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Aprender a liderar en Toyota

El famoso sistema de producción de Toyota hace grandes autos, y con ellos grandes gerentes. Así es como un hotshot americano aprendió a replicar el ADN de Toyota.
Aprender a liderar en Toyota
Resumen.

Reimpresión: R0405E

Muchas empresas han intentado copiar el famoso sistema de producción de Toyota, pero sin éxito. ¿Por qué? Parte de la razón, dice el autor, es que los imitadores no reconocen los principios subyacentes del Sistema de Producción Toyota (TPS), centrándose en cambio en herramientas y prácticas específicas.

Este artículo cuenta la otra parte de la historia. Basándose en un artículo anterior de HBR, «Decodificación del ADN del sistema de producción Toyota», Spear explica cómo Toyota inculca a los gerentes los principios TPS. Describe el entrenamiento de un recluta estrella, un joven estadounidense talentoso destinado a un puesto de alto nivel en una de las plantas estadounidenses de Toyota. Rica en detalles, la historia ofrece cuatro lecciones básicas para cualquier empresa que desee formar a sus gerentes para que apliquen el sistema de Toyota:

  • No hay sustituto para la observación directa. Se anima a los empleados de Toyota a que observen las fallas a medida que ocurren, por ejemplo, sentándose junto a una máquina en la línea de montaje y esperando y vigilando cualquier problema.
  • Los cambios propuestos siempre deben estructurarse como experimentos. Los empleados incorporan supuestos explícitos y comprobables en el análisis de su trabajo. Esto les permite examinar las brechas entre los resultados pronosticados y los reales.
  • Los trabajadores y los gerentes deben experimentar con la mayor frecuencia posible. La empresa enseña a los empleados de todos los niveles a lograr una mejora continua mediante experimentos rápidos y sencillos en lugar de realizar experimentos largos y complejos.
  • Los gerentes deben entrenar, no arreglar. Los gerentes de Toyota actúan como facilitadores, dirigen a los empleados pero no les dicen dónde encontrar oportunidades de mejora.

En lugar de someterse a un breve período de recorridos superficiales, orientaciones e introducciones como lo podrían hacer los ejecutivos de vía rápida entrantes en la mayoría de las empresas, el ejecutivo de esta historia aprendió TPS de la manera larga y difícil: practicándolo, que es como Toyota entrena a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función.


La idea en resumen

Muchas empresas intentan emular el tan cacareado sistema de producción (TPS) de Toyota, que utiliza experimentos sencillos en tiempo real para mejorar continuamente las operaciones. Sin embargo, pocas organizaciones obtienen los éxitos esperados que Toyota logra constantemente: calidad, fiabilidad y productividad inigualables; reducción de costos sin precedentes; crecimiento de las ventas y de la cuota de mercado; y capitalización de mercado.

¿Por qué tanta dificultad? Las empresas adoptan un enfoque equivocado a la hora de formar a los líderes en TPS: confían en las introducciones superficiales del sistema, como los recorridos por las plantas y las sesiones de orientación en el aula. Pero para entender realmente el TPS, los gerentes deben vivirlo, absorberlo a largo y difícil formación de inmersión total.

¿Las claves del entrenamiento de inmersión total? Los alumnos de liderazgo observan directamente a las personas y las máquinas en acción, observando y abordando los problemas a medida que surgen. Mediante experimentos sencillos y frecuentes (reubicar un conmutador, ajustar la codificación de la computadora) ponen a prueba sus hipótesis sobre qué cambios generarán qué consecuencias. Y reciben coaching —no respuestas— de sus supervisores.

El entrenamiento de inmersión total lleva tiempo. Nadie puede asimilarlo en tan solo unas semanas o meses. Pero los resultados merecen la pena esperar: un grupo de directivos que no solo encarnan TPS sino que también pueden enseñárselo a otros.

La idea en la práctica

Las claves del entrenamiento de inmersión total de TPS:

Observación directa

Los alumnos observan el trabajo de los empleados y el funcionamiento de las máquinas, buscando problemas visibles. Ejemplo:

Bob Dallis, un talentoso gerente contratado para un puesto de alto nivel en una de las plantas de motores de Toyota en Estados Unidos, comenzó su entrenamiento observando el trabajo de los ensambladores de motores. Detectó varios problemas. Por ejemplo, cuando un trabajador cargaba engranajes en una plantilla que luego colocaba en una máquina, a menudo disparaba inadvertidamente el interruptor del gatillo antes de que la plantilla estuviera completamente alineada, causando fallas en el aparato.

Cambios estructurados como experimentos

Los alumnos articulan sus hipótesis sobre el impacto potencial de los cambios y, a continuación, utilizan experimentos para poner a prueba sus hipótesis. Explican las brechas entre los resultados pronosticados y los reales. Ejemplo:

Durante las primeras seis semanas de su formación, Dallis y su grupo de trabajadores de montaje propusieron 75 cambios, como reposicionar los mangos de las máquinas para reducir la tensión en la muñeca, y los implementaron durante un fin de semana. Dallis y su gerente de orientación, Mike Takahashi, pasaron la semana siguiente estudiando la línea de montaje para ver si los cambios tenían los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los trabajadores y la seguridad ergonómica habían mejorado significativamente.

Experimentación frecuente

Se espera que los alumnos realicen muchos experimentos rápidos y sencillos en lugar de unos cuantos experimentos largos y complejos. Esto genera comentarios continuos sobre la eficacia de sus soluciones. También trabajan para abordar problemas cada vez más complejos a través de la experimentación. Esto les permite cometer errores inicialmente sin consecuencias graves, lo que aumenta su posterior disposición a asumir riesgos para resolver problemas mayores. Ejemplo:

Durante sus tres primeros días de formación en una planta japonesa, se le pidió a Dallis que simplificara el trabajo de un empleado de producción realizando 50 mejoras, una media de un cambio cada 22 minutos. Al principio, Dallis pudo observar y alterar aspectos obvios de las acciones de su compañero de trabajo. Al tercer día, pudo ver el impacto más sutil de un nuevo diseño de producción en los movimientos de los trabajadores. ¿Resultado? Se identificaron 50 problemas, 35 de los cuales se solucionaron en el acto.

Los gerentes como entrenadores

Los supervisores de los alumnos actúan como entrenadores, no como solucionadores de problemas. Enseñan a los alumnos a observar y experimentar. También hacen preguntas sobre las soluciones propuestas y proporcionan los recursos necesarios. Ejemplo:

Takahashi le mostró a Dallis cómo observar a los trabajadores para detectar casos de estrés y esfuerzo desperdiciado. Pero nunca sugirió mejoras reales del proceso. También le dio a Dallis los recursos que necesitaba para actuar con rapidez, como la ayuda de un trabajador que trasladaba equipos y reubicaba cables para que Dallis pudiera probar tantas ideas como fuera posible.

Toyota es una de las empresas con más historia del mundo y llama la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan comparar su famoso sistema de producción. Por una buena razón: Toyota ha superado repetidamente a sus competidores en calidad, fiabilidad, productividad, reducción de costos, crecimiento de ventas y cuota de mercado y capitalización de mercado. A finales del año pasado estaba a punto de sustituir a DaimlerChrysler como la tercera mayor compañía de automóviles de América del Norte en términos de producción, no solo de ventas. En términos de cuota de mercado global, recientemente ha superado a Ford para convertirse en el segundo mayor fabricante de automóviles. Sus ingresos netos y su capitalización bursátil a finales de 2003 superaron a los de todos sus competidores. Pero esos mismos logros plantean una pregunta: si Toyota ha sido estudiado y copiado tan ampliamente, ¿por qué tan pocas empresas han podido igualar su rendimiento?

En nuestro artículo de HBR de 1999, «Decodificación del ADN del sistema de producción Toyota», H. Kent Bowen y yo argumentamos que parte del problema es que la mayoría de los forasteros se han centrado en las herramientas y tácticas de Toyota (sistemas de tracción kanban, cables, células de producción y similares) y no en su conjunto básico de principios operativos. En nuestro artículo, identificamos cuatro principios o reglas de este tipo, que juntos aseguran que el trabajo regular esté estrechamente unido al aprendizaje de cómo hacer mejor el trabajo. Estos principios conducen a mejoras continuas en cuanto a fiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia y, por lo tanto, a la cuota de mercado y la rentabilidad.

Como explicamos en el artículo, el verdadero logro de Toyota no es simplemente la creación y el uso de las herramientas en sí, sino en hacer de todo su trabajo una serie de experimentos anidados y continuos, ya sea el trabajo tan rutinario como instalar asientos en los automóviles o tan complejo, idiosincrásico y a gran escala como diseñar y lanzar un nuevo modelo o fábrica. Argumentamos que el notable compromiso de Toyota con la estandarización no tiene por objeto controlar ni siquiera capturar una mejor práctica, en sí misma. Más bien, la estandarización, o más precisamente, la especificación explícita de cómo se va a hacer el trabajo antes de que se realice—se combina con el trabajo de pruebas tal como se está haciendo . El resultado final es que las brechas entre lo que se espera y lo que realmente ocurre se hacen evidentes de inmediato. No solo se contienen los problemas, se impide propagar y comprometer el trabajo de otra persona, sino que se investigan las brechas entre las expectativas y la realidad; se obtiene una comprensión más profunda del producto, el proceso y las personas; y esa comprensión se incorpora a una nueva especificación, que se convierte en un «mejores prácticas» temporales hasta que se descubra un nuevo problema. (Véase, a la derecha, la barra lateral «El poder de los principios»).

Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema de experimentos anidados a través del cual las operaciones se mejoran constantemente. Otra es tener una organización en la que los empleados y directivos de todos los niveles en todas las funciones puedan vivir esos principios y enseñar a otros a aplicarlos. Decodificar el ADN de Toyota no significa que puedas replicarlo.

Entonces, ¿cómo lo replica exactamente una empresa? En las páginas siguientes, trato de responder a esa pregunta describiendo cómo un joven estadounidense talentoso, contratado para un puesto de alto nivel en una de las plantas estadounidenses de Toyota, se inició en el TPS. Su entrenamiento no fue lo que podría haber esperado dados sus logros. Con varios títulos de universidades de primer nivel, ya había administrado grandes plantas para uno de los competidores norteamericanos de Toyota. Pero en lugar de someterse a un breve período de recorridos superficiales, orientaciones e introducciones que un ejecutivo de vía rápida entrante podría esperar, aprendió TPS de la manera larga y difícil, practicándola, que es como Toyota entrena a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función. Pasarían más de tres meses antes de que llegara a la planta en la que iba a ser gerente.

Nuestro pez gordo estadounidense, al que llamaremos Bob Dallis, llegó a la empresa pensando que ya conocía los conceptos básicos de los TPS —habiendo tomado prestadas ideas de Toyota para mejorar las operaciones en su trabajo anterior— y que simplemente estaría perfeccionando sus conocimientos para mejorar las operaciones en su nueva asignación. Salió de su entrenamiento dándose cuenta de que mejorar las operaciones reales no era su trabajo: era el trabajo de los propios trabajadores. Su función era ayudarles a entender esa responsabilidad y permitirles llevarla a cabo. Su formación le enseñó a construir el trabajo como experimentos, lo que le permitiría aprender y mejorar continuamente, y a enseñar a otros a hacer lo mismo.

El programa

Dallis llegó a la sede de Toyota en Kentucky temprano una mañana invernal de enero de 2002. Fue recibido por Mike Takahashi (nombre que no es su nombre real), gerente sénior del Centro de Soporte a Proveedores de Toyota (TSSC), un grupo responsable de desarrollar la competencia de Toyota y de las plantas de proveedores en TPS. Como tal, Takahashi fue responsable de la orientación de Dallis hacia la empresa. Una vez completadas las formalidades introductorias, Takahashi llevó a Dallis a su coche y procedió a conducir no a la planta donde Dallis iba a trabajar, sino a otra planta de motores Toyota donde Dallis comenzaría su integración en la empresa. Esa integración implicaría 12 semanas intensivas en la planta de motores de EE. UU. y diez días de trabajo y observación en las plantas de proveedores de Toyota y Toyota en Japón. El contenido del entrenamiento de Dallis, como el de cualquier otro gerente de Toyota, dependería de lo que, a juicio de Takahashi, Dallis más necesitara.

Regreso a lo básico.

La primera tarea de Bob Dallis en la planta de motores de EE. UU. fue ayudar a un pequeño grupo de 19 trabajadores de ensamblaje de motores a mejorar la productividad laboral, la disponibilidad operativa de máquinas y equipos y la seguridad ergonómica.1 Durante las primeras seis semanas, Takahashi involucró a Dallis en ciclos de observación y cambio de los procesos de trabajo de las personas, centrándose así en la productividad y la seguridad. Al trabajar con los líderes del grupo, los jefes de equipo y los miembros del equipo, Dallis documentaba, por ejemplo, cómo se llevaban a cabo las diferentes tareas, quién hacía qué tareas en qué circunstancias y cómo se comunicaba la información, el material y los servicios. Hacía cambios para tratar de resolver los problemas que había observado y luego evaluaría esos cambios.

Dallis no se quedó solo, a pesar de su experiencia previa y sus logros. Las reuniones con Takahashi ocuparon entre corchetes su semana laboral. Los lunes, Dallis explicaba lo siguiente: cómo pensaba que funcionaba el proceso de montaje, basándose en las observaciones y experiencias de la semana anterior; cuáles pensaba que eran los problemas de la línea; qué cambios él y los demás habían implementado o tenían en mente para resolver esos problemas; y el impacto esperado de su recomendaciones. Los viernes, Takahashi revisó lo que había hecho Dallis, comparando los resultados reales con los planes y expectativas que habían discutido el lunes.

En las primeras seis semanas, se implementaron 25 cambios en las tareas individuales. Por ejemplo, se reconfiguraron varios bastidores de piezas para presentar los materiales a los operadores con mayor comodidad, y se reposicionó un asa en una máquina para reducir la tensión de la muñeca y mejorar la seguridad ergonómica. Dallis y el resto del grupo también hicieron 75 recomendaciones para redistribuir su trabajo. Se trataba de cambios más sustanciales que requerían una reconfiguración del área de trabajo. Por ejemplo, cambiar el lugar donde se instaló una pieza en particular requería reubicar los almacenes de material y mover las cortinas de luz, junto con el cableado correspondiente y la codificación informática. Estos cambios se realizaron con la ayuda de especialistas técnicos de los departamentos de mantenimiento e ingeniería mientras la planta se cerró durante el fin de semana, tras la quinta semana de Dallis.

Dallis y Takahashi pasaron la sexta semana de Dallis estudiando la línea de montaje del grupo para ver si los 75 cambios realmente tenían los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los trabajadores y la seguridad ergonómica habían mejorado significativamente, como se muestra en la exposición «La línea de montaje de la planta de motores de EE. UU.: antes y después». Lamentablemente, los cambios también habían reducido la disponibilidad operativa de las máquinas. Esto no quiere decir que los cambios que mejoraron la productividad y la ergonomía hicieron que las máquinas funcionaran mal con más frecuencia. Más bien, antes de que se hicieran los cambios, había suficiente holgura en el trabajo para que si una máquina fallaba, a menudo no hubiera consecuencias ni molestias para nadie. Pero con los cambios de Dallis, el grupo pudo utilizar 15 personas en lugar de 19 para realizar la misma cantidad de trabajo. También fue capaz de reducir el tiempo necesario para cada tarea y mejorar el equilibrio de la carga de trabajo. Con un sistema mucho más ajustado, los problemas de la máquina antes intrascendentes tenían ahora efectos significativos.

Después de que Dallis mejoró las tareas humanas en la línea de montaje, Takahashi le hizo cambiar a estudiar cómo funcionaban las máquinas. Esto llevó otras seis semanas, y Takahashi y Dallis volvieron a reunirse los lunes y viernes. Takahashi hizo que Dallis, poseedor de dos maestrías en ingeniería, vigilara máquinas individuales hasta que fallaran para poder investigar las causas directamente. Esto llevó algún tiempo. Aunque las fallas en los métodos de trabajo ocurrían casi dos veces por minuto, las fallas de la máquina eran mucho menos frecuentes y a menudo se ocultaban dentro de la máquina.

Pero mientras Dallis observaba las máquinas y las personas que trabajaban a su alrededor, comenzó a ver que una serie de fallas parecían ser causadas por las interacciones de las personas con las máquinas. Por ejemplo, Dallis notó que cuando un trabajador cargaba engranajes en una plantilla que luego ponía en la máquina, a menudo disparaba inadvertidamente el interruptor del gatillo antes de que la plantilla estuviera completamente alineada, causando fallas en el aparato. Para resolver ese problema, Dallis hizo que el departamento de mantenimiento reubicara el conmutador. Dallis también observó que otro operador empujaba un palé en una máquina. Después de investigar varias fallas mecánicas, se dio cuenta de que el palet a veces cabalgaba sobre un parachoques en la máquina. Al reemplazar el parachoques de la máquina por uno que tenía un perfil de sección transversal diferente, pudo eliminar esta causa particular de fallo. La observación directa de los dispositivos, el análisis de la causa raíz de cada fallo y la reconfiguración inmediata para eliminar las causas sospechosas aumentaron la disponibilidad operativa al 90%, una mejora sustancial, aunque aún por debajo del objetivo del 95% que Takahashi había establecido para Dallis.

La clase magistral.

Después de 12 semanas en la planta de motores de EE. UU., Takahashi juzgó que Dallis había avanzado en la observación de personas y máquinas y en la estructuración de contramedidas como experimentos a probar. Sin embargo, a Takahashi le preocupaba que Dallis siguiera asumiendo demasiada carga sobre sí mismo para hacer cambios y que el ritmo al que pudo probar y refinar las mejoras fuera demasiado lento. Decidió que era hora de mostrarle a Dallis cómo Toyota practicaba mejoras en su territorio local. Él y Dallis volaron a Japón, y los tres primeros días de Dallis allí los pasó trabajando en la famosa planta de motores Kamigo de Toyota, donde Taiichi Ohno, uno de los principales arquitectos de TPS, había desarrollado muchas de sus principales innovaciones. En la mañana de su llegada, Takahashi desató la primera de varias sorpresas: Dallis iba a trabajar junto a un empleado en una célula de producción y debía hacer 50 mejoras —cambios reales en la forma en que se hacía el trabajo— durante su estancia allí. Esto resultó ser un cambio cada 22 minutos, no el que había estado promediando en sus primeras cinco semanas de entrenamiento.

El objetivo inicial fijado para Dallis era reducir la «sobrecarga» del trabajador: caminar, alcanzar y otros esfuerzos que no agregaban valor al producto y cansaban o impedían al trabajador y alargaban los tiempos de ciclo. El compañero de trabajo de Dallis no podía hablar inglés y no se proporcionó ningún traductor, por lo que los dos tuvieron que aprender a comunicarse a través del entorno físico y a través de modelos, dibujos y juegos de rol. Después, Dallis especuló que la lógica de comenzar con «sobrecarga» era conseguir la aceptación del trabajador al que se le pedía que hiciera su trabajo regular mientras era interrumpido por un extraño que no hablaba japonés. También hay un significado semántico en la redacción: Centrarse en la «sobrecarga» enfatiza el impacto del diseño del trabajo en la persona. Por el contrario, centrarse en el «desperdicio» sugiere que la persona es el problema.

Dallis aplicó el enfoque que había aprendido en la planta de motores de Estados Unidos. El primer día, pasó las primeras tres horas observando a su nuevo compañero de trabajo, y al final del turno informó con orgullo que tenía siete ideas, cuatro de las cuales él y su compañero de trabajo habían implementado. Entonces Takahashi desató su siguiente sorpresa: le dijo a Dallis que dos líderes de equipo japoneses que estaban recibiendo la misma capacitación —personas con empleos mucho menos altos que el que Dallis estaba preparando— habían generado 28 y 31 ideas de cambio, respectivamente, en el mismo período de tiempo. Algo humilde, Dallis aceleró el ritmo, buscó más oportunidades para hacer mejoras y probó métodos aún más «rápidos y sucios» para probar ideas: atornillar en lugar de soldar cosas, encintado en lugar de atornillar y sujetar en lugar de encintado, cualquier cosa para acelerar la velocidad de retroalimentación. A las 11 de la mañana del segundo día, él y su compañero de trabajo habían construido la lista con 25 ideas. Takahashi visitaba el taller mecánico mientras trabajaban, preguntaba en qué se estaba concentrando Dallis y luego daba seguimiento a preguntas muy específicas sobre la idea del cambio. «Antes de que pudiera dar una respuesta especulativa», recordó Dallis, «me envió a buscar o probar por mí mismo».

Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver problemas crecía con la práctica y, a la mañana del tercer día, había pasado de examinar los detalles de las rutinas de trabajo individuales a analizar los problemas con la distribución de la célula de producción en su conjunto y los efectos en los movimientos físicos de los trabajadores». Había dos máquinas, con medidores y bastidores de piezas. Un cambio de herramienta daba ocho pasos en uno y 24 en el otro. ¿Había un diseño mejor que reduciría el número de pasos y el tiempo? Descubrimos cómo simular el cambio antes de involucrarnos con maquinaria pesada para mover el equipo de verdad», dijo Dallis. Cuando pasaron los tres días, había identificado 50 problemas con controles de calidad, cambios de herramienta y otros trabajos en su taller de máquinas, 35 de los cuales se habían solucionado en el acto. (Los efectos de estos cambios se resumen en la exposición «The Kamigo Report Card»).

Takahashi hizo que Dallis concluyera su formación en el taller presentando su trabajo al gerente de la planta, al gerente del taller mecánico y a los líderes del grupo del taller. En el camino, Dallis había estado llevando un registro cuidadoso de los cambios y sus efectos. El registro enumeraba las operaciones en el taller, los problemas individuales observados por Dallis, las contramedidas para cada problema, el efecto del cambio y las reacciones de los trabajadores del primer y segundo turno a la contramedida. (Para obtener una instantánea del registro, consulte la exposición «Extractos del registro de Dallis»). Fotografías y diagramas complementaban las descripciones. «Durante las presentaciones», informó Dallis, «el gerente general de la planta, el gerente del taller mecánico y los líderes de su grupo participamos en lo que [yo y los otros] líderes de equipo «humildes» dijimos. Dos tercios [de la audiencia] tomaron notas activamente durante las presentaciones de los líderes de equipo, haciendo preguntas puntuales en todo momento».

Después de que Dallis hiciera su presentación, Takahashi pasó la semana restante enseñándole cómo los líderes del grupo Toyota, responsables de unos pocos equipos de ensamblaje o mecanizado, cada uno con tres a siete miembros, gestionaban y presentaban sus proyectos de mejora. En un caso, un líder de grupo estaba explorando formas de reducir los tiempos de cambio de máquina y establecer un ritmo de producción más uniforme para un proceso de moldeo por inyección. En otro, un líder de grupo buscaba formas de reducir el tiempo de inactividad en una operación de mecanizado. En todas las presentaciones, los líderes del grupo explicaron los problemas que estaban abordando, los procesos que utilizaron para desarrollar contramedidas y el efecto que estas contramedidas tenían en el desempeño. Dallis rápidamente se dio cuenta de que se esperaba que las personas de todos los niveles, incluso las subordinadas a aquella para la que se estaba desarrollando, estructuraran el trabajo y las mejoras como experimentos.

Lecciones aprendidas

Aunque Takahashi en ningún momento le dijo a Dallis exactamente lo que se suponía que debía aprender de su experiencia, la metodología del entrenamiento que acabamos de describir es tan consistente y específica que revela al menos cuatro principios fundamentales subyacentes al sistema. Junto con las reglas que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes lecciones pueden ayudar a explicar por qué Toyota sigue siendo el fabricante preeminente del mundo.

Lección 1

No hay sustituto para la observación directa.

A lo largo de la formación de Dallis, se le exigió que observara a los empleados trabajar y las máquinas operar. Se le pidió que no «descubriera» por qué había fallado una máquina, como si fuera un detective que estaba resolviendo un crimen ya cometido, sino que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente su fallo, para esperar a que le dijera lo que necesitaba saber.

Se le pidió a Dallis que no descubriera por qué una máquina había fallado, sino que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente su fallo, que esperara a que le dijera lo que necesitaba saber.

Una de las presentaciones de los líderes de grupo en Kamigo describió este principio en acción. En un proyecto para mejorar el mantenimiento de la máquina, el grupo tuvo claro que los problemas de la máquina solo eran evidentes cuando se producían fallos. En respuesta, los líderes de grupo del taller habían retirado las cubiertas opacas de varias máquinas para que los operadores y los jefes de equipo pudieran oír y ver el funcionamiento interno de los dispositivos, mejorando así su capacidad de evaluar y anticipar los problemas de las máquinas. Este es un enfoque muy diferente de la observación indirecta en la que confían la mayoría de las empresas: informes, entrevistas, encuestas, narrativas, datos agregados y estadísticas. No es que estos enfoques indirectos sean erróneos o inútiles. Tienen su propio valor y puede haber una pérdida de perspectiva (el panorama general) cuando uno se basa únicamente en la observación directa. Pero la observación directa es esencial y ninguna combinación de métodos indirectos, por inteligentes que sean, puede ocupar su lugar.

La experiencia previa de Dallis en la gestión de plantas podría haberlo preparado para mirar operaciones de mayor escala y alcance, pero si Takahashi le hubiera dado un proyecto con mayor alcance, Dallas podría no haber aprendido a observar con tanta precisión. Las primeras seis semanas de Dallis en la planta de motores de Estados Unidos significaron que tuvo hasta 23.824 oportunidades de observar ciclos de trabajo completos. Debido a que su trabajo se limitaba a una línea de 19 personas, podía ver más de mil ciclos de trabajo por persona. Eso le dio una visión profunda de la productividad y la seguridad de la línea.

Lección 2

Los cambios propuestos siempre deben estructurarse como experimentos.

En el método científico, los experimentos se utilizan para probar una hipótesis y los resultados se utilizan para refinar o rechazar la hipótesis. La resolución de problemas de Dallis se estructuró de modo que incorporó suposiciones explícitas y comprobables en su análisis de la obra. A lo largo de su entrenamiento, por lo tanto, tuvo que explicar las brechas entre los resultados pronosticados y los reales. En sus reuniones con Takahashi en la planta de motores de Estados Unidos, por ejemplo, se le exigió que propusiera hipótesis el lunes y los resultados de sus experimentos el viernes. En Japón, tuvo que presentar sus cambios como pruebas de relaciones causales, declarando el problema que veía, la causa raíz que sospechaba, el cambio que había hecho y el efecto real de la contramedida en el rendimiento.

Por supuesto, muchas personas que intentan mejorar un proceso tienen alguna idea de cuáles son los problemas y cómo solucionarlos. La diferencia con los TPS, y esto es clave, es que busca comprender plenamente tanto el problema como la solución. Por ejemplo, cualquier gerente podría decir: «Tal vez el bastidor de piezas debería estar más cerca de la mano del ensamblador. Si lo movemos aquí, apuesto a que recortará unos segundos del ciclo». En caso de que intentara esto y descubriera que le ahorró seis segundos, probablemente estaría bastante satisfecho y consideraría el problema resuelto.

Pero a los ojos de un gerente de Toyota como Takahashi, tal resultado indicaría que el gerente no entendía completamente el trabajo que estaba tratando de mejorar. ¿Por qué no había sido más específico sobre lo lejos que iba a mover el estante? ¿Y cuántos segundos tuvo? esperar ahorrar? ¿Cuatro? Si el ahorro real es de seis segundos, es motivo de celebración, pero también para consultas adicionales. ¿Por qué hubo una diferencia de dos segundos? Con la precisión explícita alentada por Takahashi, la discrepancia daría prompt a una investigación más profunda sobre cómo funcionaba un proceso y, quizás lo que es más importante, cómo una persona en particular estudió y mejoró el proceso.

Lección 3

Los trabajadores y los gerentes deben experimentar con la mayor frecuencia posible.

En Toyota, la atención se centra en muchos experimentos rápidos y sencillos en lugar de en unos pocos experimentos largos y complejos. Esto se hizo especialmente evidente cuando Dallis se fue a Japón. Mientras que en Estados Unidos hizo 25 cambios en seis semanas (antes del bombardeo del fin de semana durante el cual se completaron 75), en Japón tuvo que hacer 50 cambios en 2 turnos y medio, lo que significó un promedio de un cambio cada 22 minutos. Esto animó a Dallis a aprender de hacer pequeños cambios incrementales en lugar de grandes cambios en el diseño del sistema. Observaba cómo se hacía el trabajo, veía rápidamente dónde ocurrían las luchas, luego ponía a prueba rápidamente su comprensión implementando una contramedida, acelerando así el ritmo al que descubrió «contingencias» o «interferencias» en el proceso. Esta es precisamente la forma en que los trabajadores de Toyota practican la mejora de procesos. No pueden «practicar» hacer un cambio, porque un cambio solo se puede hacer una vez. Pero pueden practicar el proceso de observación y prueba muchas veces.

Para asegurarse de que Dallis recibiera la práctica que necesitaba y que interiorizara su comprensión de ella, Takahashi estructuró el entrenamiento de Dallis para que la complejidad de sus experimentos aumentara gradualmente. Cuando Dallis comenzó en la planta de motores de Estados Unidos, llevó a cabo experimentos de «factor único», cambiando elementos de trabajo pequeños e individuales en lugar de adoptar una perspectiva del sistema. Es más, sus esfuerzos allí comenzaron con métodos de trabajo individuales, progresando hacia problemas de máquinas más complejos y sutiles solo cuando había desarrollado sus habilidades de observación y resolución de problemas a lo largo de las seis semanas. Así, pasó de los problemas que eran más fáciles de observar a los que eran más difíciles. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene pequeño y limitado, entonces el alumno puede cometer errores y las consecuencias no serán graves. Este enfoque aumenta la disposición del alumno a asumir riesgos y aprender haciendo. La formación de Dallis en Kamigo reflejó esta progresión: comenzó, una vez más, con problemas de «sobrecarga» del método de trabajo antes de pasar a las máquinas.2

Lección 4

Los gerentes deben entrenar, no arreglar.

La formación de Dallis no solo le dio una idea de cómo Toyota ofrece mejoras continuas, sino que también le ayudó a comprender las relaciones únicas entre los directivos y los trabajadores de Toyota. El propio Dallis había sido recompensado por su anterior empleador por ser un solucionador de problemas, aunque con un enfoque más participativo e inclusivo que la mayoría. Lo que vio en Toyota, por el contrario, fue que los trabajadores y los gerentes de bajo nivel resolvieron constantemente los problemas. De hecho, cuanto más alto sea el gerente, menos probabilidades tenía de estar resolviendo los problemas él mismo.

Los gerentes de Toyota actúan como facilitadores. A lo largo de la formación de Dallis, Takahashi, uno de los gerentes operativos más sénior de Toyota, se posicionó como profesor y entrenador, no como especialista tecnológico. Puso a Dallis a través de experiencias sin indicar explícitamente qué o cómo iba a aprender. Incluso cuando se impartieron habilidades específicas, éstas eran puramente para ayudar a la observación y experimentación de Dallis. Por ejemplo, Takahashi le mostró a Dallis cómo observar a un trabajador individual para detectar casos de estrés, esfuerzo desperdiciado, etc., y aconsejó explícitamente a Dallis sobre cómo desarrollar prototipos. Pero en ningún momento sugirió mejoras reales del proceso. Más bien, dirigió a Dallis sobre cómo encontrar oportunidades para esas mejoras (por ejemplo, estudia a esta persona o esa máquina, buscando varios tipos de estrés, tensión o fallas) y sobre cómo desarrollar y probar posibles contramedidas.

Takahashi también le dio a Dallis los recursos que necesitaba para actuar rápidamente. Por ejemplo, en Kamigo, Dallis contó con la ayuda de un trabajador de mantenimiento para mover equipos, crear accesorios, reubicar cables y tuberías, y proporcionar otros trabajos especializados para que pudiera probar tantas ideas como fuera posible. Takahashi y el gerente del taller también acudieron a la celda de la operación de mecanizado para revisar las ideas de Dallis; le dieron consejos sobre cómo pilotar sus cambios antes de pedir a los trabajadores de soporte que fabricaran piezas o reubicaran equipos. Cuando Dallis quiso rotar unos medidores que probaban piezas, el gerente del taller le mostró cómo hacer prototipos de cartón de forma rápida y económica para probar la ubicación, la orientación, el tamaño, etc.

El resultado de esta inusual relación entre el gerente y el trabajador es un alto grado de resolución sofisticada de problemas en todos los niveles de la organización. Dallis señaló: «Como ex empleado de una planta de motores, vi una línea [en Kamigo] que tenía 15 años de antigüedad pero que tenía la capacidad de construir 90 tipos de motores diferentes. Fue sorprendente que resolvieran tantos problemas con un equipo tan simple. Detrás de los cambios había un pensamiento bastante profundo». La filosofía básica de la empresa es que cualquier sistema operativo se puede mejorar si hay suficientes personas en todos los niveles que observan y experimentan lo suficiente. (Después de todo, si solo se esperara que los peces gordos hicieran cambios, todas esas cosas «pequeñas» se pasarían por alto). El hecho de que Dallis, después de solo tres meses en la planta de motores de EE. UU., haya podido capacitar a otros para que implementen 50 mejoras en Kamigo, una de las principales plantas de Toyota, ofrece una idea de por qué Toyota se mantiene por delante de sus competidores.3

«Vi una línea [en Kamigo] que tenía 15 años pero que tenía la capacidad de construir 90 tipos de motores diferentes».

Regreso a América

Para ver si Dallis había aprendido las lecciones correctas de su entrenamiento, Takahashi lo envió de vuelta a la planta de motores de Estados Unidos donde había comenzado su instrucción. Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a mejorar sustancialmente la productividad laboral y la seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de ir a Japón. Pero no había podido aumentar la disponibilidad operativa al 95%. Ahora, cuando Dallis regresó a esa planta, Takahashi le hizo intentar este gol de nuevo. Sin embargo, hubo un marcado alejamiento del enfoque anterior de Dallis, en el que principalmente se veía a sí mismo como un solucionador de problemas.

Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder del grupo y el subdirector de la línea para desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los miembros del equipo y los líderes del equipo de la línea. El punto era que el equipo aprendiera a resolver pequeños problemas simultáneamente para que la línea pudiera recuperarse rápidamente cuando ocurrieran problemas. Por ejemplo, el equipo se dio cuenta de que tenía dificultades para hacer un seguimiento del trabajo que había que hacer y para identificar los problemas a medida que ocurrían. Por lo tanto, tenía que mejorar su «gestión visual» de la obra: qué iba bien, qué iba mal y qué había que hacer. Dallis se sentó con el líder del grupo y el subdirector y estableció un cronograma para identificar problemas específicos y asignar responsabilidades para ellos en todo el equipo. A medida que los miembros del equipo observaban y desarrollaban contramedidas, Dallis pasaba mucho como lo había hecho Takahashi, haciéndoles preguntas específicas que los obligarían a observar más de cerca los problemas asignados a medida que sucedían. Para su deleite, el grupo alcanzó su marca antes de lo previsto y aumentó la disponibilidad operativa al 99%.

Dallis había regresado a Estados Unidos con un enfoque alterado. Se había dado cuenta por la forma en que Takahashi había gestionado su formación, y por lo que había visto de la formación de otros, que los esfuerzos de un alto directivo como él no deberían estar dirigidos a hacer mejoras directas sino a producir un cuadro de excelentes líderes de grupo que aprendieran a través de la experimentación continua. El objetivo de una disponibilidad operativa del 95% en la planta de motores de EE. UU. era el mismo, pero ahora sabía de quién era realmente el objetivo y no era el suyo. En este punto, Takahashi finalmente liberó a Dallis de su entrenamiento para asumir sus responsabilidades directivas a tiempo completo.• • •

Para cualquiera que intente entender cómo funciona realmente el sistema de producción Toyota, probablemente no haya sustituto para el tipo de inmersión total que recibió Dallis. TPS es un sistema que tienes que vivir para entender completamente, y mucho menos mejorar. Además, cualquiera como Dallis que ingresa a Toyota desde fuera, independientemente de su experiencia, está entrando en una organización con un largo historial de mejoras y modificaciones a un ritmo al que pocas organizaciones se han acercado. Nadie puede esperar asimilar —y mucho menos recrear— una cultura tan fuerte y distinta en tan solo unas semanas o incluso unos meses. Sin embargo, cualquier empresa que desarrolle e implemente un programa de formación como el que Dallis participó seguramente cosechará enormes dividendos. La organización que aplica las reglas en el diseño de sus operaciones y que entrena a sus gerentes para que las apliquen habrá hecho un buen comienzo replicando el ADN del Sistema de Producción Toyota.

1. La disponibilidad operativa equivale al tiempo de funcionamiento de la máquina y al tiempo de uso de la Por ejemplo, si una máquina requiere ocho minutos de tiempo de proceso para rectificar una superficie, pero, debido a atascos y otras interrupciones, se dedican diez minutos de principio a fin, la disponibilidad operativa sería del 80%. Idealmente, la disponibilidad operativa sería del 100%, es decir, la máquina siempre funciona cuando es necesario.

2. El enfoque incremental también fue útil para Takahashi, que lo usó para enseñar a Dallis. Observó directamente el trabajo de Dallis creando ciclos de aprendizaje cortos con retroalimentación rápida para poder reevaluar continuamente los conocimientos y habilidades de Dallis, tanto para proporcionarle retroalimentación con el fin de ayudarlo a aprender como para diseñar el siguiente incremento de aprendizaje.

3. Según Takahashi, la expectativa era que los líderes de grupo de Kamigo (gerentes que supervisaron varios talleres o celdas) dedicaran el 70% de su tiempo a mejorar los procesos. Este tiempo se repartiría a menudo entre tres y cuatro equipos, lo que implicaba que se esperaba que los líderes de equipo (personas que administraban una tienda o una celda) dedicaran un mínimo del 20% de su tiempo a trabajos de mejora.


Escrito por
Steven Spear




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