Apoyo al servicio de atención al cliente durante la crisis del coronavirus

Apoyo al servicio al cliente a través de la crisis del Coronavirus

Cómo las empresas pueden ayudar a las personas que ayudan a sus clientes.

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por Matthew Dixon, Ted McKenna, y Gerardo de la O

Entre las funciones de la empresa que se ven más afectadas por la pandemia de Covid-19 se encuentra el servicio de atención al cliente. Un análisis de IA de más de 1 millón de llamadas de servicio de atención al cliente mostró un aumento drástico de la ansiedad y las frustraciones de los clientes, y los representantes luchan por responder de manera eficaz. Para abordar estos desafíos, los gerentes deben dotar a los representantes de técnicas específicas para reducir el estrés de los clientes, optimizar su formación a distancia y utilizar herramientas de colaboración que permitan a los representantes aprovechar los conocimientos y la experiencia de los demás.

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La mayoría de los gerentes tienen dificultades para afrontar el impacto que está teniendo la COVID-19 en sus organizaciones, pero la forma en que la pandemia está afectando a diferentes partes de la empresa varía drásticamente de un departamento a otro. Donde las finanzas se enfrentan a cuestiones críticas de la gestión del efectivo, RRHH se enfrenta a duras decisiones sobre licencias y despidos, las ventas intentan convencer a los clientes de que sigan comprando incluso cuando los presupuestos se están agotando y el departamento de IT lucha por ayudar a los empleados a ser productivos mientras trabajan desde casa.

Uno de los departamentos más afectados suele ser el servicio de atención al cliente. Para comprender mejor el impacto de esta crisis en los departamentos de servicio de atención al cliente, nuestro equipo de Tehr (una empresa de inteligencia artificial y aprendizaje automático) completó recientemente un estudio de aproximadamente 1 millón de llamadas de servicio al cliente en las que participaron más de 20 empresas que representan una amplia variedad de sectores. Todas estas llamadas tuvieron lugar entre el 11 de marzo, cuando la OMS declaró pandemia de Covid-19, y el 26 de marzo.  Nuestro análisis utilizó un algoritmo propietario de 250 variables que nos permitió puntuar el nivel de esfuerzo de la interacción de un cliente, que va de «difícil» a «fácil» para que el cliente logre su objetivo, así como los impulsores subyacentes detrás de esas puntuaciones.

En resumen, el análisis presenta un panorama preocupante para los líderes de servicio de atención al cliente y de experiencia del cliente.

En solo dos semanas, la empresa media de nuestro estudio vio que el porcentaje de llamadas calificadas como «difíciles» se duplicó con creces, de un nivel típico del 10% a más del 20%. Los problemas relacionados con la pandemia, desde cancelaciones inesperadas de viajes hasta apelaciones de prórrogas de pago de facturas y disputas sobre la cobertura del seguro, aumentaron drásticamente el nivel de emoción y ansiedad de los clientes en las llamadas al servicio, haciendo que un trabajo difícil para los representantes en un día normal fuera mucho más desafiante.

Una empresa de nuestro estudio vio que las llamadas relacionadas con dificultades financieras, de las más difíciles de gestionar para los representantes, aumentaron 2,5 veces en una semana.

Pero el alto nivel de esfuerzo para los clientes de estas llamadas relacionadas con el COVID es solo en parte una función de la ansiedad de los clientes. Otro factor importante es el hecho de que los representantes, la mayoría que trabajan desde casa por primera vez, se encuentran ahora sin la infraestructura (como una conexión telefónica fiable) o el soporte (compañeros y directores disponibles para echar una mano) que alguna vez disfrutaban en el centro de contacto. Como resultado, pueden tener más dificultades de lo habitual para ayudar a los clientes. Por ejemplo, medimos un repunte masivo en los casos en que tanto clientes como representantes decían: «No le entiendo», y algunas empresas de nuestro estudio vieron cómo los tiempos de espera se disparaban hasta un 34 por ciento y los escalamientos (llamadas enviadas a la cadena de mando) se dispararon más del 68 por ciento.

Un aumento tan drástico del esfuerzo de los clientes es una mala noticia para los gerentes, ya que las interacciones de alto esfuerzo tienen muchas más probabilidades de provocar pérdidas de clientes y es mucho menos probable que den lugar a cualquier tipo de nueva venta. Para una empresa de nuestro estudio, las interacciones difíciles tenían solo un 6% de probabilidades de resultar en una venta cruzada o una venta adicional, en comparación con más del 80% de posibilidades de que una interacción fácil lo hiciera. Y, entre los clientes que amenazaban con desertar, los que habían tenido una interacción difícil tenían menos del 4% de probabilidades de aceptar la «oferta de ahorro» de la empresa (una promoción para atraerlos a quedarse) en comparación con un 20% de probabilidad para los clientes cuyas interacciones se calificaron como fáciles.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para ayudar a los representantes a afrontar esta difícil situación? Hemos identificado tres tácticas que persiguen los líderes del servicio inteligentes.

1. Arme a los representantes con técnicas que les ayuden a reducir la frustración de los clientes.

Para empeorar una situación que ya es difícil, muchos representantes siguen encadenados por las políticas de servicio al cliente estándar (como las normas sobre la ampliación del pago de facturas) que son anteriores a la pandemia. Por lo tanto, se esconden detrás de la política e indican que son «impotentes para ayudar» mucho más a menudo de lo que lo harían en circunstancias normales. De hecho, en nuestra muestra, descubrimos que los representantes con bajo rendimiento tenían un 27% más de probabilidades de ocultarse detrás de la política de llamadas relacionadas con la COVID-19 que sus homólogos con mejor rendimiento. Por eso, es fundamental actualizar las políticas para reflejar la realidad actual y reducir las oportunidades de que los representantes utilicen políticas obsoletas para evitar resolver los problemas de los clientes.

Otros comportamientos de los representantes que aumentan el esfuerzo del cliente incluyen transmitir incertidumbre, utilizar un lenguaje negativo y enrutar a los clientes a otro lado sin pensar. Un «redireccionamiento» es cuando un representante pasa la responsabilidad, por ejemplo, diciendo «Le sugiero que intente ponerse en contacto con…» o «No puedo ayudarlo, pero tal vez ellos puedan». Las redirecciones requieren que los clientes esperen y vuelvan a explicar su problema, lo que parece una pérdida de tiempo. En nuestro estudio, los representantes con bajo rendimiento tenían un 38% más de probabilidades de utilizar el lenguaje de «redirigir» en llamadas relacionadas con el Covid-19 que los de alto rendimiento.

La respuesta clara a estos desafíos es capacitar a los representantes para que hagan excepciones con el fin de resolver el problema del cliente, pero cambiar la cultura y las políticas de la organización de servicios puede resultar un largo viaje. Mientras tanto, equipar a los representantes con técnicas lingüísticas para reducir el esfuerzo del cliente, incluso si no pueden hacer excepciones, puede dar mejores resultados.

Técnicas como la «promoción» pueden transmitir que el representante está del lado del cliente. Decir algo tan simple como «Veamos si podemos resolverlo juntos» puede marcar la diferencia a la hora de que un cliente abandone una interacción frustrado y desleal o no. En investigación previa, el lenguaje de promoción redujo el esfuerzo del cliente hasta un 77%.

Un proveedor de servicios para el hogar con el que trabajamos utilizó una formación dirigida a los representantes sobre promoción y técnicas similares, y vio cómo la frustración y el esfuerzo del cliente disminuían abruptamente. El 10 de marzo, más del 40% de sus llamadas relacionadas con el COVID transmitieron frustración a los clientes; el 23 de marzo, solo el 7% lo hizo. Del mismo modo, el porcentaje de llamadas consideradas difíciles se redujo de más del 20% al 7% en el mismo período.

2. Evitar que los directores vuelvan a tener malos comportamientos de entrenador.

Las organizaciones de servicios progresistas se han alejado hace tiempo del tipo de entrenamiento «estructurado» que alguna vez dominaba los centros de contacto. En lugar de encontrar una hora a la semana para revisar un puñado de llamadas con cada representante (lo que los representantes pueden considerar como punitivo y desconectado de su trabajo diario), los directores de hoy buscan integrar su entrenamiento en el flujo de trabajo diario. Este «entrenamiento integrado» ocurre en ráfagas cortas, antes, inmediatamente después e incluso durante las llamadas a los clientes, y investigación demuestra que puede mejorar el rendimiento del equipo un 12% De hecho, los mejores directores dedican más del 75% de su tiempo como entrenador a este tipo de entrenamiento.

Sin embargo, dado que los representantes ya no están en el centro de contacto, los gerentes carecen de la visibilidad que antes tenían de los patrones de trabajo de sus representantes (quién está atendiendo una llamada, quién tiene un minuto libre para conectarse, etc.), lo que dificulta encontrar momentos para participar en el entrenamiento integrado. La tendencia, entonces, es que los gerentes vuelvan a los malos hábitos y a los viejos comportamientos, es decir, programar tiempo a solas con cada representante una vez a la semana y centrarse en métricas como la duración de las llamadas en lugar de los comportamientos.

La buena noticia es que el entrenamiento integrado se puede hacer de forma virtual. Un fabricante de productos para el hogar con el que trabajamos se ha comprometido mucho con este tipo de entrenamiento y al principio le preocupaba que su entorno forzado de trabajo desde casa arruinara cualquier progreso. Sin embargo, descubrieron que con algunos ajustes pequeños pero importantes, podían evitar que los directores volvieran a comportamientos antiguos. Como explicó un líder: «Teníamos que asegurarnos de que nuestros directores hicieran preguntas más abiertas con sus representantes para saber cómo iban sus llamadas (qué les hacía bien y con qué tenían problemas) y programaban varios mini-check-ins a lo largo del día con su gente mediante vídeo conferencias para imitar la cadencia y la estructura de las sesiones de entrenamiento integradas».

3. Utilice herramientas de colaboración para ayudar a los representantes a aprovechar la sabiduría de sus compañeros.

Hemos escrito anteriormente sobre la importancia de fomentar la colaboración entre los representantes. Organizaciones de servicios como T-Mobile que permiten y animan a los representantes a aprovechar la experiencia de los demás tienen un 50% mejor que las organizaciones que obligan a los representantes a atenerse al guion y buscan respuestas solo de la gerencia.

Sin embargo, crear este tipo de clima de «juicio de la red» es difícil en circunstancias normales y aún más cuando los representantes ya no están sentados uno al lado del otro en el centro de contacto. Afortunadamente, las herramientas de colaboración modernas como la mensajería instantánea y Slack pueden crear espacios de trabajo para que los representantes se conecten casi en tiempo real para obtener consejos y la perspectiva de los compañeros.

Los gerentes de una empresa de viajes y ocio de nuestro estudio nos dijeron que lo primero que hacen sus representantes al principio del turno es iniciar un chat grupal en la plataforma de colaboración de la empresa. «El tráfico en ese canal es constante, desde el primer minuto del turno hasta el último, los representantes se salpican unos a otros con preguntas y ofrecen sugerencias». El vicepresidente de servicio de la empresa también informó de que los representantes corrigen rápidamente la información errónea si alguien da una orientación incorrecta a un colega, lo que ayuda a la empresa a evitar costosos fallos de cumplimiento.

La pandemia de COVID-19 ha puesto a los representantes de servicio, gerentes y líderes bajo presión que probablemente nunca antes habían experimentado. Pero centrándose en las habilidades adecuadas y en el apoyo de directivos y compañeros capaces, no hay razón por la que las organizaciones de servicios no puedan navegar con éxito e incluso prosperar en estos tiempos difíciles.

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  • Matthew Dixon es socio fundador de DCM Insights, una empresa de investigación y asesoramiento centrada en ayudar a las empresas a mejorar sus resultados en materia de ventas, servicio al cliente y experiencia del cliente. Además de ser un colaborador habitual de Harvard Business Review a lo largo de los años, es coautor de The Challenger Sale, The Effortless Experience y The Challenger Customer. Su libro más reciente, The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision, será publicado por Penguin Random House el 20 de septiembre de 2022.
  • Ted McKenna es socio fundador de DCM Insights y ha ocupado puestos de liderazgo en producto, investigación, asesoramiento e innovación en CEB (ahora Gartner), Russell Reynolds Associates y Tethr, la plataforma de inteligencia conversacional utilizada para realizar la investigación presentada en este artículo. Es coautor de The JOLT Effect y asesora con frecuencia a equipos de alta dirección de todo el mundo sobre la eficacia de las ventas y la experiencia del cliente.
  • Gerardo de la O es Director Asociado de Datos y Análisis en Tethr.

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