigadas de BLUFOR que ahora se están desplegando en Oriente Medio llevan consigo no solo un conjunto de lecciones, sino también un curso de actualización sobre cómo extraer nuevas lecciones de situaciones para las que no entrenaron, situaciones que tal vez ni siquiera hayan imaginado. En un entorno que cambia rápidamente, la capacidad de aprender lecciones es más valiosa que cualquier lección individual aprendida. Esa capacidad es lo que las empresas pueden ganar estudiando OPFOR.

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