Aprender a jugar en la nueva «economía compartida»

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso «Adquisición de Zipcar: Brand Building in the Share Economy», de Susan Fournier, Giana Eckhardt y Fleura Bardhi (Escuela de Administración de la Universidad de Boston, 2012).

Henry Beyer se acercó a un Mini Cooper en el estacionamiento de la ciudad enfrente de su oficina en el centro de Houston. Agitó su nueva tarjeta de VillageCar cerca de la manija de la puerta y entró.

«Parece que alguien dejó algo atrás», dijo su colega Tony Cummins, acercándose a la espalda y recogiendo un par de calcetines. Se rió; Henry hizo una mueca.

Los dos eran ejecutivos de Beacon Car Rental, una de las firmas más establecidas y respetadas de la industria. Henry era el vicepresidente sénior de operaciones. Tony, el director de marketing, había sugerido dar un paseo para que pudieran hablar de la última adquisición de Beacon, VillageCar. Sabía que Henry iba a hacer la llamada sobre cómo integrar la compañía de coches compartidos, y quería doblar el oído de Henry al respecto.

«¿Alguna vez has estado en una de estas cosas? Pensé que no íbamos a encajar», dijo Henry, mirando alrededor del interior del Mini. Ambos hombres tenían más de seis pies de altura.

Tony admitió que el coche era un lugar extraño para reunirse. «Pero quería hablar contigo», explicó. Durante los últimos cinco años, Henry había liderado la integración de todas las adquisiciones de Beacon, y tuvo el proceso hasta una ciencia. Bloomberg Business Week había presentado a la empresa en un artículo sobre empresas que adoptan enfoques rápidos en materia de fusiones y adquisiciones sin dejar de ser sensibles a los costos humanos.

«Este va a llevar un poco más de tiempo de lo habitual», dijo Henry, «pero le aseguré a Mark esta mañana que lo haríamos, como siempre lo hemos hecho». Mark Lewis era el CEO.

«Aún así, no quiero que perdamos de vista lo cambiante que es esta adquisición», dijo Tony. Henry hizo rodar los ojos.

«No exageremos», contestó. Llevaban meses teniendo la misma conversación.

«Se no se puede ser exagerado», dijo Tony. «Piénsalo: No estamos en un coche de alquiler, estamos en un compartido coche.»

«Alquiler, compartido. La misma diferencia».

Al girar hacia Fannin Street, a pocas cuadras de su oficina, Tony señaló otro VillageCar, y luego otro. En lugar de sentarse en lotes de coches de alquiler, estaban estacionados en lugares dedicados en áreas públicas, para facilitar el acceso. Uno era un Prius, el otro una camioneta Nissan. «Podremos aprovechar una gran demografía que teme ser visto en un Ford Taurus de Beacon, o en cualquier cosa de Beacon», dijo. «Estas son personas que tienen ojos rocío acerca de compartir. Cuando consiguen un VillageCar, están haciendo una declaración de que quieren acceso cosas, no comprarlas. Es anticonsumista, pro-medio ambiente, pro-comunidad: todo lo que Gen Y ama».

«Sé que soy un tipo de operaciones y tú eres el gurú del marketing, pero no lo creo», dijo Henry. «La experiencia no me parece especial. El tipo antes que nosotros no llenó el tanque de gasolina, y apenas apareció a tiempo. Ni siquiera saludó mientras huía. ¿Qué tiene eso tan pro-comunidad? Aparte del tanque de gasolina vacío y los calcetines, esto parece exactamente como un alquiler. ¿Por qué el trato con VillageCar debería ser diferente de Starr?» El año anterior, Beacon había adquirido una cadena de coches de alquiler más pequeña que tenía cientos de ubicaciones en el suroeste.

Tony agitó la cabeza. «Sabes que creo que manejamos mal a Starr. Estaba claro que la marca tenía cachet en la región, lo que podríamos haber aprovechado. Pero terminamos integrándolo hasta la muerte. Si tratamos a VillageCar de la misma manera, perderemos todos los beneficios potenciales y perderemos una gran oportunidad».

«Ya hemos repasado esto», dijo Henry. «El objetivo debería ser utilizar nuestra escala, capacidades y recursos, todo lo que tenemos, para que VillageCar sea más rentable. Va a beneficiarse de nuestro poder adquisitivo de flotas. Y sus plazas de aparcamiento en la ciudad nos ayudarán a construir nuestra presencia en áreas urbanas. Por no mencionar que nos dará acceso a una base de clientes más joven».

«Pero esta es nuestra oportunidad de entrar en una tendencia», dijo Tony, rapeando suavemente en el tablero de instrumentos. «Cada vez más personas optan por no poseer; están dispuestas a pagar para acceder temporalmente a algo. No es solo compartir coches. Es compartir música, compartir bicicletas, compartir apartamentos, compartir ropa de diseñador, compartir perros. ¡Incluso los perros, Henry! Que Forbes historia de portada estima que la economía de acciones será una categoría de 3.500 millones de dólares este año. Lo he dicho antes, y lo diré de nuevo: el mejor camino hacia adelante es mantener a VillageCar separado: las operaciones, el branding, todo».

«Vamos, ambos sabemos los costos de eso», dijo Henry. «Mark se repondría ante las ineficiencias.» El CEO era conocido por dirigir una nave apretada. «Y no hemos visto ninguna evidencia de que el modelo de VillageCar sea una desviación radical del nuestro o de que sus clientes se comporten de manera diferente. Claro, hay cosas sobre el modelo que deberíamos adoptar: alquileres por hora, ubicaciones más convenientes. Bien. Pero cuando se trata de coches, «compartir» es sólo una palabra elegante para «alquiler». Lo único que los clientes comparten es la basura que dejan en el asiento trasero».

Una tercera opinión

Más tarde esa tarde, Annabel Howard, CFO de Beacon y jefa de Henry, se inclinó hacia atrás en su silla. «Casi nunca soy el desempate», dijo.

«No queremos que arregles nada. Sólo necesitamos otra opinión», le dijo Henry. Él y Tony reproduciron su debate.

«¿Cuál es el gran problema? Evidentemente, una integración plena es el enfoque más rentable. Desharemos las superposiciones, maximizaremos las sinergias y terminaremos con ello», dijo Annabel. «No tengo ningún interés en crear una burocracia difícil de manejar. Administrar varias marcas, ejecutar sistemas de IT separados, establecer diferentes estructuras de precios, sería un desastre».

Henry sonrió a Tony, regodeándose un poco.

Pero esto es diferente, contestó Tony. «VillageCar no es como Starr ni ninguno de los otros. Starr era una compañía de alquiler directo de coches, el mismo modelo de negocio que el nuestro. Nos dio acceso a un nuevo mercado geográfico. Pensé que había algún beneficio de marketing en retener la marca, pero todos ustedes no estuvieron de acuerdo, y yo vivía con ella. Esta es una oportunidad mucho más grande».

Se inclinó por el escritorio. «Piénsalo desde una perspectiva de gestión de riesgos, Annabel. Esto puede ser justo lo que necesitamos». Su industria estaba luchando. El modelo de negocio básico no había cambiado en 30 años, y Beacon, como todos los demás actores principales, se vio obligado a competir cada vez más por el precio. Annabel había estado diciendo que esto era un gran riesgo y que estaba convirtiendo el alquiler de coches en una mercancía, sin forma de ganar.

«Hmm, no lo había pensado de esa manera», dijo.

Ahora que tenía su atención, Tony continuó diciendo: «Tal vez tengamos que salir con VillageCar al frente. No queremos perdernos el barco, como Kodak hizo con la fotografía digital. Tal vez es hora de sacudir las cosas». Le dijo que había estado en el cuartel general de VillageCar la semana anterior con Mark. «La energía allí es grande. Necesitamos algo de eso: la sensación start-up de que todo es posible, que podemos cambiar el mundo. Me preocupa que si enguchamos a la empresa y la tratamos como una unidad de negocio, no innovaremos en nuestro modelo existente, y nos quedaremos atrás».

Los tres permanecieron en silencio por un momento. Entonces Henry dijo: «Estaríamos agregando costos en lugar de eliminarlos».

—Eso es cierto —dijo Annabel. «Pero tal vez los costos de no cambiar nuestro modelo sería aún más grande».

Investigación de los consumidores

Una semana después Henry corrió por el pasillo a la oficina de Tony. Llamó, pero luego abrió rápidamente la puerta sin esperar una respuesta.

Tony se balanceó en su silla. «¿Cuál es la emergencia?»

«¿Recuerdas lo que dije sobre compartir ser bombo?» Él puso un papel en el escritorio de Tony; era un artículo desde el Revista de Investigación del Consumidor.

Tony miró el título y el resumen, tratando de descifrar el idioma académico.

«En pocas palabras», dijo Henry, «este es un estudio de los clientes que comparten coches. De todas las cosas que valoran sobre su experiencia, la más grande es el acceso. El medio ambiente y la comunidad ni siquiera están en su radar. Ellos se preocupan por la asequibilidad y la conveniencia, al igual que los clientes de Beacon. La funcionalidad es todo lo que importa».

Tony recogió el papel, miró de nuevo el resumen, y se encogió de hombros.

Tomen mi palabra por ello, dijo Henry con impaciencia. «He estado estudiando esto durante la última hora. Y es bastante claro: Necesitamos una integración limpia y directa, como dije. Conseguimos clientes de VillageCar, podemos adoptar su modelo de alquiler más corto, nos hacemos cargo de sus ubicaciones, pero en última instancia les damos a esos clientes lo que quieren: buenos precios y conveniencia. Y sin calcetines en el asiento trasero».

«¿Y el nombre? ¿Vamos a matar a ‘VillageCar’?» Tony preguntó. «A nadie allí le va a gustar eso. Aceptaron la adquisición asumiendo que mantendríamos su marca intacta».

«Pero no hicimos ninguna promesa. Digo que no hay marcas separadas». Henry argumentó que dos marcas serían demasiado complicadas para los clientes; no sabrían con qué compañía estaban tratando.

«Eso no es necesariamente cierto», dijo Tony. «Mira Toyota y Lexus: dos marcas diferentes, dos grupos de consumidores completamente separados. Sin embargo, todo el mundo sabe que son la misma compañía. Además, si fusionamos las marcas, alienamos la base de clientes de VillageCar. Crece todos los días, y no queremos perder a esa gente. Su lealtad es fanática. No se llaman a sí mismos «aldeanos «por nada. Se rebelarán, y los empleados de VillageCar podrían unirse a ellos».

«’Aldeantes’—hah —dijo Henry. «Tal vez eso es lo que los vendedores de VillageCar los llaman, pero dudo que los clientes se llamen así. Este estudio muestra que la conexión emocional es una farsa. VillageCar no se trata de comunidad. Se trata de encontrar la forma más conveniente y económica de ir del punto A al punto B.»

«Si eso es cierto, ¿por qué nuestras bases de clientes son tan diferentes?» Tony preguntó. «¿Por qué todos en el mundo hablan de la economía de acciones? ¿Por qué es ese globo en el mercado?

«Ruedas bonitas»

Henry ya había ordenado cuando su hijo Kyle apareció en el restaurante de Jasper.

«Siento llegar tarde», dijo Kyle. «Mi profesor de marketing no dejaba de hablar.» Kyle estudiaba negocios en la Universidad de Houston. Él y Henry trataron de reunirse para almorzar una vez a la semana. Este era su lugar favorito, porque tenía mesas exteriores y hamburguesas increíbles.

Henry le preguntó a Kyle si le gustaba la clase. «Sí, es interesante, cómo hacer que la gente quiera cosas que no deberían», contestó Kyle.

Henry se rió. «¿Eso es lo que le estás quitando?»

«Más o menos. Oye, ¿puedo llevarme de vuelta al campus después de esto?» Kyle preguntó.

«Por seguro, si estás bien en eso», dijo Henry, señalando el Audi A3 aparcado en la calle frente a ellos.

«Lindas ruedas», dijo su hijo. «¿Mamá realmente te dejó comprar eso?»

«De ninguna manera. Lo estoy alquilando. O accediendo a él, no estoy seguro de cómo llamarlo. Es de esta compañía que acabamos de adquirir», dijo Henry.

«Me lo contaste la última vez. VillageCar, ¿verdad? He visto algunos de esos en el campus».

Henry explicó que estaba en el gancho para decidir sobre la integración. «Todo el mundo habla de cómo tu generación es diferente, cómo compartir es la ola del futuro. Pero a mí me parece una moda».

«Bueno, no estoy seguro de cómo integrar empresas. Pero sí sé algo sobre mi generación, y definitivamente no somos como tú», dijo Kyle. Henry puso los ojos ante el estribillo familiar. «No estoy siendo un dolor, papá. Estoy tratando de ayudar. Escucha, no me gusta comprar cosas. Sólo quiero usarlos cuando los necesite. Recuerdo que me dijiste lo orgulloso que estabas cuando tú y mamá compraron tu primer coche, ese Nissan, justo después de casarte. Te acuerdas de todo, el olor, el nombre del vendedor, donde condujiste primero. Pero en realidad no me importan cosas así. No quiero tener muchas cosas. Tienes un muro de CDs; yo tengo esto», dijo, sosteniendo su iPhone.

Henry escuchó atentamente. Kyle tenía razón. Si Beacon tomó su enfoque típico, corre el riesgo de perder a toda una generación de consumidores como Kyle.

«Ser propietario te pesa», continuó Kyle. «Te obliga a comprometerte. Mira, hoy tienes un Audi. Mañana puedes tener una camioneta e ir a Home Depot. Puedes probar cosas diferentes. No poseer es liberador».

Henry vio a su hijo tomar un bocado de su hamburguesa. Estaba asombrado de que su hijo —aún pensaba en él como un niño— empezara a moverlo.

«Es el sueño de un comerciante, ¿no?» Henry dijo a regañadientes. «Decir a los clientes que su producto les permite cambiar su identidad por hora». Era una perspectiva atractiva cuando lo miró desde este ángulo. Ir a los clientes con un mensaje como ese podría transformar los problemas que habían estado plagando los alquileres durante años. Pero sabía que su decisión no podía ser todo sobre marketing. Tuvo que considerar eficiencias, también.

«Así que ayúdame a sonar inteligente en mi clase de marketing», dijo Kyle. «¿Qué le vas a decir al CEO?»

¿Qué debería recomendar Henry para la integración de VillageCar?

Los expertos responden

Marc McCabe is the product and business development lead at Airbnb.

Henry debería escuchar a Tony: VillageCar debe permanecer lo más independiente posible de Beacon. Las dos empresas tienen modelos de negocio muy diferentes. Un alquiler es algo que usted usa durante varios días cuando va de viaje de negocios o unas vacaciones. Un coche compartido es algo que utilizas durante un corto tiempo para hacer recados, mover un piano o impresionar a una cita. Los clientes de VillageCar no quieren lo que Beacon ofrece. Quieren un acceso flexible a un coche con regularidad.

Henry tiene razón en que los clientes de VillageCar se preocupan por la conveniencia, pero también creen en la comunidad. Esos no son ideales mutuamente excluyentes; de hecho, están interconectados. En la economía compartida, la comunidad es un vínculo en torno a un ideal común. En el caso de VillageCar, eso podría ser comodidad y asequibilidad, o la posibilidad de cambiar su coche cuando lo desee.

En Airbnb ayudamos a nuestros clientes a unirse en torno a ideales comunes: poder quedarse en cualquier lugar, conocer a otras personas, tener una aventura. El enfoque de nuestro marketing es fomentar la comunidad que hace posible compartir. Motivamos a nuestros usuarios dándoles la oportunidad de conectarse con personas que tienen valores e intereses similares. Así es como nos aseguramos de que los listados de nuestro sitio sean tratados con el mismo respeto que las personas mostrarían a la casa de un miembro de la familia. Así es como te aseguras de que se queden menos calcetines.

Las preocupaciones de Henry de que la economía compartida es una moda son infundadas. Hay innumerables razones por las que las empresas basadas en compartir se han producido ahora. En primer lugar, los avances tecnológicos juegan un papel importante: hace cinco o seis años, la gente no tenía las herramientas, y en consecuencia la confianza, para llevar a cabo este tipo de transacciones. En segundo lugar, la recesión económica ha obligado a la gente a pensar en lo que posee y lo que necesita, y a preguntarse si necesitan poseer cosas como antes. Los medios de comunicación son un buen ejemplo. Hace diez o 12 años, tenías que violar la ley para acceder a la música a través de internet. Pero ahora que puedes acceder legalmente a cualquier canción con un par de clics, ¿cuál es el sentido de poseer un CD? Tendencias específicas como esa pueden seguir evolucionando, pero la economía compartida está aquí para quedarse.

Tony dice que los empleados de VillageCar se rebelarán si Beacon subsuma la marca, y creo que tiene razón. Lo más probable es que las culturas de las dos empresas sean dramáticamente diferentes. Aquellos de nosotros que trabajamos en un negocio compartido queremos un entorno donde el ritmo sea rápido, el ambiente es divertido y las decisiones se toman rápidamente. Nos vemos como pioneros en un campo emergente. Si Henry quiere hacer pleno uso de lo que VillageCar tiene para ofrecer, debe ser consciente de por qué sus empleados vienen a trabajar todos los días y qué los hace felices.

Las adquisiciones exitosas pueden tomar muchas formas diferentes. Pero cuando la empresa adquirida es un disruptor potencial, veo una tendencia a permitir la independencia. Piense en Google y YouTube, o Facebook e Instagram. En ambos casos, la empresa establecida se abstuvo inteligentemente de asumir completamente el control y cambio de marca. YouTube e Instagram se les permitió seguir haciendo lo que mejor hacen y mantenerse pequeños y ágiles. Beacon ha establecido claramente su propio modelo para el manejo de fusiones y adquisiciones, uno que implica una estrecha integración. Pero si Henry y sus colegas quieren hacer una apuesta ganadora en el futuro de su industria, sería mejor darle a VillageCar espacio para seguir siendo la organización única que es.

Andre Haddad is the CEO of RelayRides.

Henry tiene un punto: en muchos sentidos el negocio de VillageCar no es tan diferente del de Beacon. Ambas compañías proporcionan movilidad a los clientes comprando y gestionando una flota de vehículos y ofreciendo esos vehículos durante un cierto período de tiempo. Y a pesar de lo que dice Tony, el modelo de VillageCar no se basa realmente en compartir y en la comunidad. Ese es solo el giro que utiliza la start-up para diferenciarse de las empresas tradicionales de alquiler de coches. El uso compartido real de coches implica un modelo peer-to-peer, sin intermediario. En RelayRides, por ejemplo, no poseemos una flota de vehículos, ni siquiera un solo coche. Somos dueños del software que permite a las personas que tienen coches compartirlos con personas que no lo tienen.

Pero también hay distinciones importantes entre Beacon y VillageCar. Tony tiene razón en que las empresas tienen diferentes propósitos y se dirigen a diferentes audiencias. Beacon sirve principalmente a personas que tienen coches propios. VillageCar tiene como objetivo proporcionar una alternativa a la propiedad del vehículo. Sirve a los jóvenes urbanos que han elegido un estilo de vida que no les exige poseer un coche, sino que pueden acceder a uno.

La marca corporativa de Beacon está diseñada para atraer a los viajeros de negocios. VillageCar se considera una empresa innovadora centrada en la tecnología. Tratar de fusionar las dos marcas sería un cambio completo para los usuarios de VillageCar, y posiblemente para los clientes de Beacon, también.

Henry necesita tener en cuenta estas diferencias al hacer su recomendación. Debería presionar por la integración, pero sólo hasta cierto punto. Todo lo que no se enfrenta al cliente debe ser fusionado, como Henry y Annabel ambos abogan. La baliza debe combinar las operaciones de back-end: adquisición, mantenimiento y eliminación de flotas. Las ineficiencias aquí son probablemente lo que está reteniendo VillageCar de nuevo, y aquí es donde Beacon puede ofrecer sus puntos fuertes.

Sin embargo, el cliente necesita ver dos marcas distintas. La analogía de Tony con Toyota y Lexus es adecuada. Esas marcas son completamente diferentes en términos de lo que representan y el tipo de público que atraen. Del mismo modo, las marcas VillageCar y Beacon deben coexistir por separado. Hacer una submarca de la otra sería un error.

Me imagino manejarlo de esta manera: cada una de las ubicaciones de Beacon tendría dos contadores: uno para la marca Beacon y el otro para VillageCar. De esta manera las dos marcas compartirían edificios, sistemas y flotas, pero sus clientes tendrían experiencias distintas. Los clientes de VillageCar aún podían alquilar por hora y elegir el coche que quieran, y si lo prefieren, renunciar al mostrador por completo.

Los objetivos subyacentes de la adquisición de VillageCar son dar acceso a Beacon a mercados adyacentes y ayudar a la start-up a gestionar un negocio más rentable. Si Beacon trata VillageCar igual que sus otras adquisiciones, corre el riesgo de perder ambas oportunidades.

Cómo manejar la adquisición de VillageCar no es una decisión fácil, y Henry tiene que tener en cuenta todos los aspectos financieros inmediatos. Pero también necesita prestar atención a lo que está sucediendo en la economía en general. Hay una clara tendencia a alejarse de la propiedad y el consumo. Con los ingresos de los hogares bajos en los últimos 30 años, es un reto para los consumidores comprar activos, especialmente aquellos que se deprecian rápidamente, como lo hacen los automóviles. Aunque es posible que VillageCar no utilice un verdadero modelo de intercambio, al menos se está moviendo en la dirección correcta.