Amontando la ola de información de marketing

Demasiados productos. Demasiados anuncios. El torrente diario de datos ha hecho que los sistemas de información de los clientes sean más importantes que nunca.

Amontando la ola de información de marketing

La frase «acercarse al cliente» ahora tiene un anillo de alta tecnología. Compañías con visión de futuro como American Airlines y R.J. Reynolds han obtenido una ventaja competitiva decisiva mediante la creación de potentes sistemas de información al cliente. A través de estos sistemas, estas empresas no solo comprenden mejor a los consumidores individuales, sino que también emplean información para desarrollar y comercializar nuevos productos.

Sin embargo, si bien los sistemas de información de clientes más recientes son compatibles con el micromarketing y otras alternativas al marketing masivo, su creación es difícil y costosa. Debido a los costos de entrada prohibidos, algunos altos directivos se preguntan si la tecnología de la información puede lograr verdaderos milagros competitivos. Sin embargo, creo que los minoristas y las empresas de bienes de consumo no pueden permitirse ignorar las nuevas economías de escala que ofrecen los mejores sistemas de información de marketing. Los minoristas, en particular, son los que sacan el máximo provecho de los sistemas integrales de información al cliente. Sin duda, el marketing de IT acelerará la actual sacudida del sector minorista, de la misma manera que los sistemas informatizados de reservas SABRE y Apollo revolucionaron las aerolíneas en la década de 1980.

Independientemente de los obstáculos, pocos especialistas en marketing discuten la necesidad de coordinar e integrar la información. El creciente número de segmentos del mercado y el aumento simultáneo de los productos disponibles han dificultado mucho la marketing. Los fabricantes tienen un dilecto sobre qué producir; los compradores minoristas de mercancías están abrumados por la tarea de selección de productos; y los anunciantes se sienten abrumados al tratar de transmitir mensajes apropiados a tantos segmentos del mercado sobre tantos productos.

Ingrese a los sistemas de información de clientes actuales, que proporcionan a los profesionales del marketing los medios para eliminar la confusión y clasificar los datos más relevantes de la inundación diaria. Aunque muchas de las tecnologías básicas se encuentran todavía en una etapa rudimentaria, son la base de una generación emergente de sistemas de información. Estos nuevos y sofisticados sistemas pueden dar a las empresas una ventaja estratégica porque se diferencian del marketing tradicional en tres aspectos:

  • La escala de la base de datos puede ser mucho mayor que en el pasado, y a menudo incluye información sobre decenas de millones de hogares.
  • La profundidad de la información o la cantidad de información capturada sobre cada persona y cada hogar también pueden ser mucho mayores. Se pueden recopilar y analizar cientos o incluso miles de datos de cada hogar, incluidos los historiales de compras completos.
  • El grado en que esta información se puede utilizar como parte de una función empresarial altamente automatizada no se parece mucho a las campañas de marketing masivo de dispersión del pasado.

De hecho, las empresas con sistemas de información de clientes de este tipo ahora pueden dirigirse a grupos pequeños de clientes altamente receptivos de forma casi automática. Las técnicas de micromarketing como estas son fundamentales para la supervivencia de los grandes actores, ya que permiten a las grandes empresas poseer nichos a la manera de competidores más pequeños y flexibles. Por ejemplo, es el sacrificio eficiente de tanta información lo que permite a The Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), una importante cadena de supermercados, dirigirse a clientes individuales y centralizar las compras a precios más baratos. Y Fingerhut, la cuarta empresa estadounidense de pedidos por correo más grande, ha utilizado sus sofisticados sistemas de información de clientes para tener éxito donde las técnicas tradicionales fallan regularmente: vender mercadería a crédito a hogares con menos de$ 25.000 en ingresos anuales.

Los sistemas de información actuales permiten a las grandes empresas poseer nichos como lo hacen las pequeñas empresas.

También hay empresas de medios como R.R. Donnelley & Sons, la impresora más grande del mundo. A medida que el dinero de la publicidad continúa cambiando a medios de canal estrecho como la televisión por cable y catálogos especializados, Donnelley ofrece a sus clientes todo, desde datos de consumo y estilo de vida hasta publicaciones individuales personalizadas. Estas empresas están lidiando con el hecho de que las campañas publicitarias masivas se han vuelto cada vez menos eficaces para llegar a diversos grupos de consumidores. Los anunciantes deben luchar ahora para establecer la relevancia de sus productos en un mercado extremadamente ruidoso.

Precisamente porque el mercado exige promociones y campañas publicitarias específicas, las empresas necesitan sistemas amplios de información al cliente. Y al igual que las grandes empresas se beneficiaron de las economías de escala anteriores en la producción, los grandes marketers actuales se encuentran en una ventaja. Después de todo, las aerolíneas, las tabacaleras y los grandes minoristas son los que tienen los recursos para invertir en los sistemas adecuados en el momento adecuado. Pero no es solo una cuestión de tamaño. Las grandes empresas sin la visión de desarrollar su propia TI de marketing, o la estrategia orientada a nichos de una pequeña empresa exitosa, se ahogarán en la estela de competidores más inteligentes.

Sobrecarga de información

El marketing eficaz depende de un flujo de información bidireccional entre el comercializador y el cliente potencial. Los especialistas en marketing deben recopilar información demográfica detallada y de estilo de vida sobre un gran número de consumidores para determinar segmentos de mercado efectivos. Luego deben integrar esta masa de información en una comprensión concreta de qué productos quieren los diferentes consumidores y qué están dispuestos a pagar.

Un marketing eficaz también significa llegar al consumidor con la información adecuada en forma de publicidad, expositores de tiendas y conceptos de venta al por menor. Esto incluye información de posicionamiento para establecer la imagen, la marca y las especificaciones detalladas del producto. En particular, la marketing de nuevos productos requiere un flujo de comunicación eficaz para informar al consumidor sobre las características y los beneficios.

Sin embargo, cuando el número de segmentos del mercado y el número de productos aumentan drásticamente, los medios tradicionales de intercambio de esta información se sobrecargan.

Considere la industria alimentaria minorista. La tienda de comestibles promedio ahora almacena alrededor de 20.000 artículos, y las tiendas más grandes cargan dos o tres veces esa cantidad. Cada año se introducen alrededor de 10.000 artículos nuevos. El supermercado promedio ahora transporta aproximadamente el doble de artículos que llevaba diez años atrás. Dada la enorme variedad de pesos, sabores, colores y tamaños, el número total de unidades de almacenamiento en un supermercado puede llegar a varios cientos de miles.

Esto crea una crisis de información para los gerentes minoristas y para los fabricantes en el proceso de compra. Las aproximadamente 550 oficinas de compras corporativas y regionales de la industria de los supermercados están siendo atacadas por un ejército de unos 100.000 vendedores, representantes de fabricantes y corredores que venden unos 60.000 productos diferentes. Además, los compradores de mercancías se enfrentan a varios cientos de miles de cambios de precios cada año.

Un analista de la industria de supermercados se refiere a las 550 oficinas de compras como el Khyber Pass de la industria alimentaria. Es muy difícil para este pequeño número de personas tomar las mejores decisiones sobre qué productos quieren sus clientes, cómo ponerles precio y qué productos promocionar. A menudo, estas decisiones no se toman en función de lo que es mejor para la relación a largo plazo del supermercado con sus clientes, sino de si los fabricantes pueden o no obtener asignaciones de asignación (pagos por espacio de estantería) u otros descuentos promocionales.

Un analista de la industria de supermercados se refiere a las 550 oficinas de compras como el Khyber Pass de la industria alimentaria.

Las encuestas realizadas a ejecutivos de supermercados muestran que esperan que tecnologías como el escaneo en puntos de venta ayuden a asignar espacio en las estanterías y a optimizar la combinación de productos. De hecho, a lo largo del comercio minorista, las tecnologías de punto de venta introducidas durante la década de 1980 han ayudado a las tiendas a hacer frente a una mayor variedad y variedad de productos, a la vez que controlan el inventario y evitan la escasez.

Pero cuando se reflexiona sobre la escala de la última tecnología de información de marketing, es fácil ver por qué las empresas siguen siendo cautelosas a la hora de realizar la inversión inicial. En unos pocos años, los sistemas de información de los clientes gestionarán decenas de miles de caracteres de información de decenas de millones de clientes, lo que en última instancia requerirá billones de caracteres de almacenamiento informático. Los profesionales del marketing ahora pueden obtener almacenamiento de hasta cientos de gigabytes de datos en línea de forma bastante económica a través de arquitecturas informáticas masivamente paralelas proporcionadas por empresas de servicios como Teradata. Sin embargo, para muchas pequeñas empresas minoristas o manufactureras, el costo del espacio de almacenamiento por sí solo hace que los nuevos sistemas de información sean difíciles de aceptar.

Aún más difícil es la tarea corporativa de hacer que esta enorme cantidad de datos sea accesible y significativa para el personal de marketing que podría beneficiarse de ellos. A diferencia de las tecnologías de marketing anteriores (como los análisis estadísticos de datos demográficos o segmentos de mercado), los sistemas de información de los clientes pueden ser utilizados eficazmente por muchos grupos diferentes. Con el sistema adecuado, los responsables de marketing de productos y los gerentes de marca pueden ajustar los precios y conocer las nuevas posibilidades de los productos, mientras que los gerentes de publicidad y marketing de la misma empresa pueden desarrollar promociones y producir publicidad personalizada.

Las tecnologías comerciales recientes, como las estaciones de trabajo de la informática cliente-servidor, ahora permiten a diferentes grupos utilizar grandes bases de datos de información de clientes sin convertirse en expertos en informática o estadística. Los sistemas de inteligencia artificial, basados en la tecnología emergente de las redes neuronales, pueden examinar montañas de datos e identificar tendencias de compra y oportunidades de productos, sopesar las posibilidades promocionales, segmentar grupos de consumidores y presentar a los especialistas en marketing conclusiones y sugerencias claras. Sin embargo, una vez más, estos sistemas tienen altos costes de start-up.

La industria aérea estadounidense ejemplifica el devastador apalancamiento de la tecnología de la información de los clientes y las ventajas del tamaño para poner en marcha sistemas tan costosos. La desregulación de la industria en la década de 1980 abrió la puerta a más competidores y relajó las restricciones de rutas y tarifas. Como resultado, el número de posibles tarifas y rutas se disparó. Pero debido a que la desregulación generaba una sobrecarga de información, los sistemas de reserva de clientes se convirtieron en la clave de la supervivencia competitiva Hoy en día, SABRE de American Airlines contiene 45 millones de tarifas y gestiona 40 millones de cambios de tarifas al mes. Ahora la industria está dominada por unas pocas aerolíneas grandes, siendo las dos más grandes las pioneras de los sistemas de reserva informatizados.

SABRE y Apollo de United, por supuesto, cuestan cientos de millones de dólares. Además, American y United tenían más de una década de experiencia con sus sistemas antes de que llegara la desregulación. Cambiaron rápidamente las tarifas y las rutas dirigidas con precisión en función de la información que ya habían recopilado, y sus competidores simplemente no podían seguir el ritmo.

El análogo en el marketing de consumo a la proliferación de rutas y tarifas aéreas es la avalancha de nuevos productos. El torrente actual de productos presenta desafíos inmediatos: encontrar clientes para las nuevas ofertas y hacerles saber eficientemente que los productos existen. Todo esto da prioridad a la recopilación de información del consumidor, no solo para guiar a los diseñadores, fabricantes y comercializadores que producen estas nuevas ofertas, sino también para excluir a los competidores en el futuro.

Creación de bases de datos para ser dueño del cliente

Donde antes los marketers pretendían aumentar su cuota de mercado, ahora aspiran a poseer un nicho de mercado. Los pequeños fabricantes de bienes de consumo y muchos vendedores directos han sido actores particularmente ágiles en este sentido, dirigiéndose a nichos en los que las empresas más grandes no pueden ofrecer la misma velocidad ni el mismo servicio. Y hasta hace poco, los minoristas regionales estaban más cerca de los clientes de su zona, capaces de responder a la demanda local con mucha más eficacia que una cadena nacional.

Sin embargo, un número cada vez mayor de grandes minoristas como The Great Atlantic & Pacific Tea Company utilizan tecnología, como el escaneo en los puntos de venta y los programas de compra frecuente, para ser dueños del cliente. A&P ha instituido un programa de compradores frecuentes en varias regiones de los Estados Unidos con el objetivo de crear una sofisticada base de datos de clientes. Se invita a los clientes de las tiendas A&P participantes a suscribirse a tarjetas Bonus Saver gratuitas, que les dan derecho a cobrar cheques. Además, cada semana se marcan cientos de artículos con descuentos especiales para los titulares de estas tarjetas. Los descuentos se obtienen mostrando la tarjeta Bonus Saver en el mostrador de pago, donde un cajero la pasa a través de un dispositivo de lectura de tarjetas conectado a la caja registradora.

Al mismo tiempo que el cliente ahorra unos centavos, A&P recopila información valiosa. El dispositivo de lectura de tarjetas transmite la identidad del cliente y una lista completa de sus compras a un ordenador de la tienda que calcula los descuentos y guarda información sobre las compras de cada cliente. Esta información se transmite semanalmente a un ordenador central de la sede de A&P en Montvale, Nueva Jersey. La creación de una base de datos de clientes de tal escala y profundidad permitirá a A&P establecer relaciones a largo plazo con sus clientes y centrar sus esfuerzos de marketing, obteniendo una ventaja competitiva sobre las cadenas regionales más pequeñas. (Consulte el inserto, «Invasión de la privacidad: ¿cuándo el acceso a la información del cliente es fúnebre o justo?»)

Debido a que A&P, a diferencia de otras tiendas de comestibles, se ha embarcado recientemente en una estrategia de compra centralizada, la información detallada de sus clientes se ha vuelto fundamental. En la mayoría de las demás cadenas, las decisiones de compra y publicidad se toman a nivel regional o a nivel de tienda local. Sin embargo, al crear un departamento de compras centralizado para manejar muchas líneas de productos, A&P cree que puede obtener mayor influencia entre los fabricantes, lograr una mayor eficiencia en la gestión de inventarios, reducir el número de personal de compras y mejorar la producción de publicidad. Es precisamente este tipo de eficiencias operativas y logísticas las que han permitido a las empresas de otros segmentos del mercado minorista, especialmente Wal-Mart, lograr ese apalancamiento estratégico.

El programa Bonus Saver ayuda a A&P a evitar el riesgo de que su estructura de compra centralizada haga que la cadena no responda lo suficiente a las necesidades del mercado local. El programa permite a los compradores de mercancía de oficina central conocer las características detalladas de quién compra qué productos a qué precio en qué tienda. Al combinar la base de datos de compradores frecuentes con datos demográficos y de estilo de vida, los analistas de las oficinas centrales pueden comprender mejor las necesidades de los clientes. En cooperación con los gerentes de las tiendas, los compradores de mercancías de la sede de la empresa seleccionan productos y precios adaptados a las preferencias de los clientes en cada tienda y región. Una tienda individual de A&P ahora refleja su ubicación, incluidas las estanterías de alimentos étnicos y, al mismo tiempo, ofrece precios más baratos que un competidor regional.

A&P ahora almacena cada tienda de acuerdo con los gustos y necesidades de los clientes locales.

Además, A&P planea utilizar los perfiles de compra de los clientes para dirigir las promociones a consumidores individuales. Las tarjetas Bonus Saver ya permiten a A&P ofrecer incentivos individualizados basados en el historial de compras: por ejemplo, el sistema puede programarse para ofrecer un «descuento por fidelidad» de 25 centavos o más a los compradores habituales, o a los bebedores de Pepsi se les pueden ofrecer cupones de Coca-Cola. Con el tiempo, A&P puede utilizar tecnologías publicitarias avanzadas para llegar a los hogares con marketing directo. Los programas de gestión de versiones, por ejemplo, pueden ensamblar rápidamente hasta cientos de versiones del mismo anuncio, cambiando y reensamblando los productos y los precios una y otra vez.

Varios fabricantes de bienes de consumo también han iniciado programas de marketing directo para crear bases de datos de información extensa sobre los clientes a través de programas promocionales especiales. Debido a que los fabricantes de cigarrillos R.J. Reynolds y Philip Morris se enfrentan a condiciones de mercado únicas, han desarrollado algunos de los programas de marketing de bases de datos más avanzados. Las tabacaleras se enfrentan no solo a los grandes minoristas que intentan forzar descuentos, sino también a un mercado de ventas unitarias en declive en los Estados Unidos. Los fabricantes de cigarrillos no pueden anunciarse en la televisión y se ven amenazados constantemente con perder su acceso a los medios impresos. Sin embargo, durante diez años y con un costo de cientos de millones de dólares, las tabacaleras han ofrecido cupones de descuento, premios y mercancía gratuita a cambio de cuestionarios al consumidor. Con esta información, los comercializadores de cigarrillos han creado bases de datos extensas sobre la demografía y las preferencias de la mayoría de los fumadores estadounidenses.

Estos datos ayudan a los especialistas en marketing a anticiparse a los cambios en los segmentos del mercado, probar nuevos productos y orientar promociones destinadas a aumentar la lealtad a la marca o alentar a los clientes de la competencia a cambiar. Por ejemplo, en 1987, Philip Morris realizó una prueba de sabor a ciegas en la que anuncios y volantes ofrecían dos paquetes gratuitos de una marca anónima. Dos millones de fumadores respondieron rellenando un cuestionario. Cada uno recibió dos paquetes de la marca Merit de Philip Morris y envíos de seguimiento. Al final resultó que la compañía descubrió que medio millón de fumadores se habían convertido en cigarrillos Merit.

El nuevo laboratorio de marketing

La creación de grandes bases de datos y la captura de información detallada de los clientes no son las únicas formas de obtener verdaderas economías de escala en la tecnología de la información de marketing. Fingerhut, con sede en Minnetonka, Minnesota, ha tenido éxito en gran parte porque tiene una operación de marketing gestionada científicamente que se basa en su plataforma de información al cliente. Todos los envíos por catálogo y las principales campañas promocionales de Fingerhut (casi 150 en 1992) se basan en predicciones determinadas estadísticamente sobre el comportamiento de los consumidores. Este modelo predictivo es un buen ejemplo de cómo la información de los clientes se puede estructurar y tamizar automáticamente para orientar las promociones.

Los clientes de Fingerhut serían calificados de riesgo crediticio deficiente utilizando técnicas de clasificación tradicionales. Sin embargo, Fingerhut, que atiende a 13 millones de clientes, ha crecido hasta 14% anualmente, incluso durante la recesión. La última década ha experimentado un rápido crecimiento de la industria de mercancías de consumo y pedidos por correo en los Estados Unidos: hasta$ 29 mil millones el año pasado. Sin embargo, la mayor parte de este crecimiento se ha logrado gracias a catálogos especializados como L.L. Bean. En el despiadado mercado de mercancías no especializadas vendidas a consumidores de ingresos medios y bajos, solo Fingerhut y algunos otros han prosperado. Algunos, como J.C. Penney, han intentado moverse de primer nivel y especializarse en artículos de moda; otros han abandonado los grandes catálogos de libros especializados como los que Montgomery Ward produce en una empresa conjunta con Fingerhut; y otros, como Sears, han abandonado por completo el negocio de los catálogos.

En cuanto al tamaño y la profundidad de su base de datos, Fingerhut captura hasta 1.400 datos sobre un hogar. Estos incluyen elementos demográficos típicos como los ingresos y la propiedad de la vivienda, la propiedad de electrodomésticos y los historiales de compras de varias categorías de productos. Los estadísticos de Fingerhut también han determinado relaciones reproducibles entre las características individuales y los aspectos del comportamiento del consumidor: quién es más probable que responda a una promoción determinada, compre una mercancía determinada o use condiciones de crédito determinadas, y en qué época del año.

Considere este ejemplo del enfoque de marketing de «momento mágico» de Fingerhut. Para cada hogar, la base de datos de Fingerhut almacena el nombre, la edad y el sexo de cada niño. La compañía produce una serie mensual de folletos de cumpleaños, adaptados a un grupo de edad y sexo específicos, que incluyen una selección de juguetes y regalos. Los padres de niños con próximos cumpleaños reciben un folleto con un mensaje personalizado, como «Deseándole a Sally un feliz cumpleaños en mayo. Con tu pedido, recibirás regalos de cumpleaños especiales para ella, ADEMÁS de otros tres regalos gratis». Esta empresa de pedidos por correo logra a gran escala lo que las jugueterías de barrio han estado haciendo con sus mejores clientes durante años.

En general, los programas de marketing principales de Fingerhut se dividen en tres grandes grupos: programas front-end para adquirir nuevos clientes, programas de transición para evaluar a nuevos compradores y seleccionar a aquellos que pueden convertirse en clientes valiosos, y programas back-end para maximizar el valor de una experiencia comprobada a largo plazo clientes.

Este complejo de programas sirve como una especie de laboratorio de marketing. Los modelos predictivos de Fingerhut se utilizan para diseñar una serie de pruebas que se realizan en clientes potenciales y existentes. Los programas de marketing diseñados específicamente pueden poner a prueba la solvencia o la preparación de un cliente para comprar, o pueden probar diferentes selecciones de productos, ofertas promocionales o incluso diseños de envoltorios de sobres y catálogos. Además de vender productos, todos los programas de marketing proporcionan información adicional sobre clientes individuales, ajustan las promociones y las ofertas de productos, y mejoran continuamente los propios modelos predictivos.

Los programas de marketing front-end de Fingerhut incluyen anuncios en periódicos y revistas, anuncios de televisión, envíos postales, correos promocionales y catálogos especializados. Los modelos predictivos de la compañía desempeñan un papel central a la hora de determinar quién recibe promociones front-end. La mayoría de estos correos iniciales se envían a nombres obtenidos de listas vendidas por otras empresas, como revistas, compañías financieras y otros minoristas.

Los clientes que responden a estas promociones front-end se convierten en prospectos de los programas de transición de Fingerhut, que solucionan quiénes serán clientes receptivos a largo plazo y buenos riesgos crediticios. La evaluación de la solvencia crediticia es fundamental para la rentabilidad y la posición de mercado de Fingerhut. Incluso vender en gran medida a hogares con menos de$ Con 25.000 dólares de ingresos, Fingerhut ofrece amplios plazos de crédito en casi todos los productos a sus mejores clientes. Pocos competidores se acercan a Fingerhut en ofrecer crédito, y esta capacidad proporciona un apalancamiento único en el mercado.

Los programas de transición son esenciales para clasificar los buenos riesgos y las valiosas perspectivas a largo plazo. A los clientes se les envía por correo una serie de ofertas con condiciones crediticias progresivamente más liberales. El riesgo se minimiza controlando los términos ofrecidos y el valor de la mercancía hasta que el cliente demuestre ser confiable.

Y una vez que los clientes califican como buenos riesgos, se convierten en prospectos del marketing back-end de Fingerhut. De los ingresos anuales de la empresa, el 80% proviene de clientes existentes; en 1992, las ventas a clientes existentes crecieron en un 12%% a pesar de la recesión. Los programas back-end están diseñados para maximizar el valor de vida útil obtenido de estos clientes. Esto se consigue ofreciendo la mercancía adecuada a los clientes adecuados en el momento adecuado.

Los clientes se segmentan en diferentes grupos según sus historiales de compras y otra información individual. A continuación, se dirigen diferentes grupos para promociones y catálogos de especialidades. En 1992, Fingerhut envió por correo alrededor de 75 catálogos de especialidades, incluyendo vida al aire libre, electrónica, joyería fina, artículos domésticos y para el hogar, ropa, regalos únicos, ropa deportiva, ropa y juguetes juveniles y productos para personas mayores. Los catálogos se personalizan aún más con ofertas promocionales y mensajes personalizados impresos en los envoltorios, que reflejan información detallada sobre los clientes individuales. Uno de esos mensajes podría agradecer a la Sra. Smith por su reciente compra de una videograbadora y reconocer su decimocuarto aniversario como cliente de Fingerhut.

Un catálogo de Fingerhut agradecerá a la Sra. Smith su compra de videograbadora y reconocerá su decimocuarto año como cliente.

Con su dependencia de la tecnología, concretamente en el desarrollo de modelos predictivos, el marketing de Fingerhut contrasta notablemente con el de otros minoristas, fabricantes de bienes de consumo e incluso muchas empresas de venta por correo. Sin embargo, Fingerhut no ha conseguido todas las ventajas que se pueden obtener de los sofisticados sistemas de información de los clientes. Por ejemplo, la empresa acaba de establecer los vínculos electrónicos con los proveedores de mercancías que pueden proporcionar una base para formas totalmente nuevas de seleccionar la mercancía, racionalizar el inventario y desarrollar nuevos productos.

La maldición de la publicidad irrelevante

Los esfuerzos de Fingerhut, A&P y otros por forjar lazos más estrechos con los clientes a través de la tecnología de marketing llegan en un momento en que muchos marketers se sienten frustrados por los canales publicitarios saturados. El gasto en publicidad se duplicó con creces durante la década de 1980; un consumidor típico se ve bombardeado con miles de mensajes publicitarios todos los días. Sin embargo, la publicidad no ha seguido el ritmo de la cantidad de nuevos productos. El problema no es demasiada publicidad, sino que muy poca es relevante para cualquier consumidor en particular. Como dice una vieja broma de marketing, el correo basura es simplemente correo directo mal dirigido.

Dado que los niveles de ruido publicitario han dificultado cada vez más la diferenciación de las marcas, y los compradores minoristas de mercancías se han visto abrumados con la selección, los fabricantes han cambiado drásticamente sus presupuestos de marketing de publicidad a descuentos promocionales y asignaciones de franquicia, que en realidad compran espacio de estantería para sus productos. Sin embargo, este énfasis en la promoción de precios socava aún más la lealtad a la marca y dificulta que un fabricante establezca imagen y posición.

Para superar el aluvión de la publicidad contemporánea, los fabricantes inteligentes utilizan tecnologías de información de clientes para dirigir la actividad promocional y de marketing a segmentos de mercado cada vez más pequeños, otra forma de ser dueños del cliente. Los anunciantes están buscando nuevas formas de llegar a las personas de manera más eficaz a través de la «transmisión limitada» en lugar de los medios de difusión tradicionales como los comerciales de televisión y los anuncios de saturación en los periódicos. La publicidad en televisión por cable, los cupones en las tiendas y los monitores especiales que muestran anuncios en los consultorios médicos, las colas de espera de la caja registradora y las salas de espera de los aeropuertos ejemplifican las nuevas posibilidades de transmisión limitada. La introducción de quioscos interactivos que permiten a los compradores navegar a través de presentaciones en vídeo de productos, la inminente disponibilidad de 500 canales por cable y el crecimiento de las compras interactivas de televisión doméstica van un paso más allá en el futuro, un futuro en el que la estructura de los sectores de la publicidad y los medios de comunicación actuales es seguramente será sustancialmente diferente.

Una empresa de medios que ha utilizado tecnología de vanguardia para aprovechar estratégicamente la tendencia del «estrechamiento» es la impresora R.R. Donnelley & Sons. A pesar de la recesión y los grandes aumentos de las tarifas postales, Donnelley ha seguido acumulándose mejor que 10% aumentos de ventas anuales, incluido un fuerte crecimiento en sus segmentos más grandes: catálogos, insertos publicitarios e impresión de revistas.

Donnelley ofrece a sus clientes una amplia gama de servicios que van mucho más allá del negocio tradicional de poner tinta en papel. Esta impresora administrará la base de datos de un cliente. Alternativamente, proporcionará sus propios datos de consumo y estilo de vida a los clientes. Proporciona servicios para segmentar y dirigirse a las listas de correo de los clientes. Y Donnelley ofrece instalaciones de impresión especializadas que hacen posible publicaciones individuales altamente personalizadas. La tecnología de impresión y encuadernación Selectronic de Donnelley permite a un comercializador de catálogos ofrecer diferentes productos a diferentes hogares. O bien, un editor de revistas puede ofrecer diferentes contenidos editoriales y publicitarios a diferentes suscriptores. En el pasado, el marketing directo era prohibitivamente caro para los grupos pequeños. Sin embargo, las nuevas tecnologías, como los servicios electrónicos de Donnelley, ayudan a controlar los costos.

Uno de los primeros clientes en aprovechar el proceso Selectronic fue el Diario de granja. Esta publicación comenzó a recopilar información exhaustiva para los lectores hace más de dos décadas, incluyendo datos demográficos, tamaño de las fincas, tipo de propiedad, tipo de cultivo y tipo y cantidad de ganado. Estos datos permitieron a la revista proporcionar contenido editorial y publicitario a medida a grupos reducidos de suscriptores. Donnelley imprime ahora hasta 8.000 ediciones diferentes del Diario de granja al mes.

R.R. Donnelley imprime ahora hasta 8.000 ediciones diferentes del Diario de granja todos los meses.

Estos ejemplos simplemente indican la forma de lo que está por venir. En parte, esto se debe a que están surgiendo muchas tecnologías necesarias, como los sistemas de control de versiones y las nuevas tecnologías de imprenta que permiten mensajes personalizados en dos colores y una impresión personalizada de mayor calidad. Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías se vuelven prácticas y a medida que se reúne más información de los clientes durante la próxima década, los especialistas en marketing avanzados avanzarán mucho más en la creación de bases de datos de gran escala y profundidad. También habrá avances en el grado en que las promociones y la publicidad dirigidas se automatizan.

Considere lo que es probable que evolucione: con una gran cantidad de datos nuevos sobre los consumidores analizados de formas nuevas y poderosas, los minoristas y los fabricantes podrán definir a sus clientes objetivo no solo por sus características demográficas sino también por grupos complejos de comportamiento de compra real. Podrán sondear casi continuamente y probar nuevas oportunidades de productos. Las promociones, los descuentos y la publicidad se adaptarán a los diferentes consumidores. El cliente verá un nivel de servicio imposible hoy en día, que ofrece la más amplia selección de productos especializados y, al mismo tiempo, hace que comprar sea una tarea menos onerosa al atender las necesidades del individuo.

Un nuevo equilibrio de poder

Sin duda, el futuro del marketing será diferente en otro aspecto: las tecnologías de la información de los clientes cambiarán las funciones relativas de los minoristas, los fabricantes y las empresas de medios de comunicación. Los minoristas tienen una ventaja incorporada porque pueden medir directamente la respuesta de los clientes y obtener la primera oportunidad de obtener la más amplia gama de información. De hecho, los sistemas de escaneo en los puntos de venta ya han desempeñado un papel importante en el cambio de potencia de los fabricantes a los minoristas.

Algunos fabricantes, como las tabacaleras, podrán crear sistemas sustanciales de información para los clientes que pueden ayudarles a crear demanda de sus productos por parte de los clientes. Pero, en general, el equilibrio de poder se ha inclinado hacia los minoristas, como lo han demostrado ampliamente los grandes innovadores como Wal-Mart. A través de compras centralizadas que permiten precios de consumo más baratos, junto con el servicio de alta calidad de una tienda local, Wal-Mart y otros han subido la presión sobre los fabricantes. Muchos minoristas también apuntarán a nuevas posibilidades de productos con líneas de productos de marca privada, lo que reducirá aún más el poder de los fabricantes de marcas.

Los fabricantes también pueden esperar una presión continua por parte de los minoristas para que ofrezcan promociones y descuentos, aunque la naturaleza de tales ofertas cambiará. Algunos fabricantes como Procter & Gamble han sustituido los descuentos promocionales por «precios bajos todos los días». Sin embargo, los amplios sistemas de información al cliente cambiarán drásticamente el uso de los descuentos promocionales una vez más, reduciendo las promociones generales y ofreciendo descuentos más elevados pero muy específicos. Con las tecnologías de información de clientes emergentes, tanto los fabricantes como los minoristas pueden ofrecer descuentos solo a aquellos clientes por los que paga, es decir, aquellos que son lo suficientemente sensibles a los costos como para cambiar de marca o de hábitos de compra de forma permanente.

Lo que es más importante, el equilibrio de poder entre las grandes y las pequeñas empresas cambiará. A medida que la tecnología de la información de los clientes se vuelve más frecuente, solo tendrán éxito aquellas empresas que puedan invertir los recursos y demostrar liderazgo tecnológico. Al igual que en el negocio de las aerolíneas, la información y las tecnologías patentadas pueden utilizarse para levantar barreras a la competencia. Los sistemas complejos de información del cliente pueden requerir inversiones de hasta$ 100 millones, y puede llevar años crear la tecnología y recopilar los datos. A menos que sean previsores, atrevidos o adinerados, a los competidores pequeños o incluso medianos les resultará difícil, si no imposible, jugar a este juego.

Los sistemas de información de los clientes provocarán una mayor consolidación en el comercio minorista, y las cadenas más grandes y técnicamente sofisticadas seguirán ganando cuota de mercado. Pero muchos grandes minoristas también se verán sometidos a presión. Los mejores gerentes minoristas comprenden las ventajas de$ 100 millones de inversiones en ladrillo y mortero, pero con demasiada frecuencia no ven la necesidad de inversiones similares en tecnología. El legado a largo plazo de Robert Campeau y otros inversores con apalancamiento inmobiliario de la década de 1980 puede no ser que hayan llevado a la quiebra a minoristas viables; más bien, algunas empresas supervivientes se han quedado sin los recursos para realizar las inversiones tecnológicas críticas necesarias en la década de 1990.

Para los fabricantes de bienes de consumo, por supuesto, los sistemas de información al cliente representan un cambio básico en la fuente de la ventaja competitiva. En la era de la producción en masa y la marketing masiva, la ventaja competitiva se originó en las economías de escala en la producción. Pero durante la década de 1980, con el aumento de la demanda de nuevos productos, esta lógica económica se invirtió. Las técnicas de fabricación flexibles permitieron una producción eficiente de tiradas cortas, y las tiradas cortas y especializadas eran lo que exigía el mercado. En consecuencia, el tamaño medio de las organizaciones manufactureras se redujo drásticamente.

Hoy en día, muchos expertos creen que el futuro pertenece a las pequeñas empresas. Sin embargo, el uso de sistemas de información ampliados para los clientes invertirá la lógica una vez más. De hecho, los cambios actuales en el marketing no se aplican a los sistemas de información que admiten estrategias «pequeñas» específicas. Ahora el péndulo se está volviendo hacia las grandes empresas que podrán permitirse los sistemas de información de clientes más avanzados, siempre que estas empresas sean lo suficientemente visionarias como para adoptarlos. Las grandes empresas como A&P y Procter & Gamble obtendrán nuevas economías de escala de su tecnología de la información de marketing, no de sus instalaciones de producción, de sus espacios comerciales o de sus campañas de marketing masivo.

Es cierto que las pequeñas empresas sin recursos tan amplios pueden seguir confiando en tecnologías menos sofisticadas, siempre y cuando sus negocios ocupen un nicho claramente definido. Sin embargo, para las pequeñas y medianas empresas que no siguen una estrategia de nicho, los rápidos avances en el marketing de IT representan la mayor amenaza. Los supervivientes en el cambiante mercado actual serán las empresas que reaccionen rápidamente y dirigirse a los clientes adecuados.

Además, aunque hay un fuerte impulso a las alianzas de información entre fabricantes, minoristas, compañías de tarjetas de crédito y otras partes que recopilan datos de clientes, todavía no existen alianzas exclusivas. Si alguna vez lo hacen, estas alianzas pueden dar a los pequeños minoristas y fabricantes la oportunidad de aprovechar los beneficios de los sistemas de información de los clientes al asociarse con socios más grandes. Sin embargo, es probable que adquirir información con fines de marketing sea cada vez más costoso, especialmente dada la creciente preocupación del público por la invasión de la privacidad.

Aún así, los jugadores más pequeños pueden conectarse con empresas sofisticadas de servicios y medios como R.R. Donnelley. Incluso Fingerhut paga la información de los clientes de otras empresas para compilar listas de nuevos prospectos. Y las agencias de viajes se han beneficiado enormemente de SABRE y Apollo, no se han desvanecido en la obsolescencia como se predijo. En una confusa economía de la información de actores especializados y compradores electrónicos, solo una cosa es cierta: la revolución actual de la tecnología de la información de los clientes está cambiando radicalmente la naturaleza de la competencia.


Escrito por
Jim Bessen



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