Aportar ágiles a toda la organización

Su equipo de tecnología no puede ser verdaderamente ágil si recursos humanos, finanzas, gestión y no lo son.
Aportar ágiles a toda la organización
Aportar ágiles a toda la organización

2014NOV17_10

El software se ha comido el mundo. Y a medida que continúa consumiendo industrias nuevas y diversas, está transformando la forma en que se hace el negocio. Todos estamos en el «negocio del software» ahora, independientemente del producto o servicio que proporcionamos, lo que nos obliga a reexaminar cómo estructuramos y gestionamos nuestras organizaciones.

Cuando pregunto a los gerentes si sus organizaciones practican«ágil» casi siempre dicen que sí. El sondeo un poco más profundo revela que la mayor parte de esta agilidad comienza y termina con los equipos de desarrollo de productos, específicamente la ingeniería de software. Rara vez se menciona «ágil en el grupo de recursos humanos» o «mejora continua en las finanzas». Sin embargo, es en estas disciplinas infraestructurales donde la agilidad debe arraigarse para apoyar a las empresas impulsadas por software.

A medida que la naturaleza del software sigue cambiando hacia la entrega continua, podemos crear un nuevo tipo de conversación con el mercado, una conversación continua. Implementamos productos, observamos, medimos, entrevistamos, aprendemos y optimizamos en horas, no meses. Las decisiones se toman rápidamente. Las direcciones cambian durante la noche. Para apoyar esta rápida e iterativa optimización de nuestro negocio, las organizaciones internas que trabajan, financian, administran y recompensan a nuestro personal necesitan exhibir ese mismo nivel de agilidad. «La forma en que siempre lo hemos hecho» comienza a poner el nivel de gestión en conflicto directo con el potencial de los equipos de ejecución.

Echemos un vistazo a Recursos Humanos primero. El objeto alrededor del que operan la mayoría de las organizaciones de recursos humanos es la solicitud de trabajo. Una solicitud de trabajo tradicional no es más que una lista de herramientas y capacidades almacenada en búfer por un lenguaje ambiguo acerca de los «autoiniciadores» y «jugadores de equipo». Estas descripciones de trabajo se escriben para llenar un vacío en un silo específico de la disciplina (por ejemplo, el equipo de ingeniería de software o el equipo de diseño). Los reclutadores, incentivados a llenar roles rápidamente, exploran los currículos para estos conjuntos de habilidades asegurando que cualquier cosa que pase a la siguiente ronda ha «marcado todas las casillas». ¿Tres años de Rails? Compruébelo. ¿GitHub? Compruébelo. Los candidatos se transmiten a los gerentes de contratación que luego son presionados para tomar una decisión, asegurando que los equipos de recursos humanos alcancen sus cuotas de tiempo para llenar.

Este estilo de contratación no genera agilidad organizativa. Por el contrario, refuerza las barreras entre disciplinas y minimiza la cooperación. En cambio, los equipos de recursos humanos necesitan empezar a contratar para creatividad, colaboración y curiosidad. Necesitan buscar a los no conformistas, los candidatos que no encajan fácilmente en una caja. Estos son los generalistas con espíritu emprendedor. Son los juguetones multifacéticos que se han especializado en una disciplina como el diseño pero resultan ser muy buenos programadores. Son los escépticos miembros del equipo. Los que siempre rechazan el status quo y obligan al negocio a repensar la forma en que se presenta a sus clientes. Hay que poner nuevas prácticas de contratación en lugares para atraer a estos candidatos. Las estructuras y ejercicios de entrevista tienen que ser completamente repensadas. Es casi imposible evaluar las habilidades de colaboración de un candidato en una hora de preguntas y respuestas. ¿Qué necesitamos cambiar para aprender si este nuevo candidato es el innovador que impulsará a nuestra empresa hacia adelante? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestras prácticas de contratación sigan mejorando a medida que evoluciona la naturaleza de nuestro negocio?

Si estamos contratando miembros del equipo siempre curiosos y emprendedores, la siguiente pregunta lógica es ¿cómo los incentivamos y retenemos? En el pasado, simplemente los asignábamos a un equipo; les daríamos un proyecto para construir y si se enviaban a tiempo y en el presupuesto (o al menos lo suficientemente cerca de él) eran recompensados de alguna manera. Eso ya no es suficiente. La compensación financiera no es el principal motivador para estas personas. Construir algo significativo, algo que ellos pueden llamar su propio tiene mucho más valor. ¿Hay alguna manera de repensar las estructuras de compensación para incluir equidad (o al menos al revés) para las ideas que crean nuestros equipos colaborativos?

La financiación de proyectos es otro monolito que debe ajustarse a nuestra nueva realidad. Los CFO quieren saber qué se enviará a cambio de financiar una iniciativa. Aunque nunca hay escasez de respuestas (después de todo estás tratando de obtener financiación), la verdadera respuesta rara vez se da — no lo sabemos. Hay una ambigüedad en el desarrollo de software que hace que el estado final sea inconocible. Los niveles impredecibles de complejidad, la agitación del mercado y los cambios en el comportamiento de los clientes ponen cualquier hoja de ruta de producto de más de cuatro a seis semanas en un alto riesgo de convertirse rápidamente en un artefacto obsoleto.

Tomando el ejemplo del mundo de las startups, la oficina del CFO necesita comenzar a tratar a cada equipo como una startup interna, un grupo de personas encargadas de resolver un problema empresarial. Ese problema empresarial tiene un objetivo objetivo y mensurable que, en última instancia, determina el éxito del equipo. Al final de cada período de financiación, los equipos deben presentar sus casos a la oficina de finanzas para su refinanciación. Esto construye una resiliencia cadenciada en la forma en que la organización toma decisiones, lo que le permite hacer compromisos cortos y luego promover esos compromisos o no, basado en realidades basadas en el mercado en tiempo real, en oposición a las elevadas predicciones de un estado futuro que tal vez nunca llegue.

Por último, es necesario cambiar las jerarquías decisorias. Tradicionalmente, las decisiones se ejecutan más allá de las capas de administración asegurando que todos son comprados antes de los cambios de dirección. Estos procesos son lentos. Proporcionan cobertura en caso de que alguien cometa un error. La agilidad en la organización requiere que la toma de decisiones se realice lo más cerca posible de los comentarios de los clientes. Los equipos que trabajan en los productos deben ser capaces de decidir rápidamente cómo avanzar basándose en la corriente continua de información del mercado entrante. Cometer errores no debería ser un crimen capital. En cambio, los errores deben analizarse rápidamente y cualquier nueva información debe incorporarse en el siguiente conjunto de tácticas.

Los incentivos deben apoyar la medición de los resultados, la toma de decisiones basadas en pruebas y el aprendizaje. La cultura del desarrollo de software permite todo esto, pero sin soporte organizativo, los equipos no pueden aprovecharlo al máximo. Al final del día, las decisiones tácticas diarias que toman los equipos no deben ser preocupaciones de los gerentes. En cambio, los gerentes deben centrarse en el progreso de los equipos hacia los objetivos estratégicos de negocio. Para calmar la ansiedad de la gerencia y asegurar una cohesión estratégica más amplia, los equipos tienen la responsabilidad de comunicarse con la organización tanto como sea posible. Deben informar proactivamente sobre sus tácticas, aprendizajes, progresos y próximos pasos. Sin embargo, sin la seguridad de informar todo el proceso, las verrugas y todo, la mayoría de los equipos optarán por la seguridad y la previsibilidad, socavando de manera efectiva su agilidad.

A medida que nuestras empresas se convierten en organizaciones de software altamente enfocadas, debemos cambiar la forma en que las gestionamos. Un entorno de aprendizaje continuo impulsado por la percepción y retroalimentación de los clientes las 24 horas del día exige equipos, entornos, estructuras de toma de decisiones y modelos de financiación que muestren el verdadero significado de la palabra agilidad: resiliencia, capacidad de respuesta y aprendizaje.


Jeff Gothelf
Via HBR.org

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