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Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Un marco para ayudar a los financiadores a comprender quiénes son y qué tipo de impacto aspiran a tener.
Un marco para ayudar a los financiadores a comprender quiénes son y qué tipo de impacto aspiran a tener.
Un marco para ayudar a los financiadores a comprender quiénes son y qué tipo de impacto aspiran a tener.

por Olga Tarasov

Las organizaciones filantrópicas (ya sean fundaciones privadas, financiadores corporativos y familiares, compañías de responsabilidad limitada u otros vehículos de donación) suelen tener dificultades con las mismas preguntas fundamentales sobre la mejor manera de aprovechar los recursos para lograr un mayor impacto. Operating Archetypes, desarrollado por Rockefeller Philanthropy Advisors junto con miembros de Theory of the Foundation Learning Collaborative, pretende ser un nuevo marco para ayudar a los financiadores a entender quiénes son y el tipo de impacto que aspiran a tener. Cada uno de los ocho arquetipos se basa en una serie de atributos principales, como la propuesta de valor, las capacidades, el capital y la audiencia. Los diferentes arquetipos pueden necesitar habilidades, capacidades y actividades muy diferentes. Con este marco, los financiadores pueden analizar y reflexionar sobre cómo alinear sus recursos y su toma de decisiones para crear una filantropía más eficaz y equitativa.

 

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Las organizaciones filantrópicas (ya sean fundaciones privadas, financiadores corporativos y familiares, sociedades de responsabilidad limitada u otros vehículos de donación) suelen tener que enfrentarse a las mismas preguntas fundamentales: ¿Estamos aprovechando mejor nuestros recursos y capacidades no solo para cumplir nuestra misión, sino también para llevar un cambio transformador a las personas y las comunidades que más lo necesitan? ¿Qué tipos de marcos de toma de decisiones podrían ayudarnos a tener ese mayor propósito e impacto? ¿Y cómo tomamos estas decisiones de la forma más rápida y eficaz posible?

La idea de arquetipos operativos nació en respuesta. Desarrollado porAsesores de filantropía de Rockefeller (RPA) junto con miembros de la Teoría de la Fundación Aprendizaje colaborativo y docenas de financiadores y socios de pensamiento en todo el mundo, Operating Archetypes presenta una nueva herramienta analítica para la reflexión, la alineación y la acción. La idea es que el arquetipo operativo de una filantropía ayude a una organización a articular exactamente lo que busca lograr y cómo despliega los recursos, las capacidades, el talento y las relaciones para lograr esa visión y esa estrategia. Esto, a su vez, puede servir de base para una mejor toma de decisiones en toda la organización.

Ser un financiador impactante y receptivo no depende simplemente de lo que haga y por qué. Es igualmente importante tener en cuenta cómo logra el cambio y a quién contrata para implementar la obra. Con ese fin, uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan los financiadores internos es alinear el talento y las capacidades con los modelos operativos, la misión y el impacto.

Los arquetipos operativos pueden ayudar a los financiadores a entender mejor dónde están (estado actual), donde quieren ir (estado aspiracional), cómo se comparan a otros jugadores y sus posición única en el ecosistema. Pueden ayudar a los financiadores a mapear posibles brechas. Y pueden crear un lenguaje compartido para evaluar la experiencia, los talentos y las capacidades de una organización.

Cada uno de los arquetipos operativos se define mediante un conjunto de atributos principales. Se desarrollaron y perfeccionaron mediante un proceso iterativo de varios años, que incluyó sesiones de escucha profunda y pruebas de campo con financiadores, beneficiarios y socios de opinión; recopilación de datos cuantitativos y cualitativos; y trabajo con los clientes. Representan preguntas fundamentales que cualquier financiador debe poder responder con claridad y confianza:

  • Motivo/Propuesta de valor. ¿Qué hace y por qué?
  • Recursos/Con qué lidere. ¿Cuál es el activo principal (financiero o no financiero) que se utiliza para cumplir la misión?
  • Capacidades y habilidades clave.¿Cuáles son sus principales habilidades, áreas de especialización o capacidades?
  • Capital.¿Cómo incluye las voces más afectadas y comparte el poder para promover la equidad?
  • Respuesta/Actividades. ¿Qué hace para abordar el problema o proponer una solución?
  • Público principal. ¿Para quién lo hace?
  • Servido por la comunidad (si es diferente del público principal). ¿Para quién lo hace?
  • Relaciones/Alianzas. ¿Con quién lo hace?
  • Evaluación del impacto. ¿Dónde busca los resultados?

Basándose en estos atributos como base, la RPA ha identificado ocho arquetipos operativos distintos:

Agencias de talentos busque, fortalezca y ascienda a los principales agentes de cambio individuales u organizacionales que estén más cerca de los problemas que buscan solucionar, centrándose más en su potencial que en sus objetivos o estrategias programáticas. Las agencias de talentos suelen utilizar los concursos abiertos y los procesos de identificación de talentos para ampliar la gama de agentes de cambio y aumentar las ideas y los jugadores inesperados de grupos subrepresentados.

Grupos de reflexión aplique la experiencia y la investigación internas para diseñar soluciones políticas o sistémicas, luego introducir, comercializar y socializar el enfoque con otros y encontrar implementadores para esas soluciones. La comunicación es una función clave de los grupos de expertos, que normalmente se centran en difundir las conclusiones sobre temas complejos a públicos diversos.

Directores de campaña reunir a un conjunto diverso de actores (financiadores, beneficiarios, el sector público y otros actores del sistema más grande) para implementar soluciones complejas y que requieren mucho tiempo y que, a menudo, intersectoriales y áreas programáticas tradicionales. Para ello, suelen crear vehículos de financiación colaborativa. Los directores de campaña suelen confiar en las capacidades intangibles de agilidad, paciencia y confianza para construir estas relaciones. Tener estas cualidades reflejadas en su personal y sus comunicaciones les permite explorar la amplia gama de puntos de vista, enfoques y teorías del cambio y, al mismo tiempo, crear consenso en torno a las campañas.

Constructores de campo lanzar o reforzar significativamente las instituciones para cubrir un vacío y crear un ecosistema sólido y dinámico necesario para abordar un gran desafío o avanzar en un área temática. Hacen crecer las organizaciones y los movimientos a través de un apoyo constante y en gran medida sin intervención. Para cumplir su misión, los creadores de campo no solo se basan en una profunda experiencia interna específica del campo objetivo, sino también en un amplio ecosistema externo de expertos, socios de implementación y comunidades. Al igual que otros arquetipos, los constructores de campos se basan en una función de comunicación sólida.

Catalizadores de riesgo proporcionar financiación temprana, a menudo sin restricciones, a organizaciones o intervenciones que sean nuevas o que tengan un historial poco comprobado. Suelen utilizar los concursos abiertos para obtener ideas y se basan en amplias redes de expertos externos para evaluar y formular necesidades o problemas, objetivos y estrategias. Los catalizadores de riesgo adoptan la flexibilidad, la experimentación y el riesgo para facilitar que las soluciones no probadas echen raíces y generen un impacto social significativo. Aprovechan una variedad de herramientas de financiación, como la concesión de subvenciones y la inversión de impacto. Este arquetipo requiere centrarse en reunir el poder para unir a un grupo diverso de voces.

Diseñadores aproveche la experiencia interna para diseñar programas y enfoques. Empezando por una comprensión del contexto basada en la investigación y la interacción, y pensando en los usuarios finales, crean prototipos, iteran y se comunican para atraer e influir en los usuarios finales. Los diseñadores tienden a trabajar en áreas en las que faltan otras soluciones. Sin embargo, incluso en este contexto, los diseñadores consideran cómo las intervenciones solitarias o impulsadas internamente afectarán a las partes interesadas. Esto hace que la investigación y la evaluación exhaustivas del panorama (incluidas las conversaciones con las poblaciones afectadas, los expertos y otros financiadores) sean cruciales para garantizar que el diseño del programa aborde una necesidad real no satisfecha.

Aseguradores son financiadores institucionales o privados que brindan apoyo «con grandes apuestas» a las principales instituciones (a menudo culturales, médicas o educativas), grupos cívicos o causas favoritas en función de intereses, valores o experiencias personales de larga data. Su apoyo financiero puede proporcionarse directamente o a través de una serie de personas de confianza. Los aseguradores suelen llevar a cabo operaciones ajustadas que priorizan la concesión de subvenciones y la creación de relaciones, y se guían por los valores, los intereses o las experiencias personales del fundador vivo o el legado del fundador. Las aseguradoras eficaces revisan periódicamente cómo sus convicciones y valores personales a largo plazo pueden abordar los desafíos del día, como centrar a las comunidades históricamente marginadas y vulnerables a través de las instituciones de élite a las que apoyan.

Sembradores ofrecen un gran número de subvenciones a una amplia gama de actores e instituciones individuales, a menudo mediante la concesión de subvenciones de forma receptiva, flexible y participativa. Apuestan por el efecto acumulativo de este enfoque para iniciar un cambio de gran alcance. Para los sembradores, los instrumentos financieros flexibles, la reputación, la creación de relaciones, las asociaciones y el liderazgo se encuentran entre los principales recursos y capacidades. Se priorizan mediante la estructuración de las relaciones continuas, incluidos los ciclos de entrada y retroalimentación con los beneficiarios. Los Adept Sowers se centran intencionalmente en revisar la estrategia y desarrollar enfoques de evaluación sólidos para garantizar que su estrategia produzca el resultado previsto.

Por supuesto, algunos financiadores pueden reconocerse —y lo hacen— en más de un arquetipo, ya que muchas organizaciones filantrópicas emplean diferentes modelos para promover sus iniciativas. Sin embargo, hemos observado que los financiadores que utilizan una variedad borrosa de arquetipos también pueden estar diluyendo su impacto: diferentes arquetipos pueden necesitar habilidades, capacidades y actividades muy diferentes. Intentar superar estos requisitos dispares puede ejercer una presión significativa sobre el personal y crear desalineaciones y tensiones. También puede confundir la claridad estratégica y dificultar la evaluación del impacto.

Si bien la aplicación de este instrumento se encuentra en sus fases iniciales y se sigue recopilando información relevante, los financiadores que han experimentado con los arquetipos operativos han recibido una serie de «¡Ajá!» momentos. Uno de los aprendizajes más frecuentes tiene que ver con darse cuenta de que el arquetipo con el que el financiador se identifica desde hace mucho tiempo es diferente al que es en realidad (según su experiencia, capacidades, operaciones y enfoques de concesión de subvenciones).

A medida que las organizaciones identifiquen y analicen los arquetipos operativos actuales o futuros que desean (o ambos), los financiadores pueden aprovechar este marco para mantener conversaciones internas y externas sobre objetivos y trayectorias estratégicas, cambios organizacionales, recursos, talento y equidad. A continuación se presentan algunas preguntas que podrían servir de punto de partida útil para este tipo de debates:

  • ¿Cómo se alinea lo que estamos actualmente con lo que aspiramos a ser?
  • ¿Cómo podemos evaluar y desarrollar la capacidad interna en toda la organización?
  • ¿Hay alguna alineación entre las habilidades y capacidades que poseemos actualmente y el estado deseado?
  • ¿Qué recursos, capacidades o funciones necesitamos apuntalar para cumplir mejor con el estado deseado?
  • ¿Cómo podemos escuchar en profundidad a los beneficiarios, las comunidades y los socios de manera auténtica y cómo incorporamos esta información en nuestra toma de decisiones, prácticas de evaluación e inversiones?
  • ¿Cómo evaluamos el equilibrio entre las necesidades y las oportunidades para determinar dónde podemos lograr el mayor impacto?
  • ¿Cómo abordamos la evaluación del impacto? ¿Encaja con nuestro arquetipo operativo?

A medida que las organizaciones filantrópicas apliquen estos marcos, esperamos aprender más sobre cómo se aplican a los diferentes tipos de organizaciones filantrópicas de todo el mundo. Esperamos que esas ideas contribuyan a crear una filantropía más reflexiva, eficaz y equitativa, a promover las mejores prácticas y a generar un impacto más poderoso en nuestro sector en su conjunto.


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