Apertura de los Libros

Los altos directivos están sometidos a una continua presión competitiva para impulsar el rendimiento de sus empresas, por lo que naturalmente siguen experimentando con nuevas herramientas y técnicas organizativas. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones de gestión, como la reingeniería de procesos y los equipos de autogestión, sólo tienen efectos limitados en el rendimiento empresarial de una empresa. Un problema es que se centran en métodos y resultados, pero no en razones. Ayudan a los gerentes a mostrar a los empleados lo que deben hacer para mejorar el rendimiento, pero no por qué deben preocuparse. Entonces, también, 15 años de nuevas técnicas y programas (sin dejar de ver) han dejado un grueso residuo de cinismo. Una iniciativa que alguna vez podría haber parecido prometedora para los empleados es ahora buena para la fábrica de dibujos animados de Dilbert.

Durante los últimos cuatro años, he estado estudiando un grupo de empresas, la mayoría pero no todas pequeñas o medianas, que adoptan un enfoque más directo y efectivo para la mejora continua del rendimiento. El enfoque, que ha llegado a ser conocido como gestión de libros abiertos, se basa en la idea simple pero potente de que las empresas lo hacen mejor cuando los empleados no solo se preocupan por la calidad, la eficiencia o cualquier otra variable de rendimiento, sino por lo mismo que se supone que los altos directivos deben preocuparse: el éxito de el negocio. La gestión de libros abiertos no es tanto un programa como un sistema coherente, un sistema que, además, tiene tanto sentido para las personas de la planta como para las de la suite ejecutiva. Se construye en el¿Por qué de un rendimiento mejorado desde el principio, de modo que los empleados y los gerentes se parecen a la hora de descubrir el cómo. Las empresas que han implementado la gestión de libros abiertos (no es un proceso fácil) pueden aprender y emplear más fácilmente nuevas herramientas y técnicas precisamente porque primero han aprendido cómo lograr que las personas de todos los niveles trabajen y se preocupen por el objetivo del éxito empresarial.

La noticia sobre la gestión de libros abiertos, que hasta ahora se ha aplicado principalmente en empresas más pequeñas y más jóvenes, es que las organizaciones más grandes y establecidas están aprendiendo que ellas también pueden adoptar y utilizar el sistema para mejorar su rendimiento.

Pensamiento radical

La idea en el corazón de la gestión de libros abiertos —que los empleados deben preocuparse activamente por los objetivos empresariales de una empresa— tiene un breve pedigrí. Frederick W. Taylor, el padre de la dirección científica, lo habría pensado idiota. También lo harían generaciones de ejecutivos de mentalidad tradicional, gerentes medios, líderes sindicales y trabajadores de primera línea. Recientemente, sin embargo, la idea ha ganado moneda. Se basa en algunos sistemas innovadores de compensación, como el reparto de ganancias y los planes de propiedad de acciones de los empleados (o planes de opción de acciones). Y está implícito en los llamados programas de empoderamiento o participación de los empleados. Sin embargo, esos planes y programas son, en el mejor de los casos, sólo medidas a la mitad. Poseer algunas acciones de acciones no permite mágicamente a los empleados pensar y actuar como propietarios; es posible que quieran que la empresa tenga éxito, pero no tienen idea de cómo ayudarla a hacerlo. Y aunque los equipos de trabajadores a menudo están facultados para administrar sus propias áreas de trabajo, nada en los programas convencionales de participación de los empleados les da a esos equipos una razón para preocuparse de cómo está haciendo la unidad de negocio en su conjunto.

Si los empleados han de actuar teniendo en cuenta los objetivos empresariales de la organización, los altos directivos deben velar por que se cumplan tres condiciones. En conjunto, estos requisitos son los elementos básicos de un sistema de libro abierto.

En primer lugar, la información que antes sólo compartía entre los responsables debe ser vista y entendida por todos los miembros de la organización. Esto significa toda la información relevante: no solo ventas y envíos, por ejemplo, sino también metas financieras, presupuestos, estados de ingresos y previsiones. (De ahí el apodo de «libro abierto».) La información financiera es la vara de medición definitiva de una empresa; explica las razones de las acciones de gestión y permite a los empleados medir el verdadero éxito de sus propias acciones. ¿Cuántas empresas han rediseñado un proceso sólo para rediseñarlo de nuevo cuando los beneficios financieros esperados no se materializaron? Si los empleados no están al tanto de los mismos datos que la administración, decidirán que la administración no sabe lo que quiere. Si tienen los mismos datos, comprenderán además de la administración por qué la reingeniería inicial no funcionó.

En segundo lugar, los gerentes deben responsabilizar a los empleados, no solo por programar su trabajo o alcanzar objetivos de calidad, sino también por hacer el presupuesto de su unidad o los objetivos de beneficio. Los ejecutivos y los gerentes sénior, pero en la mayoría de las empresas, pocos empleados de nivel inferior, saben que el rendimiento de una unidad de negocio refleja muchos elementos, incluyendo ventas, costo de bienes, productividad laboral y variaciones presupuestarias. Los gerentes responsables de esos números aprenden a identificar y observar los impulsores clave, a pronosticar y repronosticar, a analizar el presupuesto para posibles compensaciones y retrocesos, y a encontrar formas en que pueden realizar más o mejor trabajo en el mismo tiempo. En las empresas de libro abierto, todos los empleados aprenden esas habilidades.

En tercer lugar, además de pagar a los empleados por su tiempo, el sistema de compensación debe recompensarlos por el éxito de la empresa. Eso suele implicar la creación de un plan de bonificación considerable, a menudo complementado por la propiedad de acciones. A diferencia de muchos sistemas de compensación variable, los bonos de libro abierto siempre están ligados a alguna medida (o medidas) fácilmente entendida del rendimiento de la unidad de negocio, y el progreso hacia la meta se realiza un seguimiento público. Así pues, el sistema es totalmente transparente: las personas ven y entienden los números que determinan el éxito, aprenden el papel que juegan en la elaboración de esos números y saben de antemano cómo serán recompensados si la unidad logra sus objetivos.

Las empresas pueden ensamblar los componentes básicos de la gestión de libros abiertos de diversas maneras, como veremos cuando examinemos el proceso de implementación. Sin embargo, sin embargo, los preceptos de libro abierto cambian las suposiciones fundamentales sobre cómo funciona una organización. En las empresas de libro abierto, se espera que los directivos y empleados contribuyan a la rentabilidad del negocio haciendo (o mejorando) los números de su unidad. Los gerentes todavía pueden emitir instrucciones (la administración de libros abiertos no suprime jerarquías), pero esas instrucciones derivan su autoridad de una lógica comprensible para todos. («Vamos a tener que rediseñar ese proceso de nuevo porque, mira aquí, puedes ver que nuestros costos no bajaron de la manera que esperábamos.»)

A diferencia de las iniciativas típicas, que se centran en mejoras en un ámbito limitado, la nueva lógica organizativa puede conducir a una amplia variedad de cambios positivos. Una empresa de servicios de ingeniería que estudié se embarcó en la gestión de libros abiertos y descubrió que sus vendedores con mentalidad turca comenzaron de repente a cooperar entre sí en la búsqueda de mejores resultados. Un banco regional subió al liderazgo del mercado porque sus cajeros estaban más en sintonía con la importancia del «servicio con una sonrisa» y con las posibilidades de venta cruzada. Un fabricante de pinturas y revestimientos vio que los beneficios se disparan después de que los empleados, ante un aumento de la demanda, propusieron voluntariamente un tercer turno temporal y descubrieron cómo funcionarlo. La gestión de libros abiertos puede incorporar iniciativas de procedimientos convencionales siempre que tengan sentido empresarial. Un nuevo programa de capacitación en seguridad, por ejemplo, ya no es más que otra distracción impuesta por la dirección cuando tiene una relación comprensible con los costos de compensación de los trabajadores y, por lo tanto, con el resultado final.

La gestión de libros abiertos, como casi todas las innovaciones empresariales, tiene profundas raíces en empresas que la han practicado de forma intuitiva, sin darle un nombre. Wal-Mart Stores, por ejemplo, siempre ha compartido números con sus asociados, les ha recompensado con acciones y les ha animado a pensar y actuar como si estuvieran dirigiendo la tienda. Sin embargo, el enfoque ha comenzado a extenderse debido a dos acontecimientos recientes.

Una es la aparición en los últimos años de un modelo a seguir: una empresa que practica de manera explícita y sistemática la gestión del libro abierto y, por lo tanto, sirve como punto de referencia, maestro y convertidor de escépticos. («Hey, esto realmente funciona!») Como Motorola jugó este papel para TQM, Springfield ReManufacturing Corporation, con sede en Missouri, lo juega para la gestión de libros abiertos. SRC, de hecho, es el Johnny Appleseed de este enfoque. La historia de su sistema de libro abierto Great Game of Business ha sido contada a menudo en la prensa, y en los discursos y en el popular libro del director ejecutivo Jack Stack.¹ De los 2.500 ejecutivos y empresarios que han asistido a seminarios sobre el sistema SRC, varios cientos se reúnen anualmente para una conferencia para comparar sus experiencias posteriores.

En segundo lugar, muchas empresas empresariales de gran éxito se han organizado desde el principio siguiendo los principios del libro abierto y, al parecer, han obtenido considerables ventajas competitivas como resultado. Wabash National Corporation, fundada en 1985 y ahora el fabricante líder del país de camiones y remolques, pide a los empleados que completen varias horas de capacitación empresarial y celebra reuniones periódicas en el taller para revisar el rendimiento financiero de la compañía. AES Corporation, un productor mundial de energía de 15 años que recientemente cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York, comparte tantos datos financieros con sus 2.000 empleados que los ha declarado todos iniciados para fines bursátiles. Un ejemplo particularmente poderoso es Physician Sales & Service, un distribuidor de suministros para consultorios médicos, que ha escalado de la startup al liderazgo de la industria (y más de 500 millones de dólares en ingresos) en solo 14 años. El director ejecutivo Patrick C. Kelly cree que la compañía debe gran parte de su éxito a la gestión de libros abiertos. Los empleados de cada una de las 65 sucursales de PSS discuten el estado de ganancias y pérdidas mensual de su unidad línea por línea. La empresa paga bonificaciones que están vinculadas no sólo a la rentabilidad sino a medidas financieras críticas, como días de activos, alentando así a los empleados a controlar esas cifras. Los empleados poseen una parte considerable de las acciones de PSS, tanto como individuos como miembros de un plan de propiedad de las acciones de los empleados.²

Los gerentes que han notado estos desarrollos y encuentran atractiva la gestión del libro abierto, sin embargo, se han quedado con una pregunta fundamental. Pueden imaginar la implementación de un sistema de este tipo en una pequeña empresa o unidad de negocio, donde la línea de visión entre el trabajo de un empleado y el desempeño de la organización es clara y directa. Tal vez puedan imaginar la creación de un nuevo negocio, como PSS, basado en principios de libro abierto desde el principio. Pero tienen problemas para ver cómo la filosofía podría ser implementada en una corporación grande y establecida. Aparte de los obstáculos políticos y culturales, la línea de visión desde los puestos de trabajo individuales de los empleados hasta los resultados financieros de la gran organización es oscura. La idea de enseñar a cientos o incluso miles de personas a comprender y contribuir día tras día al resultado final de la empresa puede parecer irremediablemente irreal.

Y sin embargo, varias grandes corporaciones están implementando ahora la gestión de libros abiertos en divisiones o unidades de negocio importantes. De hecho, han tropezado con importantes desafíos, principalmente derivados de la escala en la que operan, pero también han inventado soluciones imaginativas. En el proceso, las personas de estas empresas han aprendido a pensar en los negocios de una manera nueva y se han comprometido a rediseñar literalmente la forma en que operan sus organizaciones. La experiencia de la División Noreste de R.R. Donnelley & Sons Company es más o menos típica e ilustra los problemas que los gerentes de otras grandes empresas pueden esperar encontrar si optan por la gestión de libros abiertos. La experiencia de la división también ilustra cómo se pueden resolver los problemas y qué beneficios a largo plazo puede traer la gestión de libros abiertos.

Ponerlo en práctica

R. R. Donnelley & Sons, con 38.000 empleados, es la impresora comercial más grande del país, y la División Noreste, con sede en Lancaster, Pennsylvania, y dirigida por el vicepresidente senior John Hallgren, atiende a algunos de los clientes más grandes de Donnelley. La planta East Plant, de 1.100 empleados, saca millones de copias de Guía de TV, Digest, y el New York Times Magazine. La planta West de 1.000 empleados produce catálogos y directorios telefónicos para clientes como Williams-Sonoma, Bell Atlantic y Nynex. Las experiencias de Donnelley durante los últimos 15 años podrían servir como un estudio de caso de los cambios y presiones que han sacudido a la mayoría de las grandes empresas estadounidenses. Una vez, por ejemplo, podría firmar un contrato con Western Electric para producir directorios de páginas amarillas para compañías telefónicas de todo el país. («Las presiones de precios no estaban allí», recuerda un gerente con agudemente. «Había una sensación de servicio grande y nosotros éramos los más grandes.») Hoy Donnelley debe tratar con muchos más clientes, cada uno más preocupado por el precio que en el pasado, y debe competir frente a impresoras que tienen casi la misma capacidad de alta calidad. El proceso de ventas, dicen los ejecutivos, a menudo se convierte en una guerra de ofertas.

A medida que las presiones competitivas aumentaron, Donnelley siguió el mismo tipo de iniciativas en el lugar de trabajo que muchas otras empresas hicieron: círculos de calidad, un programa Do It Right the First Time, capacitación en un solo minuto de intercambio de troqueles,. Esas iniciativas se enmarcaron bajo la rúbrica general de lo que la empresa llamó High Employee Implicación (High Employee Implicación de los Empleados), o HEI. En la impresión, como en muchas otras industrias de hoy, la mejora continua del rendimiento depende principalmente de la medida en que los empleados de primera línea prestan mucha atención y toman decisiones inteligentes sobre cuestiones como los tiempos de configuración, la calidad de impresión y el deterioro.

Los ejecutivos de Donnelley creían que los programas HEI ayudarían a los empleados a concentrarse en esos temas y a tomar mejores decisiones al respecto. Sin embargo, los gerentes in situ nunca estuvieron completamente convencidos de los beneficios de HEI. John Bernard, que dirige el módulo de directorios, dice: «Estábamos pidiendo a los empleados que se convirtieran en mejores actores, que tomaran decisiones que los supervisores solían tomar. Pero no les estábamos dando las herramientas que necesitaban, como cuánto cuesta una libra de papel, cuánto cuesta una placa?» Cuando Hallgren, Bernard, el vicepresidente de fabricación de East Plant Geoff Benes, y el gerente de recursos humanos Steve Prosser se enteraron de la gestión de libros abiertos visitando Springfield ReManufacturing Corporation, se mostraron entusiastas; parecía proporcionar tanto las herramientas como la motivación que carecían de los programas HEI. A principios de 1995, la División del Nordeste inició oficialmente un programa de gestión de libros abiertos. El esfuerzo fue liderado por un joven gerente llamado Don Robb, recientemente puesto a cargo del desarrollo de la organización. Robb estudió el concepto, luego contrató a un equipo de consultoría externo para ayudar a guiar el proceso.

Conseguir buy-in.

Con las iniciativas convencionales, la decisión de una empresa de contratar consultores suele ser el paso crítico. Los consultores reparten los materiales de lectura, enseñan las clases y trabajan directamente con gerentes y empleados para implementar los cambios prescritos. Con la gestión de libros abiertos, los consultores normalmente se entrenan desde el margen. Debido a que afecta a muchas partes diferentes de una empresa, la gestión de libros abiertos requiere el apoyo y la participación permanentes de los altos directivos. Debido a que en muchos sentidos es un cambio cultural, enseña a todos en la organización nuevas formas de pensar y actuar, también requiere la participación continua de gerentes medios y empleados de primera línea. Robb estaba al tanto de las muchas iniciativas anteriores de Donnelley, y sabía que la gente de toda la organización sería escéptica de cualquier cosa que se pareciera a otro programa de cambio. Así que se movió lentamente. Habló con gente de toda la planta sobre la gestión de libros abiertos y les dio materiales de lectura. Invitó a un importante grupo de gerentes y supervisores a un seminario de SRC y organizó que se quedaran un día más. Ese día, pidió y obtuvo un compromiso personal con la gestión del libro abierto de cada uno de ellos. A su regreso, creó un equipo de patrocinadores de altos directivos para asegurar recursos y apoyo, y un equipo de proyectos de gerentes y supervisores para planificar la implementación. En agosto de 1995, Donnelley inició la gestión de libros abiertos con un taller de dos días. Después de ese taller, unas 50 personas acordaron servir en equipos encargados de tareas específicas de implementación.

Para los empleados no directivos, Robb decidió en contra de cualquier ceremonia de apertura al estilo olímpico. En cambio, pidió a uno de los equipos de implementación que supervisara una serie de grupos de enfoque intensivos de cuatro horas que en última instancia involucraron a cerca de 100 personas, o casi uno de cada diez trabajadores por hora. Los facilitadores de recursos humanos y otros departamentos explicaron la gestión de libros abiertos y luego plantearon preguntas abiertas diseñadas para despertar esperanzas, temores e inquietudes de los empleados. Los participantes tuvieron la oportunidad de ofrecer sus propias opiniones sobre si Donnelley debería proceder con la gestión del libro abierto. La mayoría dijo que sí.

Comunicar y enseñar números clave.

Mientras se sientan las bases para el cambio, una empresa de libro abierto debe desarrollar «tableros de indicadores», vehículos para la comunicación regular de números clave a la fuerza de trabajo. Los marcadores de las unidades de negocio incluyen una cuenta de resultados y un balance, junto con cualquier otro número que sea crítico para el estado de salud a largo plazo de la unidad. Los cuadros de indicadores departamentales pueden centrarse en medidas operacionales clave, como las unidades enviadas o las tasas de defectos, pero también deben incluir un componente financiero. Debido a que el objetivo es permitir que las personas tomen medidas anticipadas a eventos futuros, los marcadores suelen incluir previsiones de los próximos meses, así como datos reales de los últimos meses. Los marcadores en sí mismos pueden ser electrónicos o pueden ser grandes tablones de anuncios o folletos de papel. Sony Display Device San Diego, por ejemplo, utiliza un sitio World Wide Web protegido (una intranet) para comunicar indicadores clave de rendimiento y datos financieros completos de pérdidas y ganancias a 200 empleados de una de sus líneas de producción.

En Donnelley, la creación de un marcador de toda la unidad resultó relativamente fácil. La empresa en su conjunto había elaborado recientemente una nueva cuenta de estado de resultados y un balance combinados en un balance de valor económico añadido. El equipo del marcador, uno de los equipos de tareas de implementación de Robb, tomó la declaración, la modificó ligeramente para facilitar su comprensión y agregó columnas para una previsión de dos meses. El marcador se distribuye cada mes a través del sistema de correo electrónico de la empresa. Mientras tanto, los departamentos individuales elaboraron sus propios marcadores, haciendo un seguimiento de números como la eficiencia de la prensa y los ingresos generados en comparación con los costos.

Un marcador de libro abierto se basa en el entendimiento compartido de que los números de una planta o unidad de negocio se compilan a partir de datos financieros y de rendimiento de cada departamento o unidad operativa. Los marcadores departamentales ayudan así a los empleados a comprender la conexión entre sus propios esfuerzos y los resultados de la unidad de negocio. Amoco Canada Petroleum Company, con sede en Calgary, Alberta, lanzó la gestión de libros abiertos aproximadamente al mismo tiempo que Donnelley lo hizo y está tomando medidas para enseñar a sus 2.300 empleados esa conexión. Un técnico de mantenimiento de bombas, por ejemplo, se entera de que el costo de operar su camión aparece en la línea de costo de vehículo de su instalación, que se agrega a la línea de operaciones en la cuenta de estado de resultados de la unidad de negocio. (Consulte la barra lateral «Empleados ver cómo sus decisiones afectan a los ingresos de la empresa»). Si una instalación establece el objetivo de reducir los costos del vehículo, el progreso hacia el objetivo se realiza en la estado de resultados, así como en un gráfico operativo. Los empleados no solo aprenden que los ahorros de costos son importantes —cualquier gerente podría transmitir ese mensaje— sino que¿Por qué Son importantes. También aprenden que el ahorro de costos no puede considerarse de forma aislada, sino solo en combinación con los volúmenes de producción y los ingresos.

Los empleados ven cómo sus decisiones afectan a los ingresos de la empresa

Las compañías de libros abiertos, por supuesto, no tienen el monopolio de mantener los marcadores.³ Pero se enfrentan a un desafío peculiar en el sentido de que esperan que todos en la organización entiendan los números del marcador. Wabash National, el fabricante de remolques, paga a un profesor universitario local para enseñar a los empleados los fundamentos del negocio, y ofrece un incentivo salarial para asistir. En Donnelley, el equipo encargado de la alfabetización empresarial rechazó las clases formales por ser demasiado aburridas e inflexibles, y en su lugar decidió un proceso de dos pasos de aprendizaje individual basado en computadoras. La instrucción computarizada se acopló muy bien con una iniciativa en curso en la empresa para enseñar habilidades informáticas y proporcionar suficientes PC para que cada empleado tuviera fácil acceso a uno. Además, los operadores de prensa de Donnelley ya estaban familiarizados con el aprendizaje basado en computadoras: un programa que simula el funcionamiento de las prensas gigantes de la compañía se utiliza para la capacitación.

En primer lugar, Donnelley adquirió un programa informático interactivo llamado Yo-Yo Company; guía a los empleados a través de la creación de un negocio de fabricación altamente simplificado, lo que los llevó a llenar estados de ingresos y balances a medida que avanza. A continuación, los representantes del equipo trabajaron con David Lough, el consultor principal, para desarrollar un juego informático de simulación empresarial personalizado. El juego que crearon, llamado Celestial Cheese, permite a los jugadores gestionar un negocio extravagante pero altamente realista: una empresa orientada a servicios, con un uso intensivo de capital, multiproceso y que opera en un entorno notablemente similar al de la industria de la impresión. tomar una amplia variedad de decisiones estratégicas y financieras a lo largo de un período imaginario de diez años. El objetivo, no es sorpresa, es maximizar el EVA.

Desarrollar y luego implementar este programa de capacitación consumió una cantidad sustancial de tiempo durante el primer año de administración de libros abiertos de Donnelley. Los gerentes y supervisores probaron las primeras versiones del software para detectar errores y otros problemas. A continuación, el equipo de implementación identificó a los empleados que tenían conocimientos informáticos y que probablemente disfrutarían jugando juegos de simulación de negocios, y les distribuyó copias. Este año, el equipo está lanzando los juegos a todos los empleados y animándolos a jugar en casa y durante los descansos y el tiempo de inactividad en las plantas. El objetivo es dar a los empleados una comprensión de trabajo de los fundamentos del negocio de impresión y, por tanto, de los números en el marcador mensual de la planta.

Desarrollo de la rendición de cuentas.

El sello distintivo de la gestión de libros abiertos no es sólo ver y entender números financieros y de otro tipo. Es asumir la responsabilidad conjunta de hacer que se muevan en la dirección correcta y, por lo tanto, de ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Al igual que cualquier sistema de responsabilidad y rendición de cuentas, la gestión de libros abiertos necesita una estructura, un hecho que a menudo se pierde en las cuentas de prensa de las empresas de libros abiertos. Los observadores ocasionales de SRC, por ejemplo, parecen concluir que conocer los números mágicamente permite a los empleados pensar y actuar como altos directivos.

De hecho, SRC tiene una estructura bien desarrollada de libro abierto de responsabilidad y rendición de cuentas, que Donnelley y varias otras empresas han descubierto que pueden ampliarse para sus organizaciones más grandes. El proceso de planificación anual de SRC comienza con prioridades estratégicas (establecidas por altos ejecutivos y la junta directiva) y previsiones de ventas (establecidas por el personal de ventas en consulta con la dirección). Luego, SRC involucra a los empleados en todos los niveles para traducir las previsiones de ventas de sus respectivas unidades de negocio en estados de ingresos proyectados, requisitos de materiales, presupuestos departamentales,. Por ejemplo, se podría asignar a los trabajadores individuales la investigación y la estimación de los costos de electricidad para el nivel de funcionamiento previsto. Se espera que los departamentos y las unidades de trabajo debaten (y se aseguren de que todos entiendan) los números que definen el papel de las unidades en el plan. Durante el año, todos se reúnen al menos cada dos semanas para evaluar su desempeño en relación con el plan y para pronosticar el futuro inmediato. Informan de esos resultados al personal corporativo, que celebra reuniones similares (a menudo a las que asisten trabajadores y supervisores de primera línea) para compilar, evaluar y pronosticar cifras en toda la empresa. El proceso permite que cada unidad como grupo se centre en variaciones inexplicables en los resultados. También anima a las personas de toda la organización a anticipar y planificar lo que va a suceder, en lugar de simplemente reaccionar a lo que ya ha ocurrido.

Donnelley inició ese proceso de monitoreo colectivo y pronóstico a principios de 1996. (Donnelley llama a los grupos de reuniones, de acuerdo con el lenguaje relacionado con el deporte que parece caracterizar la gestión del libro abierto.) Todos los meses, desde el centro preliminar de Donnelley hasta su encuadernación, recopilan resultados y hacen proyecciones, recurriendo a los recursos que puedan necesitar de otras partes de la empresa (información de ventas y contabilidad, por ejemplo). En el grupo mensual de toda la planta, los representantes de cada departamento construyen un estado de resultados proyectado para el mes en curso y dos meses por delante. Don Robb introduce los números en un ordenador portátil a medida que se les llama; el grupo discute cualquier variación significativa o incertidumbre.

El objetivo de los acurrucados de Donnelley es doble. Una es involucrar a más personas en el desarrollo de pronósticos, mejorando así la precisión. La otra es difundir la rendición de cuentas para elaborar y alcanzar objetivos presupuestarios. Difundir la responsabilidad de los administradores individuales a los grupos de empleados puede ser el mayor desafío de la gestión de libros abiertos. Por lo general, comienza con reuniones a nivel de departamentos, que deben desarrollar y supervisar los números que vienen desde cero. Luego, los empleados comienzan a experimentar con formas de afectar a los números, lo que también puede animarlos a desarrollar mejores métricas, para que puedan manejar los controladores más importantes. Donnelley está en las primeras etapas de ese proceso. Las personas que trabajan en el módulo de impresión offset, por ejemplo, se reúnen para planificar su próximo trabajo y discutir posibles factores de costo, como las horas extraordinarias, que pueden afectar el rendimiento de su unidad. Alan Roufa, gerente administrativo de la Planta Este, planea desarrollar un método para que los empleados realicen un seguimiento y pronosticen los costos de cada pieza de equipo en sus departamentos.

Recompensas a los empleados por el éxito empresarial.

Los planes de bonificación tradicionales suelen ser diseñados por consultores de compensación, comunicados a los empleados a través de un folleto, y olvidados hasta que es hora de que lleguen los cheques. Un bono de libro abierto, por el contrario, está vinculado a números que los empleados ven regularmente, que entienden y que pueden afectar. Por lo tanto, el plan de bonificación es una parte indispensable del sistema de gestión porque responde a la inevitable pregunta ¿Qué hay en esto para mí? Mientras escribo, la División Noreste de Donnelley está en proceso de desarrollar un plan de compensación variable de libro abierto. Los equipos voluntarios están identificando los principales impulsores operacionales para cada unidad de negocio y están planificando un sistema de pagos trimestrales basado en objetivos para esos conductores y para el EVA general de una unidad de negocio. Está previsto que el nuevo sistema se ponga en marcha a principios de 1997.

Los sistemas de bonos de libro abierto varían ampliamente. Presupuestos SRC para un bono de 13% de la remuneración de los empleados por hora y 18% de la compensación de los gerentes, que se pagará sólo si la empresa alcanza objetivos predeterminados de estado de ingresos y balance (que varían de un año a otro). Todos los empleados pueden añadir otros 3% a 15% de la remuneración mediante programas 401 k) de cotejo y de participación en las existencias. El Plan de Incentivos Variables de Amoco Canada paga hasta 16% de las ganancias. En 1996, el padre estadounidense de la división con sede en Chicago primero tuvo que alcanzar ciertos objetivos financieros y la propia división tuvo que alcanzar un rendimiento de al menos 8,5% sobre el capital que empleaba; la cuantía de la prima dependía entonces de una combinación de objetivos para los beneficios netos y para la sustitución de las reservas. El equipo de educación empresarial de Amoco Canada, un grupo de voluntarios muy parecido al de Donnelley, utiliza carteles, folletos y actualizaciones por correo electrónico para comunicar los números cada mes a los 2.300 empleados de la división.

El sistema de bonos «vencer al presupuesto» en Hexacomb Corporation es un ejemplo particularmente claro de un sistema de libro abierto y sus efectos. Cada una de las siete plantas de la compañía desarrolla un presupuesto anual en consulta con la dirección. Los gerentes de planta discuten detenidamente las partidas presupuestarias con los empleados; los cuadros de indicadores distribuidos por las plantas realizan un seguimiento del rendimiento en comparación con el presupuesto; y las reuniones de toda la planta revisan en detalle las finanzas de cada mes. El plan de bonificación es simplicidad en sí mismo: cualquier beneficio generado por las siete plantas más allá de la cantidad presupuestada se divide cincuenta y cincuenta, la mitad va a la empresa y la mitad a un fondo de bonificación. Los empleados pueden cobrar el bono, sin embargo, solo si su propia planta supera su presupuesto.

Jim Siegel, gerente de la planta de Hexacomb en Trenton, Illinois, describe el sistema:

Gracias en parte a la nueva comprensión, la productividad media en Hexacomb ha mejorado 13% por año durante tres años sucesivos, y la mayoría de los empleados han ganado bonificaciones regulares, a menudo considerables.

Generando y manteniendo-emoción.

Cada gerente ha visto las iniciativas de cambio que se introdujeron con gran fanfarria caer en la oscuridad a medida que las viejas prioridades se reafirmaban. Una razón por la que la dirección del libro abierto no ha sucumbido a este patrón en la División Noreste de Donnelley es que cuenta con el pleno apoyo de los altos directivos. Una segunda razón es que la implementación de la gestión de libros abiertos es el trabajo de tiempo completo de Don Robb, un gerente joven enérgico y ambicioso, se ha ocupado de que muchas personas de toda la organización participen en equipos de implementación o trabajen de otra manera en el nuevo sistema de gestión.

Una tercera razón es que Donnelley ha tomado prestada una poderosa técnica practicada por otras compañías de libros abiertos: jugar juegos. Un juego, como estas organizaciones utilizan el término, es simplemente una iniciativa centrada en la mejora inmediata en un área determinada. Las compañías lo llaman un juego porque tiene un punto de partida, un conjunto de reglas, un gol y una recompensa por ganar. Cada juego se centra en los resultados financieros. En efecto, un juego es la gestión de libro abierto en microcosmos. Los empleados aprenden que lo que hacen en el trabajo todos los días afecta a un número que en última instancia afecta el rendimiento financiero de la empresa.

La sala de huecograbado de Donnelley, por ejemplo, jugó un juego de marzo a mayo de 1996. El objetivo era aumentar la eficiencia de la prensa, una medida de rendimiento que incorpora calidad, en 3% con respecto a los resultados de 1995. Golpear la meta ahorraría a la compañía algo$ 26.000 en costos. Jim Burrows, supervisor de producción del departamento, explica cómo el juego cambió la forma en que la gente abordaba su trabajo:

El marcador del juego era una hoja de cálculo de Excel que rastreaba la eficiencia de la prensa y multiplicaba el ahorro de tiempo por una tasa de dólar establecida para cada una de las seis prensas del departamento. Debido a que el objetivo era vencer al año anterior por 3%, nada menos que un 3% mejora en un período dado contada como una pérdida, mientras que cualquier cosa mejor cuenta como una ganancia. Todos los trabajadores de los equipos de prensa sabían exactamente dónde estaban en relación con la meta del juego al final de cualquier turno y lo que tenían que lograr al principio del siguiente.

Al final de tres meses, el departamento había vencido el objetivo, y cada empleado recibió una bonificación de aproximadamente$ 75. Esa modesta cifra subraya dos puntos sobre los juegos. Una es que no es la payoff lo que cuenta, sino el juego en sí. La satisfacción proviene principalmente de averiguar cómo ganar y luego ganar. El otro, sin embargo, es que el juego depende de todo el contexto de la gestión de libros abiertos, que enseña a los empleados a comprender y cuidar el negocio en su conjunto. ¿Cuántas veces podría una empresa convencional pedir a sus empleados que asueran un reto adicional por un mero$¿75 más la satisfacción de ganar? En las empresas de libros abiertos, por el contrario, la gente entiende que los juegos son en su mayoría una forma divertida e interesante de aprender el negocio, y que el payoff vendrá a medida que toda la unidad de negocio mejore su rendimiento. Desde ese primer partido, de hecho, la sala de prensa de huecograbado ha jugado dos más, cada uno con un objetivo más alto, y ha ganado ambas veces.

Sabiendo¿Por qué – Importa

En su libro Lean Thinking: desterrar el desperdicio y crear riqueza en su corporación (Simon & Schuster, 1996), James P. Womack y Daniel T. Jones hacen un punto importante sobre la conexión de la gestión de libros abiertos con iniciativas de cambio más convencionales.

Esa afirmación es correcta: el sudor y las horas más largas no sustituyen al uso astuto de la tecnología, al entrenamiento en métodos modernos de garantía de calidad, o al tipo de técnicas de eliminación de residuos que Womack y Jones describen. Estas son las herramientas y programas que enseñan a las empresas y a sus empleados cómo para mejorar el rendimiento. La gestión de libros abiertos proporciona la por qué; enseña la conexión entre las mejoras específicas de rendimiento y los objetivos empresariales de la empresa. Un incentivo financiero —que a menudo falta de los programas de procedimientos convencionales— es una parte crítica de este vínculo, aunque rara vez es más que una pequeña fracción de la remuneración de un empleado. Dice, en efecto, «Hay una razón para todo este esfuerzo extra que estás haciendo, y esa razón es el éxito financiero del negocio para el que trabajas. A medida que el negocio produzca riqueza, esa riqueza será compartida con vosotros». Tal mensaje va un largo camino hacia la superación del cinismo que saluda tantas iniciativas de cambio.

Debido a que la administración de libros abiertos es un sistema en lugar de un programa de procedimientos, no es una solución rápida. La implementación es un proceso largo y engorroso, especialmente en una gran empresa, y el efecto de la nueva forma de pensar en los resultados puede no ser evidente durante algún tiempo. Como sucede, Donnelley’s East Plant, que está más lejos en la gestión de libros abiertos, ha funcionado excepcionalmente bien durante el último año, por lo que ha atraído la atención de otras unidades Donnelley en todo el país. Sin embargo, los altos directivos son apropiadamente cautelosos al atribuir demasiado de ese éxito a la gestión de libros abiertos. Más bien, apuntan a pequeños beneficios, como ahorros de costos departamentales, mejoras en la eficiencia de la prensa y una mayor precisión de las previsiones. Eso es sabio. El poder de la gestión del libro abierto no reside en el corto plazo, sino en el largo plazo, en su capacidad de cambiar la forma en que la gente piensa y actúa, día tras día. El éxito empresarial siempre depende de una amplia variedad de factores. Pero esto es una constante: si a los empleados de una empresa les importa si lo hace bien, saben cómo ayudarla a hacerlo mejor y tienen una razón para aprender nuevas habilidades e intentar nuevas tareas. Las personas que trabajan para empresas de libro abierto dan a sus empleadores una poderosa ventaja competitiva en ese departamento.

—
John Case
Via HBR.org