Almirante Mike Mullen

Fotografía: Webb Chappell Admiral Mike Mullen no esperaba hacer una carrera de la Marina de los EE. UU., Ciertamente, no después de la primera nave que ordenó se estrelló en una boya. Pero gracias a la persistencia y un estilo de liderazgo centrado en el pueblo, se elevó a través de las filas para atender a dos presidentes como presidente de los jefes de personal conjuntos, un trabajo […]
Almirante Mike Mullen

Almirante Mike Mullen
Fotografía: Webb Chappell

El almirante Mike Mullen no esperaba hacer carrera en la Marina de los Estados Unidos, ciertamente no después de que el primer barco que comandó se estrellara contra una boya. Pero gracias a la persistencia y a un estilo de liderazgo centrado en las personas, ascendió a través de las filas para servir a dos presidentes como presidente del Estado Mayor Conjunto, un trabajo que dice fue el más difícil de su vida. Se retiró el otoño pasado.

HBR: ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?

Mullen: No importa la organización, el objetivo o la misión, tienes que hacerlo a través de las personas. Ha sido así para mí desde mi primer mando. Trabajo para entender a las personas, sus puntos de vista y necesidades, y cómo se llevan a cabo las tareas. Esa interacción podría hacer que modifique mi orientación o la forma en que delego. También me da la oportunidad de aprender qué objetivos tienen las personas y cómo, como jefe, puedo facilitar su futuro de una manera que no solo les ayude, sino que también ayude al barco o a la organización. Por supuesto, cuando pasas del mando de un barco de 100 personas al puesto de presidente, supervisando a 2,2 millones de hombres y mujeres, se vuelve mucho más difícil. Tienes un personal enorme que a menudo solo quiere mantenerte feliz y no le gusta traer malas noticias. Comprender la brecha entre lo que intentamos hacer y lo que estamos ejecutando en realidad es un verdadero desafío.

Has dicho que el trabajo de presidente fue el más difícil de tu vida. ¿Por qué ha sido tan difícil?

Había crecido en la Marina en un entorno operativo o de personal, así que tenía muy poca experiencia en el aspecto político. Como presidente, pasas el 95% de tu tiempo en políticas al más alto nivel, obviamente, con el presidente y los demás miembros principales del gabinete. Así que ahí era donde tenía que crecer. Y entonces el trabajo fue implacable. Realmente era 24/7, 365 días al año. Desde mi punto de vista, necesitaba salir de la oficina, salir al campo. Me fui el 40% del tiempo. En Washington eso es peligroso, porque cuando no estás en las reuniones, a veces no salen como lo harían si hubieras estado allí. Pero siempre ha sido mi estilo acercarme a lo que llamamos el extremo puntiagudo de la guerra, ver realmente lo que pedimos a nuestros hombres y mujeres que hagan. Por supuesto, muchos comandantes sobre el terreno no quieren que el presidente se acerque tanto a la pelea. Entiendo eso. Pero traté de adentrarme en su mundo lo más que pude, e influir en el lado cultural de Irak, Afganistán y Pakistán para entender a la gente y nuestro impacto en ellos. Aproximadamente dos tercios de mis viajes fueron al extranjero, y el resto fue en Estados Unidos porque tenía que aprender el Ejército. El ejército es el centro de gravedad de nuestro ejército. Llevaban la peor parte de la guerra. Se estaban transformando de una fuerza convencional a una fuerza contrainsurgente. Perdían gente. Estaban heridos. Sus familias estaban más presionadas y estresadas. Así que tuve que pasar tiempo donde viven, no solo conseguir informes en el cuartel general. Mi esposa y yo los visitaríamos en puestos de todo el país: Fort Sill, Fort Bragg, Fort Hood, Fort Carson, Fort Lewis. Eso me dio una mejor comprensión de lo que les pedimos, y lo llevé todo a la mesa para tomar decisiones importantes en Washington.

¿Cuál es el secreto para salvar una brecha cultural, ya sea árabe, estadounidense, militar, civil, demócrata, republicana o entre ramas de las fuerzas armadas?

Persistencia. Y tienes que ser muy sincero. Siempre he trabajado duro para establecer relaciones con personas clave y tratar de ver las cosas desde su perspectiva, incluso si no estoy de acuerdo con ello. De esta forma he podido conectar con mis homólogos de Turquía, Rusia, China, Japón, Corea del Sur, Afganistán, Pakistán, Irak, Israel o Italia. Algunas de esas relaciones son muy fuertes, otras no tan fuertes. Pero basta con poder coger el teléfono, sobre todo en una crisis, para comprender mejor lo que está pasando y cómo podemos trabajar juntos. Hace poco he restablecido las relaciones con el ministro de Defensa chino, pero estamos empezando a conocernos. Es mejor que nada, pero es preocupante si tienes una crisis. No tenemos relación con Irán. Hace más de 30 años que no hablamos con Irán. Así que me preocupan mucho los resultados allí. En cuanto a la política de Washington, a mediados de los 90, cuando yo era el financiero de la Marina, entablé relaciones con miembros clave del comité de Capitol Hill, porque eran nuestros banqueros, la gente que emitió los cheques. Trabajé a ambos lados del pasillo en temas clave para la Marina, ya sea construir barcos o comprar sistemas de armas o financiar bonificaciones para nuestra gente. Hice lo mismo con personas de otras organizaciones. Aproximadamente un año después de ser presidente, organizé una recepción en mis aposentos para los jefes de las principales ONG de Washington. Esas relaciones resultaron ser muy valiosas. Haití, por ejemplo: El tiempo que había pasado con el tipo que dirigía Médicos Sin Fronteras me permitió coger el teléfono y hablar con él. No podía meter sus aviones. No pude abrir el aeropuerto. Pudimos trabajar juntos para resolver esto. Recuerdo a otra persona en esa recepción que se me acercó y me dijo: «Sabes, hemos tenido representantes en 1.400 aldeas de Afganistán desde 1973». Le dije: «¿No me moriría por saber lo que sabes?» Así que trabajo en muchas direcciones diferentes. Digo que la confianza es la moneda del reino. Eso es lo que intento construir.

Sé que trabajó muy duro con los líderes paquistaníes, aplicando primero presión privada y luego pública.

Probablemente la relación más intensa y difícil en la que trabajé fue con el jefe del ejército paquistaní, el oficial militar de más alto rango del país. Hice 27 viajes a Pakistán y lo conocí en otros lugares también. Era una situación enormemente compleja. Estaba perdiendo gente en Afganistán; los paquistaníes también estaban perdiendo gente. La amenaza terrorista dentro de su país es cada vez mayor. Estamos tratando de apoyar la capacitación y el equipo que necesitan para hacer frente a eso. Pero cuando la red Haqqani cruzó la frontera y atacó nuestra embajada, y poco después un camión bomba mató a un grupo de soldados estadounidenses, hablé muy públicamente para decir que vi apoyo estratégico del ejército paquistaní y su agencia de inteligencia para la red Haqqani, lo que le permitió matar a nuestro gente. Era un puente demasiado lejos para mí. Dado todo el esfuerzo que había invertido en la relación, cuando dije eso, realmente llamó la atención de la gente.

¿Por qué alzó la voz en contra de la política que impide que los gays sirvan abiertamente en el ejército?

Cuando entró el presidente Obama, estaba claro que iba a tratar de poner fin a la política. Así que empecé a trabajar en ello con un grupo pequeño para entender todos los problemas y cómo, si él lo hacía, podríamos ejecutarlo. Fue un tema muy controvertido a nivel estratégico, pero mis sondeos sobre el terreno indicaron que no era un problema para nuestros jóvenes, lo que fue una aportación importante para mí. También me senté con militares retirados o antiguos que eran gays y lesbianas y solo les escuché, sus opiniones, lo que habían pasado. Todo ese trabajo me llevó a una posición en la que se trataba fundamentalmente de una cuestión de integridad. Desde el 30 de junio de 1964, cuando fui a la Academia Naval, me han enseñado que el honor y la integridad definen quiénes somos: nuestros valores fundamentales. ¿Cómo podría conciliar eso con el hecho de que estábamos obligando a hombres y mujeres que daban la vida por el país a mentir todos los días sobre quiénes son? Sabía que me pedirían mi opinión personal en la audiencia del Congreso, así que en mi declaración de apertura Elegí quitarlo de la mesa. Y aunque no era mi intención, cambió fundamentalmente el mandato del debate. Mucha gente ha dicho que fue una decisión valiente. Pero estaba perfectamente cómoda, a gusto. Trabajamos durante la mayor parte de 2011 para prepararnos. El presidente Obama fue estupendo, porque estaba siendo presionado para que esto sucediera más rápido y más rápido, pero se mantuvo con el proceso: primero hacer un estudio para entender lo que se necesitaba para ejecutarlo; luego realizar la capacitación; y luego tener la certificación, que el Congreso requería, que decía que estábamos listos para ir. Eso finalmente ocurrió el 20 de septiembre. No ha sido un gran problema desde entonces.

En un tema polémico como No preguntes, no digas o el aumento en Afganistán, ¿cómo lograste, en tu papel de presidente, crear consenso entre los líderes superiores o motivar a aquellas personas que no estaban de acuerdo con la estrategia?

Soy una persona colaborativa. Desde el momento en que asumió el cargo de presidente, mi estilo era incluir al Estado Mayor Conjunto y al vicepresidente en todo, y tener debates saludables. Mi trabajo era ir y venir a la Casa Blanca. Donde tuviéramos desacuerdos, ciertamente trabajaría en ese espacio. A veces lo resolvimos y otras veces no. Si tuviera un miembro del Estado Mayor Conjunto que estuviera en franco desacuerdo con una recomendación sobre una decisión importante, mi responsabilidad era expresarla o ponerla por escrito.

Trabajaste tanto para George W. Bush como para Barack Obama, dos presidentes con puntos de vista políticos y estilos de liderazgo muy diferentes. ¿Cómo te has adaptado?

En primer lugar, nunca hablo de ellos ni de sus estilos. Pero no hubo un ajuste difícil, porque mi consejo fue independiente. He abordado esto desde un punto de vista apolítico o neutral y he dado el mejor consejo. Luego, cuando el presidente dijo: «Está bien, esta es mi decisión», el debate había terminado. Nos marchamos y lo hicimos. Siempre será así.

Sé que tus padres eran publicistas de Hollywood. ¿Qué aprendiste de ellos que te ayudó a sobresalir?

Bueno, es un negocio bastante duro a pesar de todo el glamour asociado con él. Pero mi padre, en su gran mérito, se aseguró de que todo lo que veía fuera lo positivo. Ambos estaban enfocados en tratar de marcar la diferencia en la vida de otras personas, y ambos eran increíblemente trabajadores. Así que recibí de ellos este gran sentido de la responsabilidad. La otra cosa es que estaban entusiasmados con la diversidad de puntos de vista, ya fuera política, artes y ciencias, educación o deportes, y tenían gente a su alrededor, amigos, que eran gente increíblemente interesante. De niño no lo entendía muy bien, pero lo absorbí.

Entiendo que no eras una excelente estudiante cuando empezaste en la Academia Naval. ¿Cómo cambiaste las cosas?

Era un buen estudiante en el instituto, pero no tenía que trabajar duro. Sabía que necesitaba disciplina, que es una de las razones por las que elegí la Academia Naval. Además, no teníamos mucho dinero. Si quería recibir una buena educación, tenía que ir a un lugar donde pagara por ello. Así que fui y conocí a unos jóvenes geniales de todo el país. Pasaba de pez grande, estanque pequeño a pez pequeño, estanque grande. La competencia y el nivel de talento eran enormes. Podría competir, pero no me interesaban tanto los estudios. Mis notas estaban bien. Simplemente no me aplicé yo mismo. No estoy orgulloso de eso. Si tuviera que hacer eso de nuevo, lo haría de otra manera.

He leído que nunca esperabas hacer carrera en la Marina.

Bueno, mi plan original era de cinco años, lo cual era nuestra obligación. Pero me encantaba ir al mar. Me encantó ver el mundo. Cada día era diferente. Era difícil, exigente, emocionante; literalmente estábamos escribiendo historia. Y luego la Marina me dio una orden muy pronto, a los 26 años, y me gustó mucho. En su mayor parte prosperé. Siempre le digo a la gente que, a pesar de tus puntos de vista cuando eres joven, la vida se te sube. El futuro puede ser bastante impredecible.

Pero sé que sufriste un gran revés cuando la primera nave bajo tu mando chocó contra una boya.

Sí. No es bueno hacer eso. Era la primera vez que fracasaba de verdad en mi vida. Era la primera vez que mi esposa, Deborah, me veía fracasar. Así que fue traumático para los dos. Tengo una evaluación que, según todos los informes, debería haber arruinado mi carrera. Pero tenía un mentor, George Sullivan, cuyo entusiasmo fue realmente notable. Me ayudó a superarlo. Luché contra el sistema, y fue un proceso largo, tedioso y difícil de 1973 a 1984, pero finalmente logré eliminar esa evaluación de mi historial. Eso me dio la oportunidad de mandar al menos una vez más, lo que hice en 1985. Y luego lo ordené una y otra vez. Así que la lección para mí fue: ¿Qué opción haces después de fracasar? ¿Te das por vencido? ¿O te levantas sabiendo que todavía tienes mucho que dar? Elegí el segundo camino. Con demasiada frecuencia nos fijamos en estos relucientes éxitos. Detrás de ellos en muchos, muchos casos está el fracaso en el camino, y eso no se incluye en la historia de Wikipedia ni en la biografía. Sin embargo, esos fracasos te enseñan tanto como los éxitos.

¿Qué le enseñas a las personas a las que eres mentor?

En primer lugar, no quemes puentes, porque no sabes cuándo vas a tener que cruzarlos. Segundo, crea opciones para ti mismo con diversidad de educación y diversidad de asignaciones. Una vez le pregunté a un grupo de jóvenes oficiales de la Fuerza Aérea, ¿a quién puedo enviar de aquí al Departamento del Tesoro? Algunas personas podrían pensar que la asignación sería fatal para sus carreras. Pero cuando asigno a personas a puestos como ese, envío a mis mejores ejecutivos, porque el ejército necesita tener una comprensión mucho mejor del mundo financiero. Y una vez que esas personas empiecen a tener éxito, otras lo seguirán. También trato de hacer una gran cantidad de mentores con el ejemplo, acercando a la gente lo suficiente como para que puedan ver qué es importante para mí y qué no, y cómo actúo en determinadas circunstancias. También ha sido mi costumbre durante mucho tiempo correr con alguien en problemas. Tal vez fue ese período muy difícil: entiendo por lo que están pasando.

Ha hablado del cambio dramático en la competencia militar entre Desert One en 1980, por ejemplo, y el ataque de Osama bin Laden en 2011. ¿Qué hicieron los militares de manera diferente para lograrlo?

Bueno, Desert One fue 1979. Estábamos haciendo la transición del borrador y teníamos un entorno de financiación muy difícil. Como joven teniente comandante, podía sentir que las decisiones tomadas a nivel nacional en el lugar donde vivía, en términos de apoyo que tenía o no tenía. El presidente Reagan estaba muy comprometido con la construcción de respaldo militar, y se convirtió en una fuerza totalmente voluntaria que contaba con los recursos necesarios para que pudiéramos llevar a cabo las misiones. En los años 90 empezamos a luchar de nuevo porque reducimos un 40%; estaba bien, pero lo hicimos muy, muy rápido. No tratamos muy bien a la gente. Pero luego estaban Desert Storm y Desert Shield. El éxito fue una parte tremendamente importante de lo que nos habíamos convertido y de lo que seríamos en el futuro. Luego vino el 11 de septiembre y la respuesta y el crecimiento, los recursos y el apoyo del pueblo estadounidense. Nos metimos en estas guerras muy, muy difíciles, y el pueblo estadounidense se quedó con nosotros. Eso impulsó muchas de nuestras ganas de sobresalir. A lo largo de todo esto hemos mejorado nuestros sistemas educativos y nuestros sistemas de formación. Nos hemos convertido en una fuerza increíblemente profesional. Es el mejor del mundo. Yo diría que es el mejor en el historia del mundo. Los jóvenes oficiales sentados en medio de Irak y Afganistán han tenido que convertirse en administradores municipales, básicamente. Tenemos a estos jóvenes brillantes con esta increíble capacidad de adaptación. Todo el mundo es un líder.

¿Ha sido difícil retirarse?

No lo ha hecho, no. Tanto Deborah como yo estábamos cansados cuando dejé el puesto de presidente. Necesitábamos seguir adelante. Ahora el nivel de estrés ha bajado y nos ha permitido concentrarnos en nosotros mismos. Nos hemos mudado de nuevo a nuestra casa familiar y duermo mucho más. Así que ha estado bien. Pero espero seguir representando a nuestros veteranos y a sus familias en su transición de regreso. Realmente creo que esta generación, estos veinteañeros, son una generación extraordinaria. Creo que van a liderar. Creo que marcarán la diferencia.


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