Algunos jefes viven en el paraíso de los tontos

La semana pasada, publiqué una lista de 12 cosas, los buenos jefes creen. No explicé ninguno de ellos, pero prometí que lo haría en una serie de publicaciones en las próximas semanas. Así que este post trata sobre la primera creencia: “Tengo una comprensión defectuosa e incompleta de lo que se siente como para trabajar para […]
Algunos jefes viven en el paraíso de los tontos

La semana pasada, publiqué una lista de 12 cosas buenos jefes creen. No expliqué ninguno de ellos, pero prometí que lo haría en una serie de mensajes en las próximas semanas. Así que este post trata de la primera creencia: «Tengo una comprensión defectuosa e incompleta de lo que se siente trabajar para mí».

Una cosa que hace disfuncionales a las organizaciones es que los jefes a menudo carecen de conciencia de sí mismos. Están fuera de contacto con su efecto en su gente y no en sintonía con lo que se siente trabajar para ellos. ¿Pero es realmente su culpa? Haciendo la investigación para Buen Jefe, Jefe Malo en los últimos años (y aprovechando las ideas que Jeff Pfeffer y yo exploramos en Hechos duros, verdades medias peligrosas y tonterías totales), he llegado a apreciar por qué es tan difícil liderar un equipo. Esta es una entrada de blog y no una disertación, así que no puedo contar toda la historia. Pero aquí hay tres de las fuerzas más grandes, y más profundamente humanas, que conspiran para hacer que la gente a cargo sea tan despistada.

  1. Los jefes son, como todos, autoengaño. Todos los seres humanos tienden a ser pobres jueces de sus propias acciones y logros. Sufrimos un «sesgo de auto-mejora», por el cual creemos que somos «mejores que los demás» y nos cuesta aceptar o recordar cualquier evidencia que demuestre lo contrario. En un estudio, por ejemplo, el 90% de los conductores informaron que tenían habilidades de conducción «superiores a la media». En una encuesta de la Junta de Colegios de Estados Unidos a casi un millón de estudiantes de secundaria, el 70% afirmó habilidades de liderazgo «por encima de la media»; solo el 2% creía que estaban «por debajo de la media». Peor aún, investigación de David Dunning de Cornell y sus colegas muestra que son las personas más profundamente incompetentes las que hacen las autoevaluaciones más infladas. Los jefes no son inmunes a esto. Resulta que los seguidores, compañeros, superiores y clientes consistentemente proporcionan mejor información sobre las fortalezas, debilidades y peculiaridades de un jefe que él o ella misma. Esto apareció en un estudio de oficiales navales, donde se encontró que las calificaciones entre pares eran buenos predictores de qué oficiales recibirían ascensos anticipados, pero las autoevaluaciones no lo hicieron. ¿Te imagino como el raro jefe que se ve a ti mismo como lo hacen los demás? Cuidado: la mayoría de las personas confían en que hacen autoevaluaciones más precisas que sus pares. Desafortunadamente, eso es sólo otra forma de auto-engrandecimiento.
  2. Los jefes son naturalmente desatados de los subordinados. Cuando alguien es puesto en una posición de poder, los miembros subordinados del grupo observan muy de cerca a ese individuo para ver cualquier signo de un cambio en el comportamiento o el estado de ánimo. (La investigación muestra que esto comienza con babuinos, como este post explica). Pero la atención no es recíproca. Por el contrario, el líder se vuelve notablemente ajeno a lo que hacen los subordinados, y en su lugar, atiende a las necesidades y deseos personales — y al siguiente peldaño de la jerarquía, centrándose en lo que el siguiente jefe superior está diciendo y haciendo. En otra parte, he llamado a esta combinación de subordinados demasiado atentos y jefes desatentos «el tándem tóxico». Como psicólogo de Princeton Susan Fiske descubierta en su investigación en el lugar de trabajo (reportado en Psicólogo Americano), «Los secretarios saben más acerca de sus jefes que viceversa; los estudiantes de posgrado saben más sobre sus asesores que viceversa». Fiske sugiere que esto sucede porque (como nuestros compañeros primates), «La gente presta atención a aquellos que controlan sus resultados. En un esfuerzo por predecir y posiblemente influir en lo que va a suceder con ellos, la gente recopila información sobre aquellos con poder».
  3. Los jefes están aislados de la realidad. Como Jeff Pfeffer y yo informaron en Hechos duros, investigación extensa demuestra que la gente rutinariamente «disparar al mensajero.» Los portadores de malas noticias, incluso cuando no son responsables de ello en ningún sentido, tienden a ser culpados y a tener sentimientos negativos dirigidos hacia ellos. El resultado es el «Efecto Mum»: los subordinados con buenos instintos de supervivencia suavizan las malas noticias para hacerlas sonar mejor, o evitar pasarlas a sus jefes en absoluto. Por lo tanto, en una jerarquía empinada es una historia más feliz y feliz que llega a los primeros puestos. Nuestro ejemplo más inquietante vino la cortesía del Premio Nobel de Física Richard Feynman después su investigación de la explosión de 1986 del transbordador espacial Challenger. Dijo que había pedido a un grupo de ingenieros que estimara la probabilidad de que el motor principal del transbordador fallara, y sus estimaciones oscilaban entre 1 en 200 y 1 en 300. Pero cuando le pidió al jefe de la NASA que hiciera la estimación de la tasa de fracaso, la respuesta que recibió fue de 1 en 100.000. Feynman señaló esto como una ilustración del aislamiento gerencial de la realidad, un problema que creía que estaba desenfrenado en toda la NASA.

Cuando consideras solo estas tres tendencias, comienzas a apreciar lo fácil que es ser un jefe terrible. Al mismo tiempo, se vislumbra una de las claves para llevar bien. Un sello distintivo de buenos jefes —y yo los defino como jefes que obtienen un rendimiento estelar de sus equipos mientras muestran gran humanidad— es que son muy conscientes de estos peligros. Se dan cuenta de que sus seguidores observan, analizan y reaccionan a casi todo lo que dicen y hacen. Y dedican energía real a leer expresiones, notar comportamientos y hacer ajustes constantes para ayudar a su gente a pensar de forma independiente y expresarse sin reservas.

Presidente y fundador de IDEO David Kelley, un jefe con el que he estudiado, trabajado y observado durante años, me parece alguien que es muy consciente del efecto de su presencia. Aunque nadie lo acusaría de ser agresivo o arrogante, se da cuenta de que porque él es el jefe —e incluso más allá de eso, un renombrado pensador del diseño y líder de la industria— demasiada atención en una sala amenaza con llegar a su camino. Su mera presencia puede sofocar las contribuciones de su pueblo.

He visto a David hacer algo muy inteligente para contrarrestar esto. En las reuniones en las que participa, ya sean sesiones de lluvia de ideas, reuniones con clientes o reuniones relacionadas con el trabajo de cualquier tipo, comenzará en la parte delantera de la sala, como se esperaba. Pero una vez que ha cubierto los preliminares —presentando a la gente, estableciendo el tono y las metas — atrae a otros para hablar y liderar, y se mueve a un lado de la sala. Salta de nuevo si las ideas dejan de fluir, o si algún momento incómodo necesita ser cubierto, tal vez contando una pequeña historia o broma, pero si está seguro de que la reunión va bien, se va a la parte trasera de la habitación y permanece en silencio. Por lo general, mucho antes de que termine la reunión, él es capaz de escaparse sin decir adiós.

Por supuesto, David Kelley no se va porque tiene alguna prioridad más alta, lo hace porque quiere que la reunión sea lo más productiva posible. Su brillantez es que está tan intensamente en sintonía con el contexto que ha establecido, y cómo sus palabras, acciones y pequeñas expresiones faciales afectan la habitación. Sigue haciendo ajustes con el objetivo de conseguir que el grupo interactúe tan bien que su presencia se convierte en una distracción innecesaria.

Es un ejemplo simple, pero revelador. Yo diría que, en general, los mejores jefes son las personas que se dan cuenta de que son propensas a sufrir puntos ciegos sobre sí mismos, sus colegas y problemas en la organización, y que trabajan con dureza para superarlos.

Me pregunto, ¿cuáles son tus pensamientos? ¿Qué ha visto hacer a los jefes para contrarrestar estas poderosas fuerzas y centrarse en cómo sus estados de ánimo y movimientos pueden afectar el rendimiento y el bienestar de su gente? ¿Cuáles son los signos de un jefe en sintonía con la realidad o, alternativamente, de un jefe que aún vive en el paraíso de los tontos?

Robert Sutton es profesor de Ciencias de la Gestión e Ingeniería en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y lo inútil de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen Jefe, Jefe Malo, próximamente de Business Plus.


Escrito por
Robert I. Sutton



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