Ampliar los beneficios, no las líneas de productos


La idea en resumen

Demasiadas empresas lanzan nuevas versiones de productos para aumentar las ventas y ampliar la cuota de mercado de forma rápida y económica. Sin embargo, estas ganancias a corto plazo a menudo se producen a expensas de los beneficios a largo plazo.

Por un lado, las extensiones de línea de productos rara vez amplían la demanda de categorías: las personas no comen más, se lavan más el cabello ni se cepillan los dientes más solo porque tienen más productos para elegir. Las extensiones también presentan riesgos graves: confunden a los clientes y debilitan tu marca. Y conllevan costos ocultos. Por ejemplo, los proveedores te cobran más porque no pueden comprar materias primas al por mayor. ¿La fea verdad? Los costes unitarios de su línea de artículos múltiples son 25% a 45% más que el costo de producir solo el artículo más popular de la línea.

¿La ruta más inteligente hacia márgenes saludables y cuota de mercado? Centrar sus líneas de productos en lugar de ampliarlas continuamente. Elimina los productos de movimiento lento y canaliza tus esfuerzos hacia la creación de cuota de mercado para tus ofertas principales, las que representan la mayoría de tus ventas. Ideas de extensión de pantalla para evaluar sus ingresos potenciales y costos.

¿Tu recompensa? Margen fuerte, que puedes reinvertir para crear valor real para los clientes.

La idea en la práctica

Utilice estas prácticas para examinar y perfeccionar sus estrategias de línea de productos:

Mejora la contabilidad de costes

Estudia los costes asociados a la producción y distribución de cada uno de tus SKU, desde el principio hasta el final de tu cadena de valor. Reevalúa la rentabilidad de cada SKU anualmente, con mayor frecuencia para productos sujetos a patrones de demanda volátiles.

Asignar recursos a los ganadores

Asegúrese de que las extensiones de línea que solo atraen a usuarios ocasionales no consuman capacidad de fabricación, dinero publicitario ni otros recursos a expensas de ofertas que representan la mayoría de sus ventas.

Investigación sobre el comportamiento del consumidor

Descubre cómo perciben y usan los consumidores cada SKU. ¿Sus artículos principales tienen un atractivo duradero para los usuarios más fieles? ¿Una nueva extensión de línea reforzará y ampliará el uso entre los clientes existentes? ¿Se reducirá la demanda de un producto existente y rentable si introduce nuevas ofertas más baratas?

Aplicar la prueba lógica de la línea de productos

Asegúrese de que todos los vendedores puedan establecer, en una frase, el papel estratégico que desempeña una extensión en su línea de productos. Mary Kay Cosmetics limita su línea de productos a 225 SKU, por lo que sus asesores de belleza pueden explicarlo con claridad. No se añade ningún artículo a menos que la empresa retira un SKU existente del mercado.

Trabajar con socios de distribución

Ayuda a los distribuidores a evitar los costes de almacenamiento de inventario y asignar espacio en las estanterías a los SKU de movimiento lento que tendrán que retirar más adelante: Realiza pruebas en tienda de nuevas ideas de productos con los principales distribuidores y minoristas para medir las ventas y los efectos de costes de añadir nuevos SKU a una línea. La rentabilidad de sus socios de distribución, y la suya, mejorarán.

Gestionar el volumen de negocios de la línea de productos

Desarrolle planes de eliminación para artículos no rentables que no puedan recuperarse de forma rápida y sencilla. Utilice cupones de descuento para atraer a los clientes fieles a comprar una oferta sustitutiva. Tengan en cuenta los costes de eliminación, como la eliminación de materias primas y las rebajas de inventario. Decide cómo usarás los recursos liberados por las eliminaciones. Ejemplo:

En 1992, Procter & Gamble decidió eliminar entre el 15 y el 25% de sus SKU de movimiento más lento durante 18 meses. ¿Por qué? Los movimientos lentos estaban aumentando los costos de fabricación y logística, y los minoristas amenazaban con dejarlos caer. Tras racionalizar sus líneas de productos, P&G pudo cerrar plantas menos productivas, reducir los gastos generales de gestión de marketing, concentrar la publicidad en sus marcas más sólidas y liberar espacio en las estanterías para productos realmente nuevos.

En los últimos diez años, los productos han proliferado a un ritmo sin precedentes en todas las categorías de bienes y servicios de consumo, y el diluvio muestra pocos indicios de que se han desmoronado. La mayoría de las empresas están aplicando estrategias de expansión de productos, en particular, extensiones de línea, a toda máquina. Al mismo tiempo, sin embargo, cada vez hay más pruebas que indican las trampas de una expansión tan agresiva si no se gestiona bien: aumentos de costos ocultos, imágenes de marca debilitadas y relaciones problemáticas con los distribuidores y minoristas.

Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones, los gerentes no tienen ningún incentivo para cuestionar sus estrategias de extensión de línea de productos. Los especialistas en marketing abogan por más extensiones de línea para atender a un mercado cada vez más segmentado, y los gerentes de ventas utilizan extensiones para justificar la contratación de más vendedores. Si bien a los gerentes de fabricación les preocupa la complejidad de la producción y el departamento financiero tiene un claro interés en el control de costos, los sistemas de información necesarios para eliminar los datos que justificarían una línea de productos más centrada a menudo no existen.

¿Cómo pueden las empresas fomentar una evaluación objetiva de la estrategia de la línea de productos? En última instancia, el remedio consiste en demostrar que una línea enfocada y bien administrada genera mayores beneficios y es un activo para toda la organización. Pero primero, los altos directivos deben superar algunas creencias arraigadas sobre las ventajas de las extensiones de línea.

El atractivo de las extensiones de línea

Siete factores explican por qué tantas empresas han seguido las extensiones de línea como parte importante de sus estrategias de marketing.

Segmentación de clientes.

Los gerentes perciben las extensiones de línea como una forma de bajo costo y bajo riesgo de satisfacer las necesidades de varios segmentos de clientes y, mediante el uso de técnicas de mercado más sofisticadas y de menor costo, pueden identificar y dirigirse a segmentos más finos de forma más eficaz que nunca. Además, ha mejorado la profundidad de la información del perfil de la audiencia para la televisión, la radio y los medios impresos; ahora los administradores pueden traducir esquemas de segmentación complejos en planes publicitarios eficientes.

Deseos del consumidor.

Más consumidores que nunca cambian de marca y prueban productos que nunca han usado antes. Las extensiones de línea intentan satisfacer el deseo de «algo diferente» proporcionando una amplia variedad de productos bajo el paraguas de una sola marca. Estas extensiones, esperan las empresas, satisfacen los deseos de los clientes mientras los mantienen fieles a la franquicia de la marca.

Además, según estudios realizados por el Instituto de Publicidad en el Punto de Compra, los consumidores toman ahora por impulso alrededor de dos tercios de sus decisiones de compra de productos de comestibles y productos de salud y belleza mientras están en la tienda. Las extensiones de línea, si las almacena el minorista, pueden ayudar a una marca a aumentar su cuota de espacio en las estanterías, atrayendo así la atención del consumidor. Cuando los especialistas en marketing coordinan el embalaje y el etiquetado en todos los artículos de una línea de marca, pueden lograr un efecto de vallas publicitarias que llamen la atención en el estante de la tienda o en el expositor y, por lo tanto, aprovechar el valor de la marca.

Gancho de precios.

Los gerentes suelen proponer la calidad superior de las extensiones y fijan precios más altos para estas ofertas que para los artículos principales. En los mercados sujetos a un lento crecimiento del volumen, los especialistas en marketing pueden aumentar la rentabilidad de las unidades negociando con los clientes actuales hasta estos productos «premium». De esta manera, incluso las ventas canibalizadas son rentables, al menos a corto plazo.

En un espíritu similar, algunas extensiones de línea tienen un precio más bajo que el producto principal. Por ejemplo, American Express ofrece la tarjeta Optima por un cargo anual más bajo que su tarjeta estándar, y Marriott presentó la cadena hotelera Courtyard by Marriott para ofrecer una alternativa de menor precio a sus hoteles estándar. Las extensiones ofrecen a los especialistas en marketing la oportunidad de ofrecer una gama más amplia de puntos de precio para captar una audiencia más amplia.

Exceso de capacidad.

En la década de 1980, muchas operaciones de fabricación agregaron líneas de producción más rápidas para mejorar la eficiencia y la calidad. Sin embargo, las mismas organizaciones no retiraron necesariamente las líneas de producción existentes. El exceso de capacidad resultante fomenta la introducción de extensiones de línea que solo requieren adaptaciones menores de los productos actuales.

Ganancia a corto plazo.

Además de las promociones de ventas, las extensiones de línea representan la forma más eficaz y menos imaginativa de aumentar las ventas de forma rápida y económica. El tiempo de desarrollo y los costes de las extensiones de línea son mucho más predecibles que los de las nuevas marcas, y se requiere menos integración multifuncional.

De hecho, pocos gerentes de marca están dispuestos a invertir el tiempo o asumir el riesgo profesional para llevar nuevas marcas al mercado. Son conscientes de lo siguiente: las grandes marcas tienen poder de permanencia (casi todas las 20 marcas que lideran la concienciación del consumidor estaban en esa lista hace 20 años); el costo de un lanzamiento exitoso de marca en Estados Unidos se estima ahora en 30 millones de dólares, frente a los 5 millones de dólares de una extensión de línea; nueva marca los productos tienen una baja tasa de éxito (sólo uno de cada cinco nuevos comercializados en el mercado) y las tecnologías de bienes de consumo han madurado y son ampliamente accesibles. Las extensiones de línea ofrecen recompensas rápidas con un riesgo mínimo.

La mayoría de los gerentes extenderán una línea antes de invertir el tiempo o asumir el riesgo profesional para lanzar una nueva marca.

Por último, los altos directivos suelen establecer objetivos para que los porcentajes de ventas futuras provengan de productos introducidos recientemente. Al mismo tiempo, bajo la presión de Wall Street para aumentar sus ganancias trimestrales, no invierten lo suficiente en la investigación y el desarrollo a largo plazo necesarios para crear productos realmente nuevos. Tales acciones fomentan necesariamente las extensiones de línea.

Intensidad competitiva.

Conscientes del vínculo entre cuota de mercado y rentabilidad, los gerentes suelen ver las extensiones como un dispositivo competitivo a corto plazo que aumenta el control de una marca sobre el espacio limitado en los estantes minoristas y, si la demanda general de la categoría puede ampliarse, también aumenta el espacio disponible para toda la categoría. Las grandes marcas suelen utilizar extensiones de línea frecuentes para aumentar el precio de entrada a la categoría de nuevos competidores de marca o marca privada y para agotar los recursos limitados de las marcas de terceros y cuartos puestos. Las pastas dentales Crest y Colgate, por ejemplo, disponibles en más de 35 tipos y tamaños de envase, han aumentado sus cuotas de mercado en la última década a expensas de marcas más pequeñas que no han podido seguir el ritmo de sus nuevas ofertas.

Presión comercial.

La proliferación de diferentes canales minoristas de productos de consumo, desde tiendas club hasta hipermercados, presiona a los fabricantes para que ofrezcan líneas de productos amplias y variadas. Si bien los minoristas se oponen a la proliferación de extensiones de línea marginalmente diferenciadas y «yo también», las propias cuentas comerciales contribuyen a la proliferación de unidades de mantenimiento de existencias (SKU) al exigir tamaños de envases especiales que se ajusten a sus estrategias de marketing particulares (por ejemplo, paquetes a granel o multipacks para tiendas de clubes de bajo precio) o modelos derivados personalizados que impiden a los consumidores comprar comparaciones. Black & Decker, por ejemplo, ofrece 19 tipos de planchas, en parte para permitir a los minoristas competidores almacenar diferentes artículos de la línea.

Las trampas de la proliferación

Con este telón de fondo, es fácil ver por qué tantos gerentes se han visto arrastrados por la manía de la extensión de línea. Pero, a medida que van descubriendo más gestores, los problemas y riesgos asociados con la proliferación de la extensión son formidables.

Lógica de línea más débil.

Los gerentes suelen extender una línea sin quitar ningún artículo existente. Como resultado, la línea puede expandirse hasta el punto de la sobresegmentación y el papel estratégico de cada elemento se vuelve confuso. Los vendedores deberían poder explicar la lógica comercial de cada artículo. Si no pueden, los minoristas recurren a sus propios datos (la información recopilada por los escáneres de caja) para ayudarles a decidir qué artículos almacenar. Invariablemente, menos minoristas tienen en stock una línea completa. Como resultado, los fabricantes pierden el control de la presentación de sus líneas en el punto de venta y aumenta la posibilidad de que el tamaño o el sabor preferidos de un consumidor se agoten.

Además, una línea de productos desorganizada puede confundir a los consumidores, motivando a los menos interesados en la categoría a buscar un producto sencillo y multiuso, como All Temperature Cheer en la categoría de detergente para ropa.

Menor lealtad a la marca.

Algunos marketers creen erróneamente que la lealtad es una actitud en lugar de entender que la lealtad es el comportamiento de comprar el mismo producto repetidamente. En los últimos 50 años, muchas de las marcas más antiguas y sólidas han tenido dos y tres generaciones de clientes comprando y utilizando productos de la misma manera. Cuando una empresa amplía su línea, corre el riesgo de alterar los patrones y hábitos que subyacen a la lealtad a la marca y reabrir toda la decisión de compra.

Aunque las extensiones de línea pueden ayudar a una sola marca a satisfacer las diversas necesidades de un consumidor, también pueden motivar a los clientes a buscar variedad y, por lo tanto, fomentar indirectamente el cambio de marca. A corto plazo, las extensiones de línea pueden aumentar la cuota de mercado de la franquicia general de la marca. Pero si la canibalización y un cambio en el apoyo al marketing disminuyen la participación del producto principal, la salud a largo plazo de la franquicia se debilitará. Esto es especialmente cierto cuando las extensiones de línea se difunden en lugar de reforzar la imagen de una marca a los ojos de los consumidores de larga data sin atraer nuevos clientes.

Ideas poco explotadas.

Al introducir nuevos productos importantes en el mercado como extensiones de línea, muchas empresas dejan dinero sobre la mesa. Algunas ideas de productos son lo suficientemente grandes como para justificar una nueva marca. La extensión de línea cumple los objetivos profesionales de un gerente de una marca existente mejor que una nueva marca, pero los beneficios a largo plazo a menudo se sacrifican en favor de la gestión de riesgos a corto plazo.

Las personas no comen más, beben más ni se lavan el cabello más solo porque tienen más productos para elegir.

Demanda de categorías estancada.

Las extensiones de línea rara vez amplían la demanda total de categorías. Las personas no comen ni beben más, no se lavan más el cabello ni se cepillan los dientes con más frecuencia simplemente porque tienen más productos para elegir. De hecho, una revisión de varias categorías de productos no muestra una correlación positiva entre el crecimiento de las categorías y las extensiones de línea. (Consulte el gráfico «Las extensiones de línea no aumentan la demanda»). En todo caso, existe una correlación inversa ya que los especialistas en marketing intentan en vano revitalizar las categorías en declive y proteger su espacio de estantería a través de extensiones de línea insignificantes.

Ampliar los beneficios, no las líneas de productos

Las extensiones de línea no aumentan la demanda Fuentes: Servicios de inteligencia de marketing; Nielsen North America, SCANTRACK

Relaciones comerciales más pobres.

En promedio, el número de SKU de productos envasados por el consumidor creció un 16% cada año de 1985 a 1992, mientras que el espacio en las estanterías minoristas solo aumentó un 1,5% cada año. Los minoristas no pueden proporcionar más espacio en las estanterías a una categoría simplemente porque hay más productos dentro de ella. Han respondido a la inundación racionando el espacio de sus estanterías, almacenando artículos que se mueven lentamente solo cuando son promovidos por sus fabricantes y cobrando a los fabricantes tarifas de asignación para obtener espacio en las estanterías para artículos nuevos y tarifas por fallas para artículos que no alcanzan las ventas objetivo en dos o tres meses. A medida que la credibilidad de los fabricantes ha disminuido, los minoristas han asignado más espacio en las estanterías a sus propios productos de marca privada. La competencia entre los fabricantes por las pocas franjas horarias disponibles aumenta los gastos generales de promoción y desplaza el margen a los minoristas cada vez más potentes.

Más oportunidades para competidores.

Las ganancias de acciones derivadas de las extensiones de línea suelen ser de corta duración. Los competidores pueden igualar rápidamente los nuevos productos. Además, la proliferación de extensiones de línea reduce la tasa media de rotación y los beneficios por SKU del minorista. Esto puede exponer a los líderes del mercado a marcas que no intentan igualar todas las extensiones de línea de los líderes, sino que ofrecen líneas de productos concentradas en las extensiones de línea más populares. Como resultado, por SKU, marcas como la pasta dental Aquafresh de SmithKline Beecham pueden ofrecer al minorista un mayor beneficio directo del producto que las marcas con mayores acciones y más SKU.

Aumento de los costos.

Las empresas esperan y planifican una serie de costes asociados a la ampliación de la línea, como estudios de mercado, desarrollo de productos y envases y el lanzamiento del producto. El grupo de marcas también puede esperar ciertos aumentos en los costes administrativos: planificar el calendario de promociones lleva más tiempo cuando se añade una extensión a la línea, al igual que decidir las asignaciones publicitarias entre la marca principal y sus extensiones. Sin embargo, es posible que los gerentes no prevean los siguientes escollos:

  • Fragmentación del esfuerzo global de marketing y dilución de la imagen de marca.
  • Mayor complejidad de la producción como resultado de ciclos de producción más cortos y cambios de línea más frecuentes. (Esto se ve mitigado en cierta medida por la capacidad de personalizar los productos hacia el final de un proceso de producción estandarizado con sistemas de fabricación flexibles).
  • Más errores en la previsión de la demanda y una mayor complejidad logística, lo que da como resultado un aumento de los restos y mayores inventarios de amortiguadores para evitar el agotamiento de existencias.
  • Aumento de los costos de los proveedores debido a los pedidos urgentes y a la imposibilidad de comprar las cantidades más económicas de materias primas.
  • Distracción del grupo de investigación y desarrollo del desarrollo de nuevos productos.

Los costes unitarios de las líneas de varios artículos pueden ser entre un 25% y un 45% superiores al coste teórico de producir solo el artículo más popular de la línea. (Consulte la tabla «El costo de la variedad»). La incapacidad de la mayoría de las extensiones de línea para aumentar la demanda en una categoría dificulta que las empresas recuperen los costes adicionales mediante aumentos de volumen. E incluso si una extensión de línea puede tener un precio unitario más alto, el margen bruto ampliado suele ser insuficiente para recuperar unos costes unitarios incrementales tan dramáticos.

Ampliar los beneficios, no las líneas de productos

El costo de la variedad

Los costos de la proliferación de la extensión de línea siguen ocultos por varias razones. En primer lugar, los sistemas tradicionales de contabilidad de costes asignan los gastos generales a los artículos en proporción a sus ventas. Estos sistemas, que son comunes incluso entre las empresas que siguen una estrategia de producción de bajo costo, sobrecargan a los vendedores más vendidos y cobran menos a los lentos. Un estudio detallado de asignación de costes de una línea reveló que solo el 15% de los artículos representaban todos los beneficios de la marca. Esto significa que el 85% de los artículos de la línea ofrecieron poca o ninguna rentabilidad para justificar sus costes totales.

Los sistemas contables tradicionales pueden ocultar los costos de la proliferación de la extensión de línea.

En segundo lugar, durante la década de 1980, los especialistas en marketing pudieron aumentar los precios para amortiguar el coste de las extensiones de línea. Un examen de 12 empresas de productos envasados muestra que los aumentos de precios superiores a los aumentos de los costes de las materias primas contribuyeron 10,4 puntos porcentuales adicionales a los márgenes brutos entre 1980 y 1990, pero 8,6 puntos fueron absorbidos por el aumento de los costes de venta, generales y administrativos (SG&A). Ahora que la baja inflación y la reciente recesión han restringido la capacidad de los comercializadores de subir los precios, los márgenes se verán más claramente reducidos por las nuevas extensiones de línea.

En tercer lugar, las extensiones de línea suelen añadirse una a la vez. Como resultado, los gerentes rara vez tienen en cuenta los costos de la complejidad, aunque añadir varias extensiones individuales puede cambiar la estructura de costes de toda la línea.

Una vez que los altos directivos de una empresa se toman el tiempo de examinar las desventajas de la ampliación agresiva de la línea, la racionalización de la línea de productos es un proceso bastante sencillo. Considere el caso de una empresa estadounidense líder de snacks, a la que llamaremos Snackco. Durante varios años, Snackco amplió su línea a un ritmo vertiginoso. Más recientemente, la compañía ha descubierto que una línea cuidadosamente enfocada aumenta tanto los beneficios como las ventas.

Caída y subida de Snackco

A finales de la década de 1980, Snackco participaba activamente en los mercados de liderazgo, es decir, en los mercados dominados por la empresa, y en los mercados competitivos, en los que Snackco estaba en paridad o era más débil que su principal competidor. Con el tiempo, la línea de productos de Snackco había proliferado: entre 1987 y 1989, la empresa había aumentado su nueva oferta en un 20%. Sin embargo, durante ese período, las ventas generales se mantuvieron estables.

Alarmado por los datos, el presidente y vicepresidente de marketing de Snackco encargó un estudio para determinar por qué la estrategia de extensión de línea de la empresa no funcionaba. El estudio reveló que las extensiones de línea realmente redujeron las ventas y la cuota de mercado en cierta medida al desplazar los artículos más populares para dar cabida a los nuevos productos.

En los mercados competitivos, donde el espacio en las estanterías era más limitado, el problema era especialmente agudo. Los chequeos aleatorios de la tienda revelaron que los artículos más populares estaban agotados entre el 5% y el 50% de las veces. La investigación mostró que hasta el 40% de los clientes de Snackco aplazaban sus compras o compraban productos de la competencia si su producto favorito de Snackco no estaba disponible, mientras que el resto eligió entre las selecciones de Snackco que aún estaban en stock. También proyectó que al recuperar la mitad del volumen perdido de los clientes que aplazaron las compras o cambiaron de marca, Snackco podría aumentar su volumen de ventas hasta en un 10%.

Las cifras llevaron a los altos directivos de Snackco a desarrollar una nueva estrategia de línea de productos. En primer lugar, la empresa utilizó paneles de seguimiento de consumidores para clasificar los productos tanto por compras domésticas como por frecuencia de uso. Luego, Snackco dividió su línea de productos en cuatro categorías. (Consulte la tabla «Centrarse en productos populares»).

Ampliar los beneficios, no las líneas de productos

Centrarse en productos populares

Se determinó que los productos básicos eran los utilizados por más de un tercio de los consumidores y los compraba más de dos veces al año por cada hogar consumidor. Este grupo de productos representó el 20% de la línea Snackco y el 70% del volumen de ventas de la línea. Los gerentes de Snackco decidieron ajustar los cronogramas de fabricación y entrega para garantizar que estos productos estuvieran siempre en stock tanto en los mercados líderes como en los competitivos.

Los productos de nicho eran los que se compraban con frecuencia, pero solo por pequeños subsegmentos de consumidores, a menudo concentrados en uno o más mercados geográficos. Este grupo representaba el 10% de la línea y el 10% del volumen de ventas. Al igual que los productos básicos, los productos especializados eran importantes para los hogares que los compraban. La gerencia de Snackco decidió mantenerlos en tiendas donde tenían suficiente velocidad de ventas pero dejarlos caer en otros mercados para dejar espacio para más productos básicos.

Más de un tercio de los hogares compraban productos de temporada y festivos, pero solo una vez al año. Los consumidores a menudo compraban estos productos por impulso además de sus selecciones principales y de nicho. Los artículos de este grupo representaban el 5% de la línea de productos y el 10% del volumen de ventas. La dirección decidió seguir vendiendo estos artículos tanto en los mercados líderes como en los competitivos y obtener exhibiciones especiales durante los períodos de venta activa.

Los productos de relleno representaron el 65% restante de los artículos de la línea de productos, pero solo el 10% del volumen de ventas. También se compraban por impulso, pero tenían un atractivo mucho menor que los productos de temporada. Cuando los gerentes de Snackco analizaron los costos ocultos de cada extensión de línea, descubrieron que los artículos de relleno eran los menos rentables, a pesar de que sus márgenes de contribución bruta eran a menudo más altos. Como resultado, los gerentes decidieron reducir el número de productos de relleno de la línea Snackco para abrir más espacio en las estanterías de sus productos más populares. Estos recortes serían mayores en mercados competitivos, donde Snackco se centraría en aumentar la cuota de sus productos principales. En los mercados de liderazgo, Snackco retendría selectivamente los productos de relleno para defender su posición de liderazgo y bloquear el espacio en las estanterías.

Cuando los gerentes de Snackco se dieron cuenta de que los productos de relleno eran los artículos menos rentables de la línea, redujeron el número de llenadoras para abrir espacio en las estanterías de los productos más populares.

Los gerentes de Snackco creían que la nueva estrategia estaba bien encaminada, pero también sabían que sin el apoyo de la fuerza de ventas, cualquier esfuerzo por implementar el plan fracasaría. Por lo tanto, con el respaldo del presidente de Snackco, una de las regiones de ventas llevó a cabo una prueba de cuatro meses para determinar el impacto de la reorientación de los productos principales frente a las continuas extensiones de línea. No solo aumentó la cuota de mercado durante la prueba, sino que también aumentó la compensación de la fuerza de ventas debido a la rotación más rápida de los artículos más populares de la línea, a los que se les dio espacio adicional en las estanterías a expensas de los artículos que se movían más lentamente.

Los resultados de las pruebas generaron un boca a boca positivo en toda la organización de ventas y obtuvieron la aprobación que necesitaban los gerentes de Snackco. La nueva estrategia de línea de productos se lanzó en todo el país al año siguiente. Como seguro adicional, la compañía invirtió una suma considerable para capacitar a la fuerza de ventas en el uso de computadoras portátiles que rastreaban el movimiento de artículos individuales por tienda, proporcionando así pruebas continuas de que el nuevo concepto de línea de productos estaba teniendo éxito.

Además, los cambios en la línea de productos han ido acompañados de un cambio en la estrategia publicitaria. Snackco pasó de un enfoque publicitario general para toda la línea a una estrategia centrada en sus productos estrella. Los anuncios de estos productos destacaban la marca Snackco y, por lo tanto, promovían las extensiones de línea de la marca. En los últimos dos años, Snackco ha logrado ganancias significativas en cuota de mercado y volumen, lo que a su vez ha generado márgenes aún mayores.

Una agenda de acción

Al igual que Snackco, algunas empresas han comenzado a examinar y racionalizar sus estrategias de línea de productos. En 1992, por ejemplo, Procter & Gamble anunció que eliminaría entre el 15 y el 25% de sus SKU de menor movimiento en 18 meses. Esta medida supuso un importante cambio de 1989 a 1990, cuando, durante un período de 20 meses, la empresa introdujo 90 nuevos artículos, ninguno de los cuales llevaba una marca nueva. ¿El motivo? P&G calculó el impacto negativo de la lentitud en los costes de fabricación y logística. La empresa también estaba reaccionando a las amenazas de los minoristas de abandonar los SKU de P&G de movimiento lento. Como resultado de la nueva estrategia, P&G ahora puede cerrar plantas menos productivas, reducir los gastos generales de gestión de marketing, concentrar los recursos publicitarios en sus marcas más sólidas y abrir espacio en las estanterías para productos realmente nuevos.

Chrysler también se está dando cuenta de las ventajas de una línea de productos más centrada. A finales de la década de 1980, Chrysler ofrecía en teoría más de un millón de configuraciones de sus coches a través de extras opcionales, a pesar de que el 70% de los consumidores compraban sus coches directamente en los lotes de los concesionarios. Un vistazo a los competidores japoneses sugirió un enfoque alternativo. Al ofrecer automóviles «totalmente cargados» con muchas menos opciones, los fabricantes de automóviles japoneses mejoran la eficiencia de la fabricación, garantizan una mejor disponibilidad y una entrega más rápida de los pedidos especiales y reducen el riesgo de confusión y decepción de los consumidores. Chrysler ofrece ahora menos opciones en cada modelo en una línea de productos mucho más centrada en el consumidor.

Ambas organizaciones tomaron el control de sus líneas de productos a su manera. Sin embargo, se pueden extraer algunas reglas generales de sus experiencias. A continuación se presentan ocho directivas que pueden ayudar a los directores de marketing a mejorar sus estrategias de línea de productos.

Mejora la contabilidad de costes.

Estudie en detalle los costes absolutos e incrementales asociados a la producción y distribución de cada SKU desde el principio hasta el final de la cadena de valor. Dado que los costes de cada SKU variarán según el volumen y el momento de la demanda, vuelva a evaluar la rentabilidad de cada SKU anualmente o con mayor frecuencia en el caso de productos basados en la moda o de alta tecnología sujetos a patrones de demanda volátiles. En empresas con varios cientos de SKU, centrar los sistemas de seguimiento informatizados en aquellos artículos que están fuera de los límites de una rentabilidad aceptable o que están disminuyendo en rentabilidad. Además, compara las ventas incrementales y los costes asociados con la adición de un nuevo SKU con las ventas perdidas y los ahorros de costes derivados de no hacerlo.

Asigne recursos a los ganadores.

A veces, las asignaciones presupuestarias subrespaldan los SKU nuevos y prometedores y soportan en exceso los SKU establecidos desde hace mucho tiempo cuyo atractivo puede estar debilitándose. Como resultado, los gerentes no logran maximizar los productos marginales. En otras ocasiones, a las nuevas extensiones de línea que solo atraen a usuarios ligeros se les pueden asignar recursos a expensas de los elementos principales de la franquicia. El uso de un sistema preciso de contabilidad de costes basado en actividades combinado con una evaluación anual de base cero de cada SKU garantizará una línea de productos específica que optimice el uso de la capacidad de fabricación de la empresa, el dinero de publicidad y promoción, el tiempo de ventas y el espacio comercial disponible.

Investigar el comportamiento del consumidor

Esfuérzate por saber cómo perciben y usan los consumidores cada SKU. Los artículos principales suelen ser atractivos desde hace mucho tiempo para los usuarios más fieles. Otros artículos generalmente refuerzan y amplían el uso entre los clientes existentes. Es posible que una empresa necesite un tercer conjunto de SKU para atraer nuevos clientes o para persuadir a los usuarios multimarca de que compren en la misma línea con más frecuencia. Al analizar cuidadosamente los datos del panel del escáner, los administradores pueden identificar qué SKU de una línea de productos sustituyen o complementan los productos principales. También pueden utilizar los datos para explorar la elasticidad de los precios y cómo disminuye la demanda de un SKU si bajan los precios relativos de otros SKU.

También es fundamental considerar la lealtad a la marca como un comportamiento a largo plazo. Los paneles de seguimiento pueden ayudar a las empresas a comprender los hábitos y patrones de sus clientes en el uso de sus productos. Entonces, las empresas pueden estar seguras de construir y reforzar la lealtad, en lugar de interrumpirla, cuando introduzcan una nueva extensión de línea.

Aplica la prueba lógica de línea.

Cada vendedor debería poder indicar en una frase el papel estratégico que desempeña un SKU determinado en la línea de productos. Del mismo modo, el consumidor debe ser capaz de entender rápidamente qué SKU se ajusta a sus necesidades. Mary Kay Cosmetics limita su línea de productos a unos 225 SKU para garantizar que sus asesores de belleza, muchos de los cuales trabajan a tiempo parcial, puedan explicar cada uno de ellos con claridad; no se añade ningún artículo a menos que la empresa elimine un SKU existente del mercado. Por el contrario, la línea de productos Avon tiene 1.500 SKU, por lo que la empresa realiza promociones especiales para centrar a sus vendedores puerta a puerta en determinados artículos.

Coordinar el marketing a través de la línea.

Una línea de productos compleja puede ser más comprensible para los vendedores, socios comerciales y clientes si se coordinan otros elementos de la combinación de marketing. Considera los precios, por ejemplo. Adoptar una política de precios estándar para todos los SKU, o al menos agrupar los SKU en franjas de precios, suele ser preferible, aunque con un coste potencial de margen perdido, a fijar el precio de cada SKU por separado. Los consumidores y minoristas consideran que los precios uniformes en una línea de productos son más claros y convincentes. También facilita la facturación. Los paquetes de tamaño estándar con codificación por colores son otra forma de ayudar a los consumidores a discriminar rápidamente entre SKU o subcategorías de SKU.

Trabaja con socios de canal.

Configure equipos multifuncionales para examinar nuevas ideas de productos y organizar pruebas en tienda con los principales clientes comerciales con el fin de investigar, por adelantado, los efectos de las ventas y los costes de añadir nuevos SKU a una línea. Gracias a los resultados de las pruebas, los distribuidores pueden evitar los costes de oportunidad de almacenar inventario y asignar espacio en las estanterías a los SKU de movimiento lento que tendrán que retirar más adelante. Como resultado, las relaciones comerciales entre los fabricantes mejorarán.

Espere el rotación de la línea de productos.

Fomentar un clima en el que las eliminaciones de líneas de productos no solo se acepten sino que también se fomenten. Lamentablemente, en muchas empresas, eliminar un SKU es más difícil que introducir uno nuevo. Esto es así por diversos motivos: los gerentes pueden carecer de procedimientos para evaluar la rentabilidad de cada SKU; puede que no confíen en la posibilidad de que los nuevos artículos añadan ventas incrementales; pueden creer que un SKU no debe eliminarse mientras algunos clientes lo sigan comprando; pueden considerar importante un proveedor de línea completa; puede que crean que implementar cambios en la línea de productos es más difícil y costoso que cambiar los demás elementos de la combinación de marketing; y pueden sentirse arrullados por la facilidad con la que se pueden utilizar las asignaciones promocionales para comprar espacio en las estanterías y, por lo tanto, encubrir un SKU débil.

Administre las eliminaciones.

Una vez identificados los artículos no rentables, determine si estos artículos pueden recuperarse de forma rápida y sencilla. ¿Un simple cambio de diseño o una estrategia de cosecha que consiste en aumentar los precios y reducir el apoyo al marketing funcionará? ¿Qué hay de restringir la distribución a regiones o canales en los que el artículo tiene una gran demanda o consolidar la producción de artículos de movimiento lento en una sola planta diseñada para producir tiradas cortas de varios productos? ¿Se pueden reducir los costes mediante la subcontratación de la producción a pequeños copackers?

Si ninguno de estos enfoques restaura la rentabilidad, desarrolle un plan de eliminación que aborde las necesidades de los clientes mientras administra los costos. Por ejemplo, los clientes que son fieles a la eliminación de un artículo deben dirigirse a un producto sustituto. Para facilitar este proceso, ofrece un cupón que descuenta tanto el artículo que se elimina como el sustituto. En algunos casos, los gerentes pueden continuar con la entrega por correo directo de un artículo después de retirarlo de los canales minoristas mientras los clientes cambian a los artículos restantes de la línea.

Los costes de supresión de un artículo incluyen la eliminación de materias primas, el trabajo en curso y los inventarios que pueden tener que reducirse a los distribuidores actuales o trasladarse a través de canales no tradicionales, como los clubes de almacén. El plan de eliminación debe abordar cómo utilizar los recursos, incluida la capacidad de fabricación, liberados por la eliminación. En algunos casos, puede tener sentido lanzar una extensión de línea a medida que se elimina un artículo existente.

La era de las extensiones de línea desenfrenadas ha terminado. Los sistemas de contabilidad de costes mejorados permiten a los fabricantes y distribuidores realizar un seguimiento más preciso de la rentabilidad comparativa de los SKU y de los costes incrementales de complejidad asociados a la ampliación de una línea de productos. Los distribuidores cada vez más poderosos hacen hincapié en la «gestión de categorías» y buscan desarrollar relaciones más estrechas con proveedores dispuestos a organizar sus líneas de productos para maximizar la rentabilidad comercial y la suya propia. Mientras tanto, los consumidores se opacan a la amplia gama de opciones y a la falta de lógica aparente en las líneas de productos de muchos fabricantes.

Los gerentes que centran sus líneas de productos en lugar de ampliarlas continuamente pueden ampliar los márgenes y la cuota de mercado. Un enfoque controlado alinea los productos y los sistemas de distribución con las necesidades del cliente, ayuda a garantizar la repetición de las compras y crea márgenes más sólidos que se pueden reinvertir en valor real para el cliente.

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