Al gestionar a través de la ambigüedad, desarrolle una visión clara

Al gestionar a través de la ambigüedad
Al gestionar a través de la ambigüedad

Con tantas cosas en el aire durante la pandemia de Covid, se les pide a los líderes que naveguen simultáneamente por la incertidumbre (cuando no tenemos la información que necesitamos) y la ambigüedad (cuando el mejor resultado es una cuestión de interpretación). No podemos reducir la incertidumbre a cero, pero podemos armarnos con tanta información como sea posible para ayudarnos a tomar una decisión. Sin embargo, con ambigüedad, no hay una decisión «correcta» o «incorrecta»; nuestra elección depende en última instancia de nuestros valores. Así que cuando necesitas navegar por la ambigüedad, lo mejor que puedes hacer es comenzar con tu visión del éxito y trabajar hacia atrás para averiguar cómo llegarás allí.


A Dwight Eisenhower se le ha atribuido decir que los planes no son nada, pero la planificación lo es todo. Es una declaración notable proveniente del hombre que fue responsable de planear la invasión aliada de Europa en la Segunda Guerra Mundial.

Eisenhower reconoció que necesitaba establecer metas, considerar una variedad de perspectivas, desafiar los prejuicios y supuestos propios y de los demás, establecer un curso de acción e identificar posibles puntos de fracaso. Al tomarse el tiempo —en el caso de la invasión aliada, muchos meses— para hacer planes cuidadosos, Eisenhower podría no haber podido garantizar el éxito, pero sabía que el pensamiento no se desperdiciaría. Podía asegurarse de que todos los miembros de su equipo entendieran cómo era el éxito, cuál sería el costo del fracaso y por qué seguían este curso de acción.

Afortunadamente ninguno de nosotros tiene que planear la invasión de Normandía, pero en nuestros tiempos actuales, tomar decisiones sencillas como líderes, ya sea en su negocio o en su hogar, puede sentirse tan complicado como desembarcar tropas en una playa francesa. Con tantas cosas en el aire durante la pandemia de Covid, estamos luchando contra dos fuerzas: la incertidumbre (no tenemos la información que necesitamos) y la ambigüedad (el mejor resultado es una cuestión de interpretación).

El grado de incertidumbre que podemos tolerar depende de nuestro nivel de confort personal u organizativo. Algunos de nosotros tratamos de evitar la incertidumbre, algunos de nosotros la toleramos, pero pocos de nosotros la abrazamos activamente. Nunca podemos reducir la incertidumbre a cero, porque el futuro siempre es incierto, pero podemos reducirla recurriendo a expertos o buscando información que no tenemos. Por ejemplo, si bien es posible que no comprendamos completamente cómo se propaga Covid-19 o cuáles son sus efectos a largo plazo, sí sabemos que hay pasos basados en pruebas que podemos tomar para reducir la probabilidad de contraer el virus.

Sin embargo, recopilar más datos no reducirá ni resolverá la ambigüedad. Nuestra decisión será, en última instancia, una llamada a juzgar, basada en nuestros valores. Tenemos que profundizar en lo que importa para cada uno de nosotros, o para nuestra familia, o para nuestra organización. Para enfrentar un problema ambiguo, tenemos que invertir nuestra toma de decisiones: en lugar de centrarnos en el problema en sí, necesitamos definir cómo es un resultado exitoso, lo que yo llamo su «visión del éxito».

Tome el ejemplo de los padres tratando de averiguar cómo criar niños exitosos y bien ajustados. La pregunta clásica sería:¿Cómo crio a buenos hijos? Pedirlo puede ayudarlo a navegar por alguna incertidumbre (puede investigar el desarrollo infantil o escuchar los consejos de expertos), pero no resolverá su problema. En última instancia, la definición de «buen chico» es ambigua. ¿Es alguien que tiene éxito académico? ¿Quién está cerca de su familia? ¿Quién es bueno en los deportes de equipo?

Para encontrar su respuesta, debe comenzar al final con su visión de éxito:¿Cómo es un buen chico para mí y mi familia? Lo que le da más poder a este enfoque es que usted es capaz de responder la pregunta incluso sin saber cómo llegar a ese lugar exitoso. Su respuesta le ayudará a identificar lo que tiene que suceder para llegar al resultado que desea. Y su respuesta estará arraigada en sus valores. Todos estos componentes le dan agencia y una especie de control.

Tomemos Marisol y Fernando Caro, por ejemplo, los padres de dos preadolescentes que querían criar buenos hijos. Su visión final de éxito era una familia comunicativa conectada emocionalmente que disfrutaba pasar tiempo juntos.

Marisol y Fernando son padres que trabajan con horarios de trabajo fijos. Sus hijos son atléticos y disfrutan de deportes de equipo. Mientras trabajaban hacia atrás para averiguar cómo lograr su visión de éxito, se dieron cuenta de que las cenas entre semana y los fines de semana eran sus únicas opciones para un tiempo familiar significativo. En última instancia, eso significaba que los equipos deportivos de viaje eran un no-go, porque requerían viajes de fin de semana a lugares distantes del juego. En vez de eso, matricularon a los niños en el pueblo local y en los equipos escolares. Cuando el entrenador de fútbol de su hijo le recomendó unirse al equipo de fútbol de viaje, su respuesta fue un «no» tranquilo, centrado en sus valores familiares.

O tomemos el ejemplo de Eric Dawson, fundador de Peace First, una organización benéfica que operaba en 140 países para empoderar a los jóvenes para trabajar hacia un mundo más justo y pacífico. En 2018, Peace First recibió una pequeña subvención de la Fundación Gates para explorar la expansión de su trabajo en el Medio Oriente y el Norte de África, la llamada región MENA. Peace First no tiene idea de si los jóvenes de la región estarán abiertos a la labor de establecimiento de la paz y participarán en ella. A través de la beca, encontraron la respuesta: sí. Pero a medida que la subvención estaba terminando, la organización llegó a un «punto de elección», dice Dawson. «Sin la subvención, ¿deberíamos cerrar las cosas en la región MENA, o mantener nuestra presencia pequeña, o escalar lentamente, o hacer una de nuestras dos o tres grandes apuestas en esta área? Cada vía tenía una miríada de cuestiones relacionadas con ella que podrían poner en riesgo el futuro de la organización».

Para avanzar, Dawson y Peace First necesitaban enmarcar su resultado ideal, y esperaban que su misión definiera su visión del éxito. En última instancia, decidieron que su trabajo actual era fundamental, y cualquier nueva oportunidad, incluso una que mostrara una gran promesa, no podía menoscabar los proyectos existentes. Una vez que se basaron en cómo era el éxito —manteniendo su presencia e impacto en los 140 países donde estaban bien establecidos — Peace First pudo evaluar el ajuste del proyecto MENA. A partir de ahí, Peace First evaluó y decidió que sí, la oportunidad del área de MENA satisface la misión, el impacto y las necesidades de recaudación de fondos de Peace First, y eligió seguir trabajando en la región.

Ya sea que esté planeando el futuro de su familia o de su organización, partiendo de sus valores le ayudará a trazar un camino a través de la ambigüedad. Tal vez, como Eisenhower, estás planeando aterrizar tus tropas a salvo en algún lugar. Tal vez, como los Caros, estás intentando asegurar un tiempo familiar relajado y conectivo. O tal vez, como Peace First, usted está decidiendo cómo expandir su organización. En todos estos casos y más, comenzando con su visión de éxito le ayudará a llegar allí.

 

 

por Cheryl Strauss Einhorn

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