¿Alguien puede impedir que Amazon gane la Internet industrial?

Es la única empresa, incluso los gigantes industriales tienen miedo.
¿Alguien puede impedir que Amazon gane la Internet industrial?
Resumen.

Los nativos digitales como Amazon ya han revolucionado industrias como los medios de comunicación, las publicaciones, los viajes, la música y la fotografía. Pero, ¿quién es probable que asuma el liderazgo en la creación y captura del valor económico de los productos de tipo 3 (productos que tienen componentes físicos, componentes «inteligentes» y conectividad)? Si los nativos digitales quieren desarrollar soluciones habilitadas para software que desvien un valor significativo del hardware industrial, deben superar tres barreras: la física del hardware, la intimidad del cliente y la dificultad para compartir los riesgos. Del mismo modo, si los gigantes industriales quieren liderar el internet industrial, tendrán que superar sus tres barreras: el talento del software, la cultura digital y el dilema del titular. Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es probablemente un ganador en Internet industrial, ya que ha fusionado con éxito lo físico con lo digital. Amazon comprende las leyes económicas de los productos analógicos y no le teme a las inversiones iniciales masivas ni a un crecimiento más lento.


Solo el anuncio de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jaime Dimon entrará en el espacio de la atención médica ha provocado ondas de choque para los titulares de la industria como CVS, Cigna y UnitedHealth. También vuelve a plantear una pregunta fundamental en las agendas de los directores ejecutivos de otras industrias: ¿El software se comerá al mundo? Marc Andreessen bromeó famosamente? ¿Es esta una advertencia que indica que otras compañías industriales heredadas, como Ford, Deere y Rolls Royce, también corren un mayor riesgo de sufrir interrupciones?

Para empezar a responder a esa pregunta, vamos a sumar la puntuación. En la actualidad existen tres tipos de productos. Los nativos digitales (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) han ganado ventaja competitiva en los dos primeros, y el jurado sigue pendiente de la tercera:

  • Tipo 1: Se trata de bienes de información «puros», donde los nativos digitales gobiernan. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos de negocio se benefician de la conectividad a Internet y disfrutan de enormes efectos de red.
  • Tipo 2: Son productos que antes eran analógicos que ahora se han convertido en productos digitales, como fotografía, libros y música. Aquí también dominan los nativos digitales. Estos productos suelen venderse como servicio a través de plataformas de distribución digital (Audible.com para libros, Spotify para música, Netflix para películas).
  • Tipo 3: Luego hay productos en los que la eficiencia de entrada-salida y la fiabilidad de los componentes físicos siguen siendo fundamentales, pero lo digital se está convirtiendo en una parte integral del producto en sí (en efecto, las computadoras se están incorporando a los productos). Este es el mundo del Internet de las cosas (IOT) e Internet industrial.

Las empresas de fabricación pesada como Caterpillar, Ford y Rolls Royce compiten en este mundo. ¡Es poco probable que un motor de avión se convierta en un producto puramente digital en el corto plazo! Estos productos tienen tres componentes: componentes físicos, componentes «inteligentes» (sensores, controles, microprocesadores, software e interfaz de usuario mejorada) y conectividad (una máquina conectada a otra máquina; una máquina conectada a muchas máquinas; y muchas máquinas conectadas entre sí en un sistema).

Los nativos digitales ya han revolucionado industrias como los medios de comunicación, las publicaciones, los viajes, la música y la fotografía. Pero, ¿quién es probable que asuma el liderazgo en la creación y captura de valor económico en productos de tipo 3: nativos digitales o titulares de la industria? ¿Ford o Tesla? ¿Rolls Royce o IBM? ¿Caterpillar o Microsoft? Amazon, Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase se combinan o UnitedHealth?

Los desafíos para los nativos digitales

Sin duda, se creará valor en la era de las máquinas inteligentes y conectadas. No esperamos que Amazon, Microsoft o IBM diseñen, fabrican y comercialicen tractores agrícolas, motores de aeronaves o escáneres MR. La pregunta en realidad es: ¿Pueden los nativos digitales desarrollar soluciones habilitadas para software que desvien un valor significativo del hardware industrial? La respuesta es «sí». Pero no será fácil. Requerirá enormes inversiones en la creación de nuevas capacidades para empresas de hardware como HP, Cisco, Dell, Samsung y Lenovo; empresas de software establecidas como Facebook, Google, Amazon y Microsoft; y nuevas empresas. En particular, hay tres barreras que deben superar:

1. La física del hardware. Empresas como Rolls Royce diseñan y fabrican motores a reacción. Son máquinas muy complicadas. Hay ciencia dura detrás de estas máquinas. Esto es muy diferente a los nativos digitales como Airbnb, donde el marketing es más importante que la experiencia técnica.

Los titulares de la industria tener experiencia en ciencias de los materiales, por ejemplo. Además, el conocimiento científico sigue mejorando con el tiempo. Han realizado grandes inversiones en I+D, tanto básicas como aplicadas, para mantenerse a la vanguardia de la física del hardware. Gran parte de este conocimiento científico está protegido por patentes.

El dominio de la ciencia dura es un requisito previo para desarrollar soluciones basadas en software en el hardware. El conocimiento superior de productos y dominios de estas empresas les proporciona la ventaja comparativa para modelar el rendimiento del activo y escribir aplicaciones de software de alta gama o de alto valor añadido. Una empresa digital «pura» puede escribir aplicaciones de software de productos básicos. Pero debe adquirir suficientes capacidades físicas para escribir aplicaciones sofisticadas que mejoren el rendimiento de los activos.

2. Intimidad con el cliente. Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, han construido relaciones sólidas con los clientes y han firmado contratos de servicio a largo plazo. Se han ganado la confianza del cliente, por lo que los clientes están dispuestos a compartir datos. Los nativos digitales pueden trabajar con clientes industriales, pero primero tienen que ganarse su confianza; deben desarrollar capacidades para comprender las operaciones de los clientes; deben igualar el aprendizaje acumulativo de los industriales de las interacciones con los clientes; deben aprender a solicitar los datos correctos; y deben contratar expertos en varias verticales que pueden convertir los datos en información.

3. Dificultad para compartir los riesgos. Los operadores industriales tienen conocimientos sobre productos, relaciones con los clientes e ingenieros de campo en las instalaciones de los clientes. Por lo tanto, empresas como Rolls Royce pueden ofrecer ofertas de resultados en las que garantizan los resultados de los clientes (por ejemplo: cero tiempo de inactividad, mayor velocidad, mayor eficiencia del combustible, cero errores del operador, mayor fiabilidad) y compartir riesgos y recompensas con los clientes. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar los resultados de los clientes y asumir riesgos con las empresas cuyas operaciones saben poco.

Los desafíos para los gigantes industriales

¿Pueden los gigantes industriales liderar la Internet industrial? La respuesta es «sí». Pero tampoco será fácil para ellos. También tienen tres barreras importantes que superar:

1. Talento de software: El talento de IT de las empresas industriales puede ejecutar proyectos orientados a la eficiencia de los procesos y a la reducción de costes. Ese talento no es adecuado para desarrollar productos de software nuevos e innovadores que ofrezcan resultados superiores a los clientes. Para ello, deben ser capaces de atraer a innovadores e ingenieros de software de primer nivel. ¿Está, digamos, Rolls Royce, en la misma consideración que Facebook y Google para los jóvenes empleados tecnológicos? No, en realidad. Si es así, ¿cómo pueden competir los gigantes industriales para atraer al mejor talento?

2. Cultura digital: Las empresas industriales y las empresas digitales operan con principios completamente diferentes. Las características de las empresas de hardware incluyen un largo ciclo de desarrollo de productos, eficiencia Six Sigma y un largo ciclo de ventas. Las empresas de software tienen características diferentes: ciclo de desarrollo de productos corto, flexibilidad y ciclo de ventas corto. Los industriales deben construir una cultura digital basada en conceptos como lean, agilidad, simplicidad, capacidad de respuesta y velocidad. Es una tarea difícil para una empresa establecida.

3. El dilema del titular: La tecnología digital tiene el potencial de generar disrupción las empresas industriales. Hay tres formas en que la estrategia digital puede canibalizar el negocio industrial «central». En primer lugar, los datos y los conocimientos pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas; lo digital, por lo tanto, tiene el potencial de canibalizar las ventas futuras de hardware. En segundo lugar, los datos y los conocimientos aumentan la fiabilidad de las máquinas; por lo tanto, lo digital tiene el potencial de canibalizar los ingresos futuros por servicios. En tercer lugar, la suscripción y la licencia de software podrían permitir a los clientes realizar el autoservicio. Los clientes actuales podrían rescindir o renegociar los contratos de servicio, y los clientes potenciales podrían no celebrar contratos de servicio en absoluto. En resumen, es muy difícil que una empresa se generar disrupción a sí misma.

El futuro de la Internet industrial implicará asociaciones entre una variedad de actores, incluidas empresas tecnológicas y empresas industriales. La cuestión clave: ¿Quién asumirá la posición de liderazgo para extraer el máximo valor económico en un ecosistema así? ¿Tomarán la iniciativa las empresas industriales? ¿O los nativos digitales tomarán la iniciativa? Ambos tienen una oportunidad.

Si fuera un hombre de apuestas, apostaría por los gigantes tecnológicos por encima de los titulares de la industria. Un factor que favorecerá a las empresas digitales en la Internet industrial son los avances tecnológicos y científicos que nivelan el campo de juego para los recién llegados. Por ejemplo, los avances en la tecnología de baterías hicieron posible los coches eléctricos. Los coches eléctricos son mucho más sencillos de diseñar que los automóviles con motores de combustión interna, lo que permite que Tesla y BYD entren en el mercado a pesar de las décadas de experiencia de Ford. Dado que la electrificación y los coches sin conductor van de la mano, otras empresas tecnológicas como Google, Baidu, Apple y Lyft también podrán ingresar al mercado automotriz. Cambios tecnológicos similares en los motores a reacción y los tractores agrícolas pueden permitir que los gigantes tecnológicos se afianzen también en estas industrias.

Más importante aún, Amazon o Google tienen los recursos para adquirir las capacidades necesarias para dominar la física y adquirir relaciones con los clientes y competir con los gigantes industriales en Internet industrial. Tienen recursos suficientes y algunos para comprarlos, si es necesario.

Entre los gigantes tecnológicos, Amazon es probablemente un ganador en Internet industrial. Ha fusionado con éxito lo físico con lo digital. Amazon comprende las leyes económicas de los productos analógicos y no le teme a las inversiones iniciales masivas ni a un crecimiento más lento. Adquisición de Whole Foods y experimentos con Amazon Go las tiendas de comestibles son un ejemplo. Amazon es la única empresa a la que todos temen, incluso a los gigantes industriales.


Escrito por
Vijay Govindarajan



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