Aprenda a detectar talento portátil

Debido a que la mayoría de los ejecutivos no hacen pasar a nuevos roles, así como usted, así como lo pensaría.
Aprenda a detectar talento portátil

Mi esposa, mis hijos y yo tenemos una granja en la hermosa y tranquila Patagonia, donde engordamos ganado. Cada otoño compramos unos cientos de terneros, recientemente separados de sus madres, y luego los conservamos durante 11 meses, dejándolos alimentarse de nuestra hierba natural. Una vez que hayan ganado suficiente peso, los vendemos y reiniciamos el ciclo. El primer año que hicimos esto, los resultados fueron espectaculares: los animales duplicaron su peso y los precios estaban altísimos. En los años siguientes, empezamos a comprar terneros de mejores granjas pero, por alguna razón, nuestro aumento de peso promedio anual siguió bajando, junto con nuestros ingresos. Y la temporada de ventas del año pasado fue la peor de todas.

Desconcertado, le pedí consejo a un buen amigo, cuya familia tiene una historia de tres generaciones de cría y engorde de ganado en la Patagonia. «Claudio, el primer año en que tus animales ganaron tanto peso, ¿dónde los compraste?» me preguntó. Le dije que venían de una granja de tierra seca con suelos muy pobres y pasto de baja calidad. «Ves», dijo. «Eso es lo que quieres. Si encuentras terneros que pueden sobrevivir en un entorno pobre y hostil, en cuanto lleguen a tu granja florecerán».

El mes pasado compré la mitad de mi ganado a un vendedor con pasto de baja calidad, y dentro de un año podré decirte si la teoría de mi amigo es correcta o no. Pero su perspicacia tiene mucho sentido, y también se aplica al talento humano.

Los mejores empleados y ejecutivos son lo que los expertos en gestión del talento llaman «portátiles». Pueden pasar eficazmente de un puesto, empresa, industria o país a otro, no solo aportando sus puntos fuertes únicos a cada uno, sino que también se fortalecen en el proceso. Mi gran colega y héroe, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Boris Groysberg, es el padre de este campo de investigación (de hecho, su esposa Lilyia me dice que la primera palabra de su hija menor fue «portabilidad»). Escribió un libro excelente sobre el tema, y cada año, cuando visito HBS como profesor invitado, nunca pierdo la oportunidad de verlo enseñar la materia a sus alumnos.

La mayoría de la gente asume que la mejor estrategia de contratación es encontrar a los mejores en un campo determinado y ponerlos en tu equipo. Pero Boris ha descubierto que la mayoría de la gente no es tan portátil: algunas que son estrellas brillantes en un contexto pueden caer del cielo en otro. Una de las mejores formas en que lo demuestra es con un estudio sobre analistas de investigación de renta variable que se mueven entre los bancos de inversión de Wall Street. Es de esperar una alta portabilidad en estas situaciones. Como dice Boris, cuando un analista estrella del banco de inversión A acepta una oferta para unirse al banco de inversión B, consigue una caja, pone su portátil y algunas otras cosas en ella, baja por el ascensor, mira a izquierda y derecha antes de cruzar Wall Street, sube por el ascensor, y exactamente 56 segundos después está trabajando en su nuevo trabajo. Opera en un entorno similar, analiza las mismas empresas del mismo sector y tiene los mismos clientes. No tiene que vender su casa, mudarse a otro estado, comprar una casa nueva, buscar nuevas escuelas para los niños o ayudar a su cónyuge a sobrellevar y adaptarse a una mudanza. ¿Qué podría ser más fácil? Sin embargo, Boris ha descubierto que, si bien los analistas de investigación de capital estrella que permanecen en una empresa siguen brillando, el desempeño de aquellos que se mueven disminuye drásticamente en el año siguiente y se mantiene por debajo de las alturas anteriores incluso después de cinco años.

El talento es mucho menos portátil de lo que pensamos porque el rendimiento no es solo una P; proviene de cinco (procesos, plataformas, productos, personas y política) y la mayoría de los que no puedes llevarte contigo.

¿Soy un veterano consultor de búsqueda de 28 años, confesando mis pecados y diciéndote que los ejecutivos no pueden pasar con éxito de una organización a otra y que no deberías contratar desde afuera? Claro que no. A veces es la única alternativa o la mejor. Pero debes ayudarte a tomar mejores decisiones sobre contrataciones externas, así como sobre mudanzas internas, aprendiendo las lecciones clave sobre la portabilidad del talento. Si bien las estrellas fugaces son las promedio resultado, hay varias advertencias.

En primer lugar, el origen y el destino importan. Si bien el ganado de granjas fértiles no ganó tanto peso en el nuestro, los sobrevivientes de ambientes pobres florecieron. Del mismo modo, cuando un ejecutivo se traslada a una empresa más débil, es probable que el rendimiento disminuya; si la persona se traslada a una empresa más fuerte, seguirá brillando. Piénsalo en términos más prácticos: ¿debería aceptar solo a candidatos de firmas destacadas como McKinsey o Goldman Sachs, como hacen muchas empresas? ¿O sería mejor seguir una estrategia más contraria a la intuición y encontrar las verdaderas estrellas que han logrado prosperar en empresas más débiles?

El capital humano específico del equipo también es importante: cuando las personas se mudan juntas, tienden a hacerlo mejor que cuando lo hacen solas. Boris también ha descubierto que empezar algo nuevo en una nueva empresa (lo que él llama «exploración») es mucho más difícil que hacerse cargo de un proyecto, equipo o unidad existente («explotación»). Además, algunos tipos de roles son más portátiles que otros: los directores de servicio son mucho menos porque su trabajo requiere mucho conocimiento interno y muchas relaciones; los directores financieros y otros expertos funcionales suelen estar mejor posicionados para moverse.

Por último, debes comprobar qué tan bien encajará una estrella entrante en tu industria dada su dinámica; tu organización dada su cultura y estrategia; y tu equipo teniendo en cuenta las personalidades que hay en ella. Considere el desempeño de los ejecutivos de GE contratados para dirigir otras empresas. Todos sabemos que la empresa ha sido durante mucho tiempo una fábrica de talento, tanto que sus antiguos alumnos representan el segundo grupo más grande de CEOs dentro de la lista Fortune 500, después de los MBA de Harvard. Cuando un ejecutivo deja GE para convertirse en CEO de otra empresa, el valor de mercado de esta última suele aumentar: al menos mil millones de dólares para las grandes entidades y, en algunos casos, hasta 10 dólares. mil millones. Sin embargo, cuando Boris, junto con Andrew N. McLean y Nitin Nohria de HBS, analizaron el rendimiento de esas acciones durante los tres años siguientes, los resultados, presentados en este artículo, se mezclaron. Si bien muchos de los directores ejecutivos recién nombrados crearon un gran valor, otros presidieron una enorme destrucción de valor. ¿Qué marcó la diferencia? Apto, y sobre todo del tipo estratégico: algunas personas son excelentes para startups, otras para cambios, otras para gestionar negocios cíclicos.

Si quieres mantener tus estrellas brillantes, rechaza el mito del ejecutivo que brilla en todo momento y en todos los lugares. En su lugar, evalúa la portabilidad de tus candidatos, incluida una cuidadosa comprobación de la adecuación.

Este post está adaptado de mi próximo libro, No es el cómo ni el qué sino el quién: triunfa rodeándote de lo mejor (Harvard Business Review Press, 2014).

El talento y el nuevo mundo de la contratación


Un centro de información de HBR


Escrito por
Claudio Fernández-Aráoz



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