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Aprender de la pérdida de un cliente

Esta es una historia de cómo una pequeña y joven empresa perdió un orden muy importante, se recuperó y se hizo mucho más fuerte y más competitivo al aprender sobre el posicionamiento del mercado. Las lecciones aprendidas demostraron ser tan valiosas que, cuando se dijo y hiciera todo, la compañía concluyó que perder el gran orden era lo mejor que tenía […]
Aprender de la pérdida de un cliente

Esta es la historia de cómo una pequeña y joven empresa perdió un pedido muy importante, se recuperó y se hizo mucho más fuerte y competitiva al aprender sobre el posicionamiento en el mercado. Las lecciones aprendidas demostraron ser tan valiosas que, cuando todo estaba dicho y hecho, la empresa llegó a la conclusión de que perder el gran pedido era lo mejor que le había pasado.

La empresa en cuestión es VideoStar Connections, y como he sido su vicepresidente de ventas y marketing durante los últimos cinco años, esta historia también trata sobre mi propia experiencia. Durante ese período de prueba, sin duda el más exigente de mi carrera, me di cuenta de que mi trabajo no es simplemente ganar pedidos. También es aprender todo lo posible de perder órdenes. No me importa decir que he aprendido mucho.

VideoStar se fundó en 1980 para proporcionar redes satelitales temporales para entregar programas de televisión privados únicos a clientes corporativos. Mediante la instalación de antenas satelitales portátiles en hoteles, estadios cívicos y en las instalaciones de la empresa, VideoStar transmitió programas tales como anuncios de productos, reuniones de ventas y seminarios de formación. En la nueva era del vídeo empresarial, nuestra empresa parecía tener un futuro prometedor.

Pero después de unos años de experiencia con redes temporales, nuestro mercado empezó a alejarse de ellas. Las empresas que organizaron uno o dos eventos especiales vieron que, por el mismo costo, podían instalar sus propias antenas. Estas, junto con las instalaciones de producción de cintas de vídeo internas existentes, permitieron a las empresas crear sus propias redes de televisión privadas y permanentes. Aquí había una herramienta de formación y comunicación que se estaba volviendo no solo asequible sino también esencial para muchas corporaciones.

Para VideoStar, este desarrollo parecía anunciar una nueva oportunidad. Aunque el negocio de eventos especiales arrojó márgenes de beneficio elevados, fue extremadamente cíclico, con periodos intensos de actividad seguidos de períodos con pocos negocios y pocos ingresos. La planificación a largo plazo era imposible, ya que la mayoría de las redes temporales se ordenaban con muy poco aviso.

El negocio de la red privada, por otro lado, parecía mucho más ordenado y predecible en cuanto a ingresos. Además, contábamos con una gran experiencia y excelentes instalaciones para la gestión de eventos especiales, que podíamos aplicar al manejo de estas nuevas redes privadas. La escritura estaba en la pared.

A principios de 1983, Hewlett-Packard, uno de nuestros primeros y mejores clientes de eventos especiales, nos invitó a presentar una oferta para diseñar e instalar una red permanente. Fuimos los únicos postores y ganamos el pedido. Pensamos que íbamos en camino.

Pero no hemos leído la situación correctamente. Poco después, apareció en escena una empresa emergente, formada específicamente para el mercado de las cadenas de televisión privadas. Al principio, no nos preocupaba; la aparición de la red privada de satélites (PSN) solo confirmaba nuestra visión de hacia dónde se dirigía el mercado. Con nuestra sólida reputación de rendimiento y nuestra larga lista de clientes satisfechos, estábamos seguros de que teníamos una gran ventaja. Pero estábamos totalmente equivocados. Durante los siguientes 18 meses, este competidor desaliñado recibió media docena de pedidos muy importantes, incluidos varios clientes de eventos especiales nuestros.

El gran enfrentamiento se produjo a finales de 1984, cuando Digital Equipment, uno de nuestros preciados clientes de eventos especiales, emitió una solicitud de propuestas para una red satelital permanente por valor de más de un millón de dólares. El requisito de Digital era comunicarse instantáneamente con sus centros de ventas y servicios de todo el país. Necesitaba una red de vídeo privada.

No nos arriesgamos a pujar por este importantísimo pedido. Toda nuestra organización de 60 empleados, desde recepcionista hasta presidente, se preparó para la competencia. Todos trabajaron arduamente durante varios meses preparando la presentación. Sin embargo, el pedido de Digital pasó a PSN.

Aturdidos y desconcertados, nos preocupamos por nuestro futuro. Después de una autopsia exhaustiva, decidimos que no habíamos perdido este pedido por falta de competencia técnica, satisfacción del cliente o precios competitivos. De hecho, Digital nos aseguró que continuaríamos con su negocio de red temporal. Entonces, ¿qué salió mal? La respuesta fue sencilla. Digital pensó que éramos geniales para aventuras de una noche, pero no adecuado para una relación a largo plazo.

La autoevaluación honesta nunca es fácil y tampoco lo es hacer frente a los hechos. Pero no teníamos otra opción, y en los meses posteriores a la pérdida del pedido digital, analizamos muy bien nuestro negocio. La experiencia, por dolorosa que fuera, resultó muy reveladora. De ahí sacamos tres conclusiones, descubrimos que las tres estaban relacionadas con el posicionamiento y luego nos propusimos reposicionar nuestra empresa y nuestro producto para esas relaciones a largo plazo que queríamos forjar con nuestros clientes.

Nuestra primera conclusión tuvo que ver con las percepciones: la experiencia no importa si el cliente no cree que estás en el negocio. En nuestro caso, toda nuestra experiencia en redes de eventos especiales se percibió como irrelevante para el negocio de redes privadas. Cuando argumentamos que estábamos en el negocio de las redes privadas, parecía un complemento más que un enfoque serio. Nuestro competidor, por otro lado, se dedicaba exclusivamente al negocio de la red permanente y estaba construyendo una lista impresionante de clientes de redes privadas para demostrar sus calificaciones.

Nuestra segunda conclusión se refería a la cuestión del poder de permanencia: si el cliente no sabe mucho sobre el producto, el vendedor con la mejor imagen de poder de permanencia recibirá el pedido. PSN disfrutó de una sólida suscripción financiera, una junta directiva bien conectada, oficinas en la ciudad de Nueva York y un plan bien publicitado de rentabilidad y una oferta pública. Éramos una pequeña empresa de eventos especiales en Atlanta sin ninguna influencia particular. Como alguien de Digital nos dijo más tarde: «D&B de tu competidor dijo ‘$ 10 millones en el banco, mientras que el tuyo decía ‘locales limpios y limpios’». Claramente, nuestra organización no parecía una organización con poder de permanencia.

Nuestra tercera conclusión tenía que ver con la comprensión de las necesidades del cliente: si respondes solo con lo que el cliente dice que quiere, es posible que no estés proporcionando lo que el cliente necesita. En su RFP, Digital solicitó la instalación de hardware para dar soporte a su red. Así que, al igual que nuestro competidor, respondimos con una propuesta de hardware y de instalación.

Pero como entenderíamos, el producto real en la mayoría de las ofertas de alta tecnología rara vez es el hardware. Al responder antes de reflexionar, perdimos la oportunidad de desempeñar un papel en la toma de decisiones del cliente. Nuestra propuesta podría haber educado al cliente, pero no fue así.

Estas tres conclusiones extraídas de la experiencia digital nos decían que habíamos fracasado estrepitosamente en el arte del posicionamiento. No habíamos construido la imagen correcta de nuestra empresa y no habíamos cambiado esas percepciones que imponían nuestro negocio. Durante los próximos meses, nos pusimos a corregir esos problemas redefiniendo y agudizando el enfoque de nuestro negocio.

¿En qué negocio estamos?

La gente cree saber en qué negocio se dedica. Pero, ¿sus acciones y su compromiso de recursos apoyan su negocio declarado? La gerencia debe evaluar continuamente dónde se encuentran los puntos fuertes de la organización, adaptarlos a las necesidades del cliente y mantener su enfoque. Cuando VideoStar perdió el pedido digital, analizamos dónde estaba comprometida nuestra gente, dónde se invirtió nuestro capital y qué ventajas competitivas teníamos.

Nuestra búsqueda del alma produjo una reflexión inquietante. Aunque hablamos del negocio de las redes privadas, nuestro enfoque estaba claramente en otra parte. Las redes de eventos especiales, que a veces generaban hasta un millón de dólares en ingresos por un solo evento de un día, pagaban las facturas y obtienen los recursos. Para optimizar nuestra inversión en equipos, también proporcionamos servicios a las emisoras. Cuando los camiones de la red no podían cubrir las últimas noticias o emergencias, nuestra organización entró en funcionamiento para proporcionar transmisiones satelitales. Aunque rastrear huracanes por la costa atlántica era emocionante, quemó a nuestra gente y equipo, nos devolvió poco beneficio y nos quitó la vista de la pelota.

En una serie de decisiones desgarradoras durante el verano de 1985, abandonamos nuestro negocio de radiodifusión, reasignamos a algunas personas a nuestro esfuerzo de redes privadas y dejamos ir a otras. Estos fueron los primeros despidos en la historia de nuestra empresa, y fue una experiencia traumática tanto para quienes se quedaron como para quienes se fueron. Para el personal, esta acción marcó la gravedad de la situación y subrayó nuestra determinación de buscar redes privadas de forma agresiva mientras mantenemos nuestro negocio de eventos especiales.

Un posible comprador suele ver un nuevo producto o servicio simplemente como hardware. Llévate computadoras personales. Si eres el franquiciado local de ComputerLand, probablemente hayas estado vendiendo hardware durante los últimos años a aficionados a la informática. Sin embargo, a medida que más personas compran PC y el mercado se amplía, la atención al cliente y la formación han surgido como criterios importantes para seleccionar un proveedor de computadoras. Las personas que compraban PC querían usarlas para resolver problemas, no solo para poseerlas. Así que, en cinco años, la industria de las PC pasó de impulsar el hardware a ofrecer un servicio que ayuda a las personas a seleccionar el hardware adecuado y, al mismo tiempo, capacitarlos para utilizarlo eficazmente.

En VideoStar sabíamos que no podíamos ser rentables en redes privadas si solo proporcionábamos hardware. La competencia de fabricantes como GTE, RCA y Scientific-Atlanta era feroz y, como las relaciones de distribución claramente definidas aún no habían evolucionado, los fabricantes a menudo comercializaban directamente a los usuarios finales a nuestros precios o por debajo de ellos. El negocio de la instalación tampoco obtuvo muchos beneficios. No hay forma de que el costo de instalación en un$ 5.000 estaciones terrenas pueden producir mucho margen.

Si no veíamos nuestro negocio con claridad, nuestros clientes sí lo hacían. Claro, algunos solo querían que proporcionáramos equipo e instalación. Pero el verdadero negocio surgió en el soporte operativo. Después de instalar su red, por ejemplo, Hewlett-Packard nos pidió que proporcionáramos el servicio de mantenimiento nacional y la hora satelital y que apoyáramos sus transmisiones de red. Chrysler puso en su propia red y luego recurrió a nosotros para suministrar mantenimiento y soporte operativo. Empezamos a ver que el negocio de la televisión empresarial es la gestión de redes, no solo el hardware.

Con una definición clara de lo que iba a ser nuestro negocio, necesitábamos avanzar de forma inteligente para capturar los servicios de administración de redes con soluciones creativas y flexibles. Necesitábamos posicionar la gestión de redes como crucial para el éxito del usuario con la televisión empresarial y posicionar a VideoStar como una empresa de gestión de redes, una empresa con capacidad de permanencia.

El posicionamiento depende en gran medida de la creación de una imagen. El lugar natural para comenzar esa tarea está en tus puntos fuertes actuales. ¿Cómo podríamos aprovechar nuestra fortaleza en las redes de eventos especiales para capturar nuestra parte del negocio de la red privada? ¿Cómo podríamos alinearnos con un grupo importante de competidores potenciales: los fabricantes de equipos?

Y, lo que es más importante, ¿cómo podríamos convencer también a las organizaciones con ingresos de miles de millones de que era seguro establecer una relación a largo plazo con nosotros, aunque tuviéramos ingresos de unos pocos millones?

Asumir la competencia

En el invierno de 1985, casi un año después de la pérdida del pedido digital, habíamos centrado nuestro negocio, definimos nuestro producto de red privada e identificamos la posición que queríamos en el mercado. Gracias a los pasos que describo a continuación, estábamos listos para enfrentarnos a nuestros competidores en pie de igualdad.

Contar la historia. Empezamos a utilizar eslóganes como «VideoStar, la empresa de gestión de redes» en nuestros materiales impresos y de presentación. Posicionamos que el requisito de la red privada consistía en equipos, programación y administración de redes, y describimos la larga y exitosa historia de nuestra empresa en la industria, centrándonos en la gestión de redes. Nuestro mensaje: La gestión de redes era el pegamento que mantenía unida a la televisión empresarial, y VideoStar era un líder que proporcionaba servicios de gestión de redes insuperables.

Todo está en un nombre. Para aprovechar nuestra reconocida experiencia en eventos especiales, necesitábamos comunicar la relación entre las empresas de eventos especiales y las empresas de redes privadas. Pero no había ningún nombre que incluyera a ambos. Los términos existentes como «videoconferencia» y «teleconferencia» eran confusos e inexactos al describir nuestro negocio de eventos especiales. Peor aún, el servicio de red privada que proporcionamos se llamaba por el nombre de la empresa de nuestra competencia.

A veces las mejores soluciones son las sencillas. Acuñamos el término «televisión de negocios» para incluir las redes temporales y permanentes. Comenzamos a utilizarlo en nuestras presentaciones, propuestas, anuncios y otra literatura. Trabajamos con consultores y con la prensa especializada para incorporar el término en el léxico. Afortunadamente para nosotros, todos estuvimos de acuerdo en que la palabra ampliamente utilizada «videoconferencia» era demasiado amplia y confusa cuando se usa para describir grandes conferencias de radiodifusión. Pronto incluso nuestro competidor utilizó la «televisión de negocios» y nuestra industria la adoptó. Vinculó el negocio exitoso pasado de VideoStar y su futuro objetivo.

Ayuda de amigos. ¿Podríamos mejorar nuestra imagen asociándonos con poderosos defensores? Si es así, ¿quiénes serían?

Reconocemos que nuestros proveedores, nuestro único cliente de la red privada y los inversores que buscábamos para una inyección de capital podían ser aliados poderosos. Todos tenían buenas razones para ayudarnos. Nuestros proveedores se beneficiarían de más ventas de equipos. Nuestro cliente de la red privada quería asegurarse de que estaríamos cerca para dar servicio a su red. Y los inversores se beneficiarían de nuestro éxito.

Cada grupo contribuyó. Un importante proveedor de equipos nos respaldaba en una venta crítica. Hewlett-Packard realizó demostraciones para cuentas clave, donde H-P y nosotros teníamos intereses de marketing conjuntos, y ofreció testimonios sólidos a los clientes potenciales. Los inversores que están considerando préstamos y compras de acciones en VideoStar preguntaron a los clientes potenciales sobre su interés en las redes y en nuestra empresa. El interés de los inversores implicaba que VideoStar tenía poder de permanencia.

Reforzar la fuerza de ventas. Antes de poder convencer a los clientes potenciales, teníamos que convencer a todos nuestros empleados de que estábamos en la red privada y en los segmentos de eventos especiales de la televisión empresarial. Algunos de nuestros vendedores no eran adecuados para el tipo de estilo de gestión de relaciones necesario para las ventas complejas de grandes cuentas. Los reemplazamos por vendedores que lo eran. Modificamos los planes de compensación para motivar a la fuerza de ventas, no solo para el ciclo de ventas a largo plazo de las ventas de la red privada, sino también para el mantenimiento de la cuenta tras la venta.

Inversión en marketing. Prestamos más atención a la investigación de mercado y a las comunicaciones de marketing. Invertimos en programas de investigación de mercado para identificar mejor a los clientes potenciales y analizar su preparación para una red. Creamos materiales de presentación profesionales, propuestas de redes privadas, resúmenes sobre solicitudes, «casos de éxito» para ser colocados en revistas comerciales de la industria y nuestro propio programa de televisión trimestral, todo lo cual reflejaba nuestro nuevo posicionamiento.

Operaciones sin defectos. La televisión de negocios es televisión en vivo y no hay margen de error. Siempre habíamos medido nuestro éxito en el negocio de los eventos especiales con un criterio del 100%% rendimiento operativo: cada sitio está operativo cada minuto del programa. Esa visión del éxito le había valido a VideoStar su reputación en el negocio de los eventos especiales. Razonamos que un punto de vista similar generaría dividendos en el negocio de la red privada.

Dividendos para VideoStar

En los últimos tres años hemos visto cómo nuestras estrategias han dado buenos frutos, sobre todo con nuestros amigos de Digital. Aunque habíamos perdido ese pedido inicial, seguimos brindando servicio a Digital para redes de eventos especiales mientras trabajábamos tenaces en negocios a largo plazo. Nos aseguramos de que nuestros contactos en DEC conocieran la naturaleza y el posicionamiento cambiantes de nuestra empresa. Hablaron con nuestros clientes y evidentemente les gustó lo que escucharon.

Así que, cuando Digital reabrió la competencia por una red ampliada, estábamos preparados. Lo que Digital necesitaba ahora era un plan para hacer una transición de proveedores de red que limitara su riesgo y minimizara sus costos. Escuchamos atentamente las inquietudes de los ejecutivos de DEC y diseñamos una solución que hizo que nuestra propuesta sea convincente.

Al final, Digital nos eligió para satisfacer todas sus necesidades de redes televisivas empresariales. Tres años después de la gran pérdida y de una desgarradora reevaluación de nuestra empresa, finalmente estábamos en camino en el negocio de la red permanente.

En resumen, estas son las lecciones que hemos aprendido de nuestra experiencia.

  • El posicionamiento es fundamental para una pequeña empresa como la nuestra que vende servicios intangibles a largo plazo, especialmente cuando los clientes son empresas grandes y conservadoras.
  • Al crear una estrategia de posicionamiento, primero teníamos que entender en qué negocio estábamos y centrar nuestros recursos en ese negocio. El esfuerzo requirió algunas decisiones difíciles.
  • Toda la empresa tenía que entender en qué negocio estábamos y representar esa posición dentro y fuera de la empresa. El personal de ventas y marketing tenía que comprometerse a construir relaciones a largo plazo.
  • Tuvimos que crear un programa sólido de comunicaciones de marketing que aprovechara los puntos fuertes y minimizara las debilidades. Si bien esto no requería una campaña en Madison Avenue, sí requería materiales de apariencia profesional que transmitieran una imagen impresionante.
  • Esa imagen incluía competencia técnica y actitud de servicio; más importante, sin embargo, para quienes toman la decisión de compra era la imagen de nuestra capacidad de permanencia en el mercado.
  • Nos ayudamos a nosotros mismos aliándonos con clientes, proveedores e inversores, todos los cuales ganaban con nuestro éxito.

Establecer una posición es una cosa; mantenerla es otra. A medida que evoluciona nuestro mercado, a medida que cambian los requisitos de los clientes, a medida que avanza la tecnología, también debe modificarse la estrategia de posicionamiento. El posicionamiento no es un esfuerzo de una sola vez. Es una búsqueda constante.


Escrito por
David Green




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