¿Alimentar la I+D o cultivarla?

RLK Media construyó su reputación sobre la brillante innovación en la electrónica de consumo de alta gama. Pero con los clientes que se defecten a los productos de mercado masivo, RLK tiene que repensar su enfoque. ¿Outsourcing R & D guardará la compañía o la destruirá?

¿Alimentar la I+D o cultivarla?

Vale, siéntate ahí. No, justo ahí, en el La-Z-Boy. No te muevas». Lars se hundió en la maltrecha silla Naugahyde en el borde del laboratorio de ingeniería de audio, preguntándose vagamente si había algo en los cojines que pudiera pegarse a su traje. Como CEO de RLK Media, participó con mucho juego en estas demostraciones periódicas. Era una buena forma de conectar con el equipo de I+D y, además, a veces lo sorprendieron.

Lars revisó su reloj y luego fijó su mirada en Ray Kelner, fundador y científico jefe de RLK, que estaba inquieto en una estación de trabajo. «Ray, ¿puedes poner este espectáculo en marcha? ¡Me voy de aquí en diez!»

«Dos segundos, Lars. ¡Dos segundos!» Ray maldijo en voz baja mientras rompía un cable de conexión en un conmutador Ethernet. Una maraña de cables se conectó desde la estación de trabajo a un bastidor superior de hardware de audio y vídeo. Trenzas de cables de colores con cinta adhesiva serpenteaban por el suelo. Lars inspeccionó cansadamente el desorden. Más vale que sea bueno, pensó. Otra magnífica videocámara que nadie quiere, y estamos hundidos.

«¿Cómodo? Bien. Ahora, ponte esto». Ray le entregó a Lars unos auriculares con lentes para gafas y una montura de aluminio acanalada. Deslizó los auriculares en su lugar. Mientras el equipo de ingeniería miraba, Ray encajó un cable Firewire en un puerto de las gafas. Girando alrededor de su teclado, tocó un comando y observó un desenfoque de código desplazarse por la pantalla. «Showtime», se susurró a sí mismo.

Nada. Lars se sentó expectante durante unos segundos y estaba llegando a quitarse el auricular cuando se formó ante él una imagen nítida y panorámica, una escena del desierto con montañas lejanas. Bonitos gráficos, pensó. Acababa de abrir la boca para hablar cuando el ensordecedor grito de los motores a reacción explotó desde la parte trasera de la habitación y se disparó centímetros sobre su cabeza sobre las colas de los cazas gemelos, mientras se precipitaban frente a él hacia el horizonte.

«¡De ninguna manera!» Gritó Lars, arrancando los auriculares y disparando a sus pies. «¿De dónde diablos ha salido eso?» El equipo reunido estalló en un aplauso ferviente.

«Bien, ¿eh?» dijo Ray. «Es sonido direccional: ¡todo un sistema de sonido envolvente de cine en casa integrado en el marco de los auriculares! Y solo tú puedes oírlo. Te dije que deberías ver esto antes de la reunión de la junta».

«Sabía que estabas jugando con esto, Ray, pero no tenía ni idea», respondió Lars. «Esto podría ser enorme».

«Sí, pero te diré qué es lo que realmente va a cerrar el trato». Ray levantó un dispositivo del tamaño de un libro de bolsillo del estante y lo sostuvo en el lugar, con los cables colgando. «Este», dijo, «es el motor, y hace que el iPod suene como la radio AM de tu abuela. Reduce a este bebé, saca el código de compresión, escribe los controladores de sonido direccional y nadie va a poder tocarnos. Puedes guardar miles de películas, TiVos HD, vídeos musicales, vlogs, juegos (cualquier vídeo) en tu bolsillo y verlos en cualquier momento y en cualquier lugar con un sonido envolvente estremedor», hizo una pausa Ray para obtener un efecto dramático. «Y puedes tenerlo para Navidad de 2006. Todo lo que necesito es duplicar mi equipo de software».

De hecho, Ray no estaba tan seguro de poder lograrlo tan pronto. El proyecto había estado plagado de fallos de software, y fue una suerte que la demo hubiera ido tan bien como lo hizo. Pero, razonó, si tenía luz verde para contratar a los ingenieros famosos que tenía en mente, al menos tendría una oportunidad decente.

Mientras Lars consideraba el terreno de juego, su asistente ejecutivo apareció en la puerta, haciendo señas furiosamente. «Mira, Ray, no puedo quedarme», dijo echándose atrás del laboratorio. «Pero hablaremos. Esto está bien. Esto está muy bien».

Y, pensó, podría hacer o deshacer a la empresa.

Fuera a almorzar

Lars pasó de las fantásticas oficinas de RLK a una ráfaga de aire de julio. Estrabando los ojos al sol, caminó apresuradamente hacia su limusina que esperaba. Keith Herrington, presidente de RLK, estaba en la ciudad para asistir a una conferencia sobre tecnologías emergentes y había invitado a Lars a almorzar con poca antelación. Lars no esperaba con ansias la reunión. El pez espada, pensó, no sería lo único que se asaría a la parrilla.

Mientras el coche se dirigía por la Ruta 128 hacia Pike, Lars hizo un tictac a las start-ups de alta tecnología que habían trillado en Technology Highway de Estados Unidos. No hace mucho, RLK funcionaba con la misma manada.

Era una historia familiar: recién salido del MIT en 1985, Ray Kelner había lanzado RLK Media en un taller de reparación de silenciadores reconvertido en Waltham, a 16 kilómetros al oeste de Boston. Los radicales diseños de altavoces del laboratorio atrajeron rápidamente a los audiófilos acomodados, que ganarían 20.000 dólares por un par de torres hechas a medida de RLK. En la década de 1990, Ray contrató al primer CEO de la compañía, que rápidamente aprovechó el enfoque único de RLK en productos costosos, hechos a mano y de alta marca en un negocio de miles de millones de dólares. Después de expandir la oferta de la empresa a otros productos electrónicos de consumo de alta gama (amplificadores, receptores y reproductores de audio y vídeo), había dejado a RLK en la cima de su juego por un mejor paquete en una empresa más grande.

Lars Inman llenó la vacante en 1998, trasladándose al este de un negocio de periféricos de Silicon Valley. Poco después de tomar el mando, había liderado la adquisición de Opticon LCD Labs, posicionando a RLK para competir en la gama alta del emergente mercado de cine en casa. Pero había subestimado la capacidad de los gigantes japoneses de la electrónica de consumo para atraer a los principales clientes de RLK con sus productos de cada vez más alta calidad y precios competitivos. Al no poder competir en el negocio de cine en casa de gran volumen y rápido crecimiento, RLK, sabía Lars, tenía que reorientar sus energías en su competencia principal: la innovación.

Cuando Lars llegó a Olivier’s Bistro, Keith ya estaba sentado. El maître d’ lo llevó a una mesa junto a la ventana que daba a Newbury Street.

«Lars. Me alegro de verte». Keith extendió la mano sobre la mesa. «Me alegro de que hayas podido venir». Mientras un camarero daba vueltas con agua y menús, los dos intercambiaban cortesías. Lars estaba empezando a relajarse cuando el presidente se inclinó hacia adelante y lo arregló con una mirada de vamos a ponerse manos a la marcha. «Lars, sé que has estado trabajando como un perro. ¿Te vas a casa los fines de semana?»

«A veces», mintió Lars.

«Este es el problema. Para ser sincero, no importa si trabajas cien horas a la semana. Tus márgenes se han evaporado. Te faltan tus números. El problema no es que ustedes no estén trabajando, todo el maldito lugar es como un puñado de universitarios que se quedan toda la noche. El problema es que la gente no compra el producto antiguo, por muy bueno que sea, y no tienes nada nuevo. Incluso Sony está haciendo un final a tu alrededor».

«Soy consciente de ello, Keith», dijo Lars testificando. «Pero todavía tenemos valor de marca. La gente sigue reconociendo la calidad. RLK es sinónimo de diseño de audio y vídeo de alta gama. Y entienden que diseñamos y fabricamos nuestros propios productos en nuestras propias instalaciones aquí mismo en los EE. UU.»

«Pero siguen sin comprar. Lo que quiero saber, Lars, es cuál es el plan. El valor de marca no va a salvar a la marca. ¿Qué vas a hacer exactamente? ¿Inventar el iPod? Es un poco tarde para eso, ¿no crees?»

«Bueno, tenemos un producto muy prometedor en proceso», se aventuró Lars, inseguro de cuánto quería decir sobre el prototipo de Ray. «En realidad, es una nueva dirección para nosotros, una nueva tecnología, y va a cambiar completamente el juego». Lars pensó que podría ir a la quiebra. «Todavía no he hecho aritmética. Pero tendremos que ampliar la I+D—»

Keith le sacó la mano. «Aguanta. ¿Necesitas qué?»

«Ray ha estado desarrollando estos auriculares de vídeo con sonido direccional», explicó Lars.

«¿Sonido direccional? ¿Qué es eso?» Keith estaba claramente molesto por la trayectoria de la conversación. «Déjame aclarar esto. Si bien todas las malditas empresas que te rodean están Reducción de personal y subcontratando I+D, ¿quieres expandirte? Lo que tienes que hacer, Lars, es dejar de jugar en el laboratorio y hacer marketing. Descubre qué quieren los clientes y dáselo. No quiero ponerle demasiada razón, pero si no puedes detener esta hemorragia lenta y darle la vuelta a la empresa en un año, vamos a traer a alguien que sí pueda».

«Si no puedes detener esta hemorragia lenta y dar la vuelta a la empresa en un año, vamos a traer a alguien que sí pueda».

El camarero se deslizó hacia la mesa y se volvió atentamente hacia Lars. «¿Ha tenido la oportunidad de decidir sobre su pedido, señor?»

Lars lo consideró por un segundo. «Tomaré el pez espada a la parrilla», dijo. «Bien hecho».

Haciendo los números

Lars dio la vuelta al auricular iVid en sus manos y miró el motor de caja que estaba sentado en su escritorio. No era exactamente hermoso, era feo, de hecho, pero sabía en qué podía llegar a ser. A lo largo de los años, Lars se había maravillado de cómo los equipos de ingeniería y diseño de Ray podían colaborar como abejas en una colmena para entregar un producto magníficamente construido tras otro. Puede parecer caótico ahí abajo, pensó, pero los entregables siempre fueron impresionantes.

Hubo dos raps rápidos en la puerta. «Entra, chicos», dijo Lars. La puerta se abrió y Ray, con sus vaqueros característicos y su camiseta de manga larga, entró y cayó en una silla. Denise Tan, la Oficial Principal de Finanzas de RLK, lo siguió.

«Gracias por venir, Denise, Ray. Toma asiento». Suavemente bajó los auriculares. «Iré directo al grano. Todos sabemos que no somos los únicos que trabajamos con la tecnología iVid. Pycosonics, entre otros, está bastante avanzado. Pero tenemos una experiencia única en el desarrollo de productos bajo un mismo techo, un prototipo que es una prueba de concepto y una tecnología de audio que nadie más, hasta donde sabemos, está integrando en el producto. La pregunta es, ¿cómo ponemos esto», levantó el motor para enfatizar, «en un paquete que cabrá en el bolsillo de tu camisa y lo conseguirás en Best Buy antes que Pycosonics o cualquier otra persona?»

«El embalaje no es realmente el problema», respondió Ray. «Tengo a los mejores ingenieros y diseñadores mecánicos y eléctricos del sector. Lo que no tengo es la potencia de fuego del software que necesito. Cuando fundé esta empresa, no necesitabas ingenieros de software para fabricar productos electrónicos de consumo. Hoy, no puedes salir de la puerta de salida sin ellos. No hemos seguido el día. Si quieres poner un teatro Omnimax en unos auriculares de cuatro onzas, podemos hacerlo, pero necesito diez de los mejores ingenieros de software integrado del planeta, empezando por Gary Bell y Lucy Velman de VerisData».

Lars se volvió hacia Denise. «¿Cuánto costaría una tripulación así, completamente cargada: salario, beneficios, bonificación por contratación, opciones?»

«Bueno, si estás hablando de Gary Bell,» Denise hizo un cálculo rápido, «Estás hablando de un salario mínimo de 250.000 dólares, beneficios del 30% además de eso, 50 bonos por firmar grandes, probablemente otros 250.000 dólares en opciones. ¿Primer año, para diez de esos? Más de 6 millones de dólares».

Lars arrugó la ceja. «Denise, ¿tenemos 6 millones de dólares por aquí en alguna parte?»

«Si tuviéramos que hacerlo, podríamos encontrar el dinero. Pero tendríamos que entregar el producto en, diría yo, 12 meses (absolutamente no más de 18) y tendría que ser un éxito instantáneo. Si Ray no puede entregar, o si el producto se detiene en el lanzamiento, estamos en bancarrota». Nadie habló. «Pero, ¿qué pasa si subcontratamos esto? Eso podría ahorrarnos tiempo y dinero que no tenemos».

«Vaya, Denise. ¡Tiempo fuera!» Ray dio vueltas en su silla. «En primer lugar, no estamos hablando de escribir código de inventario aquí. Nadie ha escrito nada como lo que necesitamos. Esto es ciencia espacial, y empezamos de cero. No puedes hacer llegar esto a un puñado de graduados de secundaria en Bangalore…»

«Basta, Ray», interrumpió Lars. «Lo sabes mejor que eso. Llevas años luchando contra la externalización con uñas y dientes. Pero no es 1995. Hay boutiques de software en Gurgaon que tienen más doctorados per cápita que los de abajo, y no están escribiendo código para cafeteras. Estos tipos están haciendo software de aviónica integrado. Y la ventaja de precio es de uno a cinco. A veces del uno al diez».

«Hay boutiques de software en Gurgaon que tienen más doctorados per cápita que los de abajo, y no están escribiendo código para cafeteras».

«OK. Hasta yo me lo creo. Pero esta es la cuestión: mis diseñadores e ingenieros no trabajan en cubículos. Están esparcidos por todas partes. Duermen en el suelo. Hablan el uno con el otro. Se pelean entre sí. Mantienen fluyendo los jugos creativos de los demás. Tenemos un ecosistema ahí abajo. Ese es el ecosistema que inventó los auriculares multicanal, el altavoz de ajuste automático del espacio y el RLK AVRouter. Y es el que creó el prototipo iVid que, si lo hacemos bien, volverá a poner a RLK en el mapa. Si pones mi grupo de software en Bangalore, no me importa lo buenos que sean esos tipos… simplemente no funcionará. Confía en mí. Extiéndelo y podrás despedirte del iVid».

El trato en Delhi

Lars se asomó por la ventana de la cabina mientras el avión descendía a través de la bruma arenosa sobre la extensa capital de la India. Ray había puesto en marcha una lucha enérgica, como lo había hecho durante años, contra la opción de subcontratación, pero cuanto más miraba Lars las cifras, menos viable parecía la cultura aislada de I+D de RLK. Sus competidores subcontrataban trabajos de ingeniería y diseño cada vez más sofisticados, en algunos casos entregando silenciosamente prácticamente todos los aspectos del desarrollo de productos a ingenieros asiáticos. Por otro lado, los competidores de RLK no vinculaban su marca al diseño estadounidense y no tenían que lidiar con la cultura creativa única de RLK.

Un conductor con un cartel con letras a mano esperaba a Lars cuando pasó la aduana. Condujo a Lars a través de las multitudes de media mañana hasta un taxi estacionado en la acera no muy lejos de la entrada principal del aeropuerto. Lars había sido advertido sobre el viaje de Delhi a Gurgaon, pero mientras el taxi se acercaba hacia el sur en la NH-8, apretó el reposamanos más fuerte con cada cerca de fallar. Gurgaon, una metrópolis explosiva de rascacielos de vidrio y acero, fue el hogar de Inova Laboratories, una pequeña empresa de subcontratación de I+D con reputación de estándares exigentes, entre otras cosas. Lars se había acercado a Rajat Kumar, el joven director ejecutivo del laboratorio, sobre el proyecto iVID, y la propuesta que había recibido unas semanas después lo había convencido de que necesitaba visitar los laboratorios él mismo.

«¡Lars Inman! Bienvenido a Inova». Rajat agarró la mano de Lars en la suya. «Es un placer poner cara con la voz en el teléfono. ¿Confío en que tu vuelo transcurrió sin problemas?»

«Suave como podría ser», dijo Lars, mientras tomaba el reluciente vestíbulo. «Pero el viaje desde el aeropuerto—»

¡Lo sé!» Rajat se rió. «Siempre da miedo a los visitantes. Ven a mi oficina. Déjame traerte un spritzer y charlamos. Entonces te llevaré de gira».

A diferencia de algunas de las tiendas de trabajo en expansión por las que la India era famosa, Inova era pequeña y particular. Con un equipo ejecutivo de diez personas y 100 ingenieros de élite, se había forjado una reputación por su velocidad, precisión y conocimientos especializados en compresión de vídeo y audio y pantallas. La compañía también tenía una reputación, se recordó Lars, por ser testardía, como lo demuestra más recientemente su ruptura con el gigante de la electrónica de consumo Pycosonics. Inova había entregado el software de auriculares para juegos del cliente, según lo exigido por el contrato, pero se retiró de las negociaciones para futuros trabajos, citando —al menos como lo informó la prensa profesional— diferencias creativas. Inova puede ser voluble, pensó Lars, pero cuando cortó los lazos con Pycosonics, mantuvo mucha propiedad intelectual. Incluso con condiciones de no competencia vigentes, la fuga de IP del trabajo de Pycosonics al proyecto iVID sería inevitable. Eso convirtió a Inova en la tienda obvia para el trabajo.

Rajat hizo pasar a Lars por una puerta de cristal ahumado y entró en el espacioso laboratorio principal. Bajo luces fluorescentes brillantes, filas de cubículos se extendían a lo largo de la habitación. Los monitores de pantalla plana brillaban en cada cápsula y el suave zumbido de las teclas de clic se desplaba hacia arriba. De alguna manera, pensó Lars, parecía más una biblioteca que un laboratorio.

«Aquí es donde sucede todo,» dijo Rajat, con un gesto arrollador. «Pero déjame presentarte a Vinita Nair, nuestra científica jefe. Es la mujer que hace que los trenes funcionen a tiempo». Rajat dirigió a Lars por un pasillo entre las cápsulas hasta un área abierta de estaciones de trabajo en el extremo opuesto, donde cuatro ingenieros se reunieron alrededor de un monitor. «Vinita,» Rajat tocó el hombro más cercano. «Lars Inman está aquí. De RLK».

«Un momento», respondió Vinita, sosteniendo un dedo índice en alto mientras estudiaba el monitor. Ella tocó la pantalla. «Ahí está tu problema. No decodificaste el iframe cuando insertaste el clip». Se enderezó y se volvió hacia Lars y Rajat. «Sr. Inman,» dijo ella, estrechándole la mano a Lars. «Soy un gran admirador de tus 20 RLK. Tengo un par en casa. Todavía suenan magníficos. La tecnología ha envejecido bien».

Más bien un cumplido torpe, pensó Lars, mientras se dirigían al ascensor. El recorrido recorrió los tres pisos de desarrollo de software, laboratorios de pruebas y oficinas de Inova. En cada parada, mientras Vinita explicaba las funciones de sus equipos, a Lars le llamó la atención la orden generalizada. Incluso en los laboratorios de integración de sistemas, donde el hardware y los bastidores de equipos de prueba abarrotaron los bancos, cada elemento tenía su lugar.

De vuelta en la oficina de Rajat, Lars sacó la propuesta de orejas de perro de Inova de su maletín y juntó las manos sobre la mesa frente a él. «Tienes un grupo disciplinado aquí, Rajat», dijo Lars.

«Y creativo, espero que estés de acuerdo».

«Sí, creativo y, para ser franco, bastante famoso por su autonomía».

«Te refieres a la basura con Pycosonics. Fue lamentable, pero no parecían comprender dónde empezó nuestro negocio y dónde terminó el suyo».

«Déjame explicarte», dijo Vinita. «Mis ingenieros son los mejores del mundo. Veinte de los 100 que viste tienen doctorados. Tenemos una de las tasas de rotación más bajas del negocio y una reputación global de innovación. No escribimos código, Sr. Inman. Lo inventamos nosotros. Somos disciplinados, orientados a los procesos, rápidos y, sí, independientes. Somos un laboratorio de I+D, no un taller de empleo».

«Pero tú hacer hacer trabajo por contrato».

«Sí», saltó Rajat. «Y si nos unimos a ti para desarrollar la tecnología iVID, superaremos tus expectativas. Le daremos a sus ingenieros ideas que tal vez nunca hayan pensado. Es un proceso de toma y daca. Teleconferencias con su equipo tantas veces como sea necesario para realizar el trabajo y trabajar de la mano con su personal de ingeniería mecánica y eléctrica para crear un sistema perfectamente integrado.

«Pero somos socios iguales en el proceso de desarrollo de productos y, como tal, como viste en nuestra propuesta, estamos dispuestos a poner nuestro dinero donde está nuestra boca. Estamos tan seguros de poder entregar, que cobramos mucho menos que nuestros competidores, pero cobramos regalías del 5% por los productos que desarrollamos con usted. Contrata con nosotros y en dos semanas tendrás una función de ingeniería de software con personal completo que trabajará las 24 horas del día, los 7 días de la semana en tu iVid. Y si tu equipo puede seguirnos el ritmo, estarás fabricando en volumen en menos de 12 meses. Pycosonic no sabrá qué le dio».• • •

Agitando su bebida mientras el avión cruzaba hacia el oeste sobre el Atlántico, Lars volvió a correr los números en su cabeza. Podía adquirir las habilidades de software que necesitaba de Inova por una quinta parte de lo que costarían en los Estados Unidos. Pero había que tener en cuenta los costos de transacción y las regalías.

Si esperaba vencer a Pycosonics en el mercado, subcontratar a Inova, en lugar de atraer gente, parecía ser su mejor apuesta, si los dos equipos podían llevarse bien. Si el matrimonio fracasaba, no solo perdería la carrera hacia el mercado, sino que podría dañar irrevocablemente la cultura de I+D que había sido el alma de RLK Media desde el principio.

¿Debería Lars externalizar la I+D?

Larry Huston ( [email protected]) es vicepresidente de innovación y conocimiento de Procter & Gamble en Cincinnati.

El CEO de RLK, Lars Inman, ve la innovación como la salvación de su empresa. Su presidente, Keith Herrington, ve la solución para adivinar las necesidades de los clientes. Ambos tienen razón. En lugar de preguntar: «¿Deberíamos subcontratar para que el iVid llegue al mercado por delante de los competidores?» Lars necesita volver a lo básico y preguntar: «¿Qué quieren nuestros consumidores y cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestros activos?»

En última instancia, la estrategia de Lars debe conectar lo que se necesita con lo posible. Ciertamente, RLK debería explotar el valor de su marca como innovador y las capacidades de innovación que tiene. Pero Lars necesita abandonar la noción de que lo que es posible se define estrictamente por lo que el científico principal Ray Kelner, con o sin subcontratación, puede ofrecer.

Lars tiene que abrir el proceso de innovación de RLK e invitar al mundo a entrar. Debe solicitar ideas agresivamente dondequiera que estén. Es posible que las futuras ofertas de RLK ya existan como prototipos o productos listos para su lanzamiento en el garaje de un inventor, pueden estar sentados en el escritorio de un VC en Silicon Valley o en un banco de laboratorio de una escuela de ingeniería de la India, o pueden estar con un ex empleado o incluso con un competidor.

Llegar de esta manera puede parecer una tarea difícil para una empresa como RLK, pero considera cómo ha funcionado en Procter & Gamble. En 2000, el CEO AG Lafley se fijó el objetivo de incorporar el 50% de las innovaciones de P&G de fuentes externas, lo que llamamos nuestra estrategia de «conectar y desarrollar» (para complementar la «investigación y desarrollo»). P&G emplea a 7.500 personas en I+D. A través de connect and develop, hemos añadido el equivalente a miles de innovadores a la función, principalmente a través de redes. Fuimos usuarios pioneros de InnoCentive, una red en línea de 75.000 químicos. Ayudamos a lanzar YourEncore, una red de jubilados de alto rendimiento de 150 empresas, así como NineSigma, que ayuda a las empresas a obtener innovación a nivel mundial. Y creamos nuestra propia red interna de 50 emprendedores tecnológicos que buscan oportunidades para nosotros en todo el mundo. Hoy, calculamos que el 35% de nuestras innovaciones provienen de fuentes externas. Como resultado de este y otros esfuerzos, nuestra productividad de I+D (ventas por persona de I+D) ha crecido un 40%.

Obviamente, RLK es muy diferente de P&G, pero no hay razón para que esta misma estrategia no pueda escalar para satisfacer las necesidades de RLK. Conectarse y desarrollarse requiere un cambio en la mentalidad corporativa, un liderazgo enfocado y visible y una ejecución disciplinada. Lars necesita liderar un cambio cultural masivo en RLK y crear un entorno en el que las ideas externas sean invitadas a competir con las internas o complementarlas. Para ello, tiene que cambiar las métricas por las que se mide el rendimiento, recompensando a las personas no por la innovación de las ideas que encuentran o desarrollan, sino por el éxito de esas ideas en el mercado. Las ideas de tecnología Gee-whiz cuestan diez centavos la docena. Los conceptos probados, comercializados con éxito, no lo son.

Lars necesita liderar un cambio cultural masivo en RLK y crear un entorno en el que las ideas externas sean invitadas a competir con las internas.

El mayor obstáculo potencial para este cambio esencial puede ser Ray, que durante mucho tiempo se ha resistido a la participación externa en su operación de I+D. No se va a llevar bien a una avalancha de ideas externas que compiten con las suyas. Probablemente la mejor apuesta de Lars sea apelar a la devoción de Ray a la empresa e intentar convencerlo de que la supervivencia de RLK depende de un cambio radical. Si Ray puede respaldar la nueva estrategia, debería retirarse de las operaciones cotidianas de los laboratorios de I+D y ponerlo en un papel ejecutivo para ayudar a implementarla. Si Ray no puede abrazar completamente la nueva estrategia, debería ser trasladado a un papel que lo lleve fuera de las filas directivas pero aún así aproveche su considerable experiencia. Ray no estará contento con la reasignación, pero Lars debería hacer lo que pueda para mantener las habilidades de Ray en la compañía.

John Seely Brown ( [email protected]) es autor y asesor, y ex científico jefe de Xerox.

Juan Hagel III ( [email protected]) es consultor y autor de gestión independiente. Su nuevo libro, La única ventaja sostenible: por qué la estrategia empresarial depende de la fricción productiva y la especialización dinámica, fue publicado por Harvard Business School Press en mayo de 2005.

Lars corre el riesgo de caer en la trampa que encuentran muchos ejecutivos occidentales cuando evalúan las opciones de externalización extranjero. Con demasiada frecuencia, piensan estrechamente en la subcontratación como una forma de lograr resultados operativos a corto plazo, como el ahorro de costos. En cambio, deberían evaluar esta opción desde una perspectiva estratégica: Lars debería preguntar si la subcontratación ayudará a RLK a acelerar la creación de su propia capacidad distintiva. Y debería determinar si ambos las partes terminarán desarrollando capacidades más profundas, si la relación termina después de este proyecto, de lo que hubieran elegido a otros socios o no hubieran colaborado en absoluto. La promesa de un gran beneficio mutuo crea incentivos para que ambas partes permanezcan en la relación y, como mínimo, reduce los costos de salida.

Por lo tanto, Lars debe decidir dónde estará la ventaja distintiva de RLK en el futuro y estructurar cualquier relación de subcontratación teniendo esto en cuenta. Para recuperar el liderazgo en innovación de productos, una opción sería centrarse en el diseño de productos y buscar capacidades de clase mundial en ingeniería de software en el exterior. Otra sería desarrollar una capacidad distintiva en el diseño de software, en cuyo caso Lars finalmente querrá incorporar al talento de ingeniería de software. En cualquier caso, hay buenas razones para subcontratar a una empresa de software como Inova para el proyecto iVID.

Una relación de subcontratación le dará a RLK información sobre las capacidades específicas de software que necesitará, de una forma u otra, en el futuro. Y mediante la subcontratación, RLK participará en el aprendizaje colaborativo, nunca un proceso fluido, sino que tiene un potencial enorme: fricción productiva. Se necesita una gestión cuidadosa para convertir la fricción potencialmente destructiva del aprendizaje en una fuerza que impulse la innovación. Hemos descubierto que los equipos bien gestionados que trabajan en conjunto con altos niveles de fricción productiva comparten varios atributos: un objetivo claro y común; objetivos de rendimiento agresivos; «puntos de acción»: coyunturas en las que se deben tomar medidas y resolver los desacuerdos; un prototipo u otro dispositivo como base común para comunicación y resolución de problemas; conjuntos de aptitudes pertinentes y equivalentes; y respeto mutuo entre los miembros.

Mediante la subcontratación, RLK participará en el aprendizaje colaborativo, nunca un proceso fluido, sino que tiene un potencial enorme: fricción productiva.

Muchos de los ingredientes para la fricción productiva parecen estar en su lugar en una asociación RLK-Inova. El prototipo iVID puede ayudar a los equipos a comunicarse en las negociaciones de ingeniería y diseño. Hay un objetivo claro y puntos de acción implícitos en el plazo agresivo para el lanzamiento del producto. Los dos equipos tienen habilidades complementarias y un nivel de habilidad equivalente, aunque Lars querrá hacer más diligencia debida con respecto a las capacidades de Inova, ya que tendrá que ser muy convincente para venderlas a su propio equipo de I+D. Lo que no está claro es si equipos tan diferentes pueden reunir el respeto mutuo que requiere la fricción productiva. Es alentador que Inova describa la relación como un proceso de toma y daca. Pero a menos que el equipo de RLK adopte el mismo enfoque, la fricción es todo lo que obtendrá.

Aunque las habilidades de ambos equipos son de clase mundial, las habilidades en sí mismas son diferentes. También lo son sus estilos de trabajo y culturas nacionales. Y están separados por una enorme distancia geográfica. La tecnología puede ayudar a salvar las millas, pero será de poca ayuda para superar el resto. Lars tendrá que asegurarse de que los dos equipos dediquen tiempo a construir puntos en común y establecer confianza. Aunque el calendario es agresivo, ir despacio al principio permitirá a los equipos ir mucho más rápido en los próximos meses.

Dado lo que está en juego y los desafíos de reunir a dos orgullosos grupos a través de una gran distancia, Lars y los miembros clave de su equipo de I+D tenían mejor plan de pasar muchas horas en aviones a la India y conducir con los nudillos blancos a Gurgaon (después de haber estado en viajes similares en la India, les recomendamos que revisen su auto). pólizas de seguros), especialmente en las primeras etapas del proyecto. Lars simplemente no puede darse el lujo de entregar esto.

Jean Lipman-Blumen ( [email protected]) es profesor de Políticas Públicas Thornton F. Bradshaw y profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Postgrado de Administración Peter F. Drucker y Masatoshi Ito de la Universidad de Graduados de Claremont en California. Es coautora (junto a Harold J. Leavitt) de Grupos calientes (Oxford University Press, 1999) y el autor de El encanto de los líderes tóxicos (Prensa de la Universidad de Oxford, 2004).

Ray Kelner dirige un «grupo atractivo», un conjunto de individuos inteligentes, creativos y apasionados totalmente dedicados a su tarea, incluso enamorados de ella. Como descubriamos Hal Leavitt y yo, los grupos calientes trabajan voluntariamente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, con una intensidad que los equipos ordinarios o los grupos de trabajo rara vez alcanzan. Los grupos calientes se excitan por problemas de vanguardia y desafíos aparentemente imposibles, y creen que lograr su objetivo cambiará el mundo. Pero, como parece que Lars está a punto de descubrir, los grupos calientes son frágiles y requieren una gestión extremadamente cuidadosa.

La desastrosa aventura de Lars en el mercado del cine en casa lo persuadió de volver a la competencia principal de la compañía: la innovación. Claramente, necesita a su grupo caliente ahora más que nunca. Sin embargo, él es todo pulgares cuando se trata del proceso y la cultura de los grupos calientes. Enfrentando la amenaza de su propia expulsión, Lars está a punto de asegurarlo sofocando la creatividad del grupo caliente o, posiblemente, provocando la salida masiva de los miembros para crear su propia start-up, con Ray como su líder.

Varias cuestiones están enredadas aquí. En primer lugar, Lars ve miopópicamente a Inova como una solución barata y rápida. No prevé los riesgos a más largo plazo. Introducir nuevos miembros en un grupo caliente establecido requiere un toque delicado. Es mejor dejarlo en manos de los miembros calientes del grupo, que por lo general pueden identificar a las personas apropiadas y compatibles. (De hecho, Ray ya ha identificado a dos ingenieros de software estadounidenses sobresalientes y presumiblemente bien emparejados, y probablemente podría reclutar a otros rápidamente). Si Lars externaliza la ingeniería de software a Inova, introducirá abruptamente personalidades desconocidas (y no obviamente compatibles) en el grupo candente y obligará a sus miembros a un acuerdo de custodia compartida desagradable para «su bebé». Las dificultades inherentes a tales traslados forzados podrían destruir fácilmente la moral del grupo candente y su entusiasmo por este proyecto —y el futuro—.

En segundo lugar, las culturas organizativas de Inova y de RLK son radicalmente diferentes: una está muy disciplinada y la otra es libre. La mayor disparidad cultural entre los indios y los estadounidenses, sin mencionar las diferencias de zona horaria y la distancia, complicará aún más la tarea de RLK. La falta de interacción cara a cara puede frenar la lluvia de ideas y el debate que bombean los jugos de la vida a través de grupos calientes. Claramente, existen grupos virtuales exitosos y hay formas de integrar a los participantes de diferentes lugares; sin embargo, cuando el tiempo es crítico, experimentar con nuevas relaciones pasa factura.

Se avecina otro problema cultural, que se relaciona con la marca de RLK. Ray fundó RLK Media con «un diseño de altavoz radical» bien recibido por un mercado que apreciaba los «productos artesanales de alta marca». Por lo tanto, gran parte del valor de marca de RLK proviene de las expectativas de los consumidores de productos de alto nivel, diseñados y producidos en los Estados Unidos. Esa expectativa también es fundamental para la cultura de RLK, con la que los destacados ingenieros y diseñadores creativos de RLK están profundamente comprometidos. La subcontratación a Inova violaría esta valiosa expectativa cultural y de marca, desestabilizaría aún más al grupo candente, sembraría la ansiedad por la seguridad laboral en toda la empresa y privaría a los clientes de una base importante para diferenciar los productos de RLK.

Por último, la subcontratación supone una amenaza para la propiedad intelectual de RLK. Los acuerdos contractuales rara vez protegen completamente la propiedad intelectual, como demostró la cuestionable interacción de Inova con Pycosonics. La presunción de Lars de que Inova permaneció importante IP de Pycosonic después de la ruptura plantea la posibilidad de que RLK pudiera sufrir una pérdida similar si la relación con Inova se estropeaba.

Lars ha fracasado en repetidas ocasiones en entender su negocio y, lo que es crucial, su cultura.

Lars está en una situación de apostar por la empresa y solo tiene una oportunidad de hacerlo bien. Incluso si inesperadamente toma la decisión inteligente de mantener intacto a su grupo caliente, repetidamente no ha entendido su negocio y, lo que es crucial, su cultura. Está bastante claro, pase lo que pase, Lars necesita pasar más tiempo con su «familia».

Azim Premji es el presidente y director general de Wipro, una firma de servicios de IT, diseño de productos y servicios empresariales y consultoría con sede en Bangalore, India.

Lars se ha metido en una situación difícil. Parece que la supervivencia de su empresa depende del éxito de un solo producto que no tiene la experiencia necesaria para desarrollar. Tiene razón en que RLK necesita contratar esa experiencia (y rápidamente), pero está cometiendo un error al pensar que la única solución es subcontratar todo el desarrollo de software o llevar toda la función a nivel interno. Ninguna opción es óptima.

Lars está cometiendo un error al pensar que la única solución es subcontratar todo el desarrollo de software o llevar toda la función a la empresa.

La externalización del desarrollo de software puede ser muy eficaz. Pero es muy arriesgado externalizar por primera vez cuando la supervivencia de tu empresa está en juego. La capacidad y el talento de Inova no están en cuestión aquí: ha hecho un trabajo de vanguardia para Pycosonics, el principal rival de RLK. Lo que está en cuestión es si RLK, sin experiencia previa en tercerización, puede hacer que la relación funcione. El científico jefe no solo es hostil a esta colaboración, sino que el equipo de I+D carece de la mentalidad orientada al proceso necesaria para una colaboración fluida. ¿Cómo funcionarían exactamente los procesos, la gobernanza y la escalada de la colaboración?

Dicho esto, también sería arriesgado darle carta blanca a Ray para contratar a su propio personal de ingenieros de software. El enfoque claustrado de Ray hacia la innovación puede haber funcionado en las décadas de 1980 y 1990, pero el mundo ha cambiado. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de aislar su I+D del pensamiento creativo de innovadores dispersos por todo el mundo. Si Ray trae un equipo de software y cierra la puerta detrás de él, tendrá alguna nueva capacidad, pero será absorbida por una cultura cerrada de I+D que se está volviendo cada vez más anticuada. Es posible que RLK vea una ganancia a corto plazo, pero esta es una estrategia a largo plazo muy poco adecuada.

Entonces, ¿cómo hacer que una colaboración funcione y minimizar el riesgo? Lars primero necesita poner a Ray de su lado. Obviamente, Ray se preocupa por su empresa y su equipo, pero parece no ser consciente de que su enfoque de investigación cerrado y desestructurado está poniendo en peligro a RLK. Lars necesita mostrarle a Ray lo que está en juego, introducirlo en el ciclo estratégico y ofrecerle un modelo colaborativo de I+D que pueda aceptar.

Desafortunadamente, Lars no invitó a Ray a acompañarlo en su visita inicial a Gurgaon. Debería haberlo hecho. Cuanto antes Lars le presente a Ray la realidad de la colaboración, mejor. Lars debería dar luz verde a Ray para contratar a dos o tres ingenieros de software de élite para fortalecer las capacidades internas a largo plazo de RLK y ayudar en futuras colaboraciones; al mismo tiempo, Lars debería transferir algunos de sus líderes de I+D a Gurgaon para el proceso intensivo de desarrollo de iVID de 12 meses, ambos para monitorear Inova y facilitar la comunicación. Si bien Ray puede reprimirse al principio, también debería apreciar que este modelo amplía su equipo y coloca a los expertos en el corazón de la parte subcontratada del proyecto.

A pesar de su capacidad de innovación, el grupo de I+D de Ray probablemente podría beneficiarse de alguna disciplina, tanto creativa como operativa. La colaboración, especialmente entre zonas horarias y culturas, requiere una comunicación nítida. El acto mismo de desarrollar ideas para que ambos equipos las entiendan obliga a pensar con precisión. Además, el desarrollo de múltiples ubicaciones requiere procesos y documentación disciplinados que hagan que el proceso sea eficiente.

Lars es inteligente al contratar con Inova porque su reputación y su trayectoria con Pycosonics demuestran que puede superar el desafío de RLK. Sin embargo, está claro que Inova entiende el valor de la propiedad intelectual que crea y no es reacia a abandonar una asociación insatisfactoria. Lars debe asegurarse de que cualquier contrato con Inova proteja agresivamente la propiedad intelectual de su empresa.


Escrito por
Nitin Nohria



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