Agujeros en la cima: por qué los despidos del CEO son contraproduc

En la primavera de 1995, Kmart estaba luchando. La empresa, que alguna vez fue el mayor minorista estadounidense, había ido perdiendo terreno constantemente frente a Wal-Mart y otros competidores. Tras registrar un récord de ventas y beneficios en 1992, había experimentado ocho trimestres consecutivos de decepcionantes ganancias y el precio de sus acciones había bajado un 74%%. Reaccionando a la presión implacable de los accionistas, el consejo de administración de la compañía despidió al CEO, al veterano de la compañía Joseph Antonini, y con gran fanfarria trajo al forastero Floyd Hall para reemplazarlo. La llegada de Hall, ex ejecutivo de Target y Grand Union, aplaudió a Wall Street, y las acciones asediadas de la compañía se dispararon 8%. Pero los vítores fueron para ser efímeros. La caída de Kmart pronto se reanudó, el precio de sus acciones comenzó a caer más y, en 2000, Hall fue reemplazado por Charles Conaway, otro forastero. Menos de dos años después, la empresa se declaró en quiebra.

Kmart es un caso extremo, pero la situación no es inusual. El despido de directores ejecutivos cuando el rendimiento cae en picada se ha convertido en algo común en las empresas estadounidenses. Y no es difícil entender por qué. En un momento en que las empresas han llegado a ser juzgadas por la valoración de sus acciones, los inversores consideran ahora a los directores ejecutivos como el principal determinante del rendimiento corporativo. Cuando a las empresas les va bien, sus directores ejecutivos se ven colmados de dinero, beneficios y adulación. Cuando les va mal, se les da la culpa y la bota. La lista de directores ejecutivos estadounidenses recientemente depuestos es larga y está creciendo, incluyendo, además de Antonini y Hall de Kmart, nombres como Douglas Ivester de Coca-Cola, Jacques Nasser de Ford y Durk Jager de Procter & Gamble. Y la tendencia se está extendiendo también a Europa, con despidos destacados en Deutsche Telekom, ABB, Swiss Life, Fiat, Vivendi y Bertelsmann, entre otros.

Pero, ¿vale la pena despedir a un CEO, o la mayoría de las empresas terminan como Kmart, con poco o nada que mostrar por traer un nuevo líder? He estado estudiando esa pregunta durante los últimos años y lo que he encontrado no es alentador. La mayoría de las empresas no obtienen mejores resultados, en términos de ganancias o rendimiento del precio de las acciones, después de despedir a sus directores ejecutivos que en los años previos a los despidos. Peor aún, la disrupción organizativa creada por los despidos apresurados, en particular la elusión de los procesos de sucesión normales, puede dejar a las empresas cicatrices profundas y duraderas. Lejos de ser una bala plateada, el reemplazo de un CEO a menudo equivale a poco más que una herida autoinfligida.

La culpa de los malos resultados, indica mi investigación, recae directamente en los consejos de administración. A menudo, las juntas directivas carecen de la comprensión estratégica del negocio necesaria para dar la debida diligencia al proceso de selección de CEO. En consecuencia, dependen demasiado de las firmas de búsqueda de ejecutivos, que están aún menos informadas sobre el negocio de lo que están. La preocupación por restaurar rápidamente la confianza de los inversores, en lugar de hacer lo correcto para la empresa, impulsa el proceso de selección. Además, la ignorancia de los miembros de la junta sobre los factores que impulsan el desempeño de la empresa socava su capacidad de proporcionar supervisión estratégica después de que el CEO sea despedido. Si bien las juntas directivas se han acostumbrado a despedir a los directores ejecutivos, aún no se han vuelto expertos en hacer que los despidos den sus frutos.

Los números

Normalmente, un CEO es despedido no porque la junta haya llegado a la conclusión reflexiva y deliberada de que es hora de un cambio en la cima, sino porque los inversores, preocupados por el bajo rendimiento, exigen un cambio. Los miembros del consejo, que tienen poca idea de cómo abordar los problemas subyacentes que metieron en problemas a su empresa en primer lugar, buscan apaciguar a los inversores a corto plazo entregándoles la cabeza del CEO en bandeja. Pero despedir a un CEO no es solo una mala solución a un problema complejo a largo plazo. También es sorprendentemente ineficaz para generar ganancias a corto plazo.

En mi investigación, examiné todos los casos de rotación de CEO en las 500 empresas públicas más grandes de los Estados Unidos durante 1997 y 1998. Dividí las 83 sucesiones que tuvieron lugar en esos dos años en tres categorías: despido absoluto, jubilación anticipada y jubilación rutinaria, basándome en la cobertura de prensa del evento. De las 83 sucesiones, 37% fueron despidos, 34% fueron jubilaciones anticipadas, y sólo 29% eran jubilaciones rutinarias, que se producían porque el CEO había alcanzado la edad de jubilación obligatoria. Dado que la «jubilación anticipada» es casi siempre un eufemismo para una destitución forzosa de su cargo, hasta 71% de las salidas pueden considerarse involuntarias, lo que supone un cambio sorprendente con respecto a la práctica tradicional. Las investigaciones de la década de 1980 indican que el porcentaje de bajas de CEO no contabilizadas por las jubilaciones normales relacionadas con la edad osciló entre 13% hasta 36%.

En otra ruptura con la tradición, descubrí que los forasteros fueron traídos para reemplazar a los directores ejecutivos 36% de la época. Eso es mucho más alto que el 11% a 15% niveles de nombramientos de forasteros que se encuentran en los estudios de sucesión de los años setenta y principios de los ochenta. Y cuando se trataba de reemplazar a los directores ejecutivos despedidos en lugar de retirarse, las empresas eligieron a los forasteros por la friolera de 61% de la época.

Entonces, ¿cuál fue el resultado de todo este rotación? Resulta que no mucho. Analicé el desempeño financiero de las empresas que habían despedido a sus directores ejecutivos de tres maneras. En primer lugar, comparé el desempeño de la empresa en los dos años anteriores al despido del CEO con el desempeño dos años después. En segundo lugar, comparé el rendimiento con los promedios de la industria durante los mismos períodos. Finalmente, comparé el desempeño de las empresas que habían despedido a sus directores ejecutivos con el desempeño de aquellas cuyos directores ejecutivos se habían jubilado. Descubrí que las empresas con despidos de CEO no experimentaron ninguna mejora significativa en sus ganancias operativas ni en el rendimiento de sus acciones. Los beneficios de explotación (ganancias antes de intereses e impuestos) como porcentaje del activo total se situaron en un promedio de 11,2% antes del despido y 11,8% después del despido, no es una diferencia estadísticamente significativa. Rendimiento de los activos promediado 2,6% antes del despido y 2.4% después, de nuevo no es estadísticamente significativo. El rendimiento de la empresa en relación con el promedio de la industria tampoco mejoró significativamente tras la incorporación de un nuevo CEO. Y el rendimiento fue inferior al de las empresas con sucesiones rutinarias de CEO. No he podido encontrar una sola medida que sugiera que los despidos de CEO tengan un efecto positivo en el desempeño corporativo. (Debo señalar que tanto los directores ejecutivos salientes como los entrantes pueden manipular las cifras de ganancias. El titular podría recortar los gastos discrecionales para aumentar las ganancias declaradas; el nuevo CEO podría disminuir las ganancias del año de transición, con la esperanza de aumentar las ganancias futuras. En ambos casos, el plazo que utilicé es lo suficientemente largo como para que esas manipulaciones sean intrascendentes). Un resumen de las comparaciones aparece en la exposición «Cómo afectan los despidos de CEO al desempeño de la empresa».

Cómo afectan los despidos de CEO al desempeño de la empresa Cuando el rendimiento disminuye, las juntas con demasiada frecuencia sucumben a la presión de los inversores y despiden a sus directores ejecutivos, buscando ganancias rápidas en las ganancias o en la rentabilidad del precio de las acciones. Pero como muestran estos gráficos, el desempeño de la empresa tras estos despidos de alto perfil casi siempre es decepcionante.

Una empresa de mi estudio, AT&T, es un ejemplo de ello. En octubre de 1997, la junta destituyó a Robert Allen, un veterano de 40 años de la compañía, y contrató a Michael Armstrong, un célebre forastero, el ex ejecutivo de Hughes Electronics. Las expectativas de los analistas de un cambio de rumbo bajo el carismático Armstrong llevaron inicialmente a casi duplicar el precio de las acciones de la compañía, desde$ 47 a$ 90. Sin embargo, Armstrong había heredado una empresa que dependía excesivamente de su negocio principal de larga distancia y se enfrentaba a importantes amenazas tecnológicas y competitivas. La empresa estaba bajo presión para generar un crecimiento de los beneficios mediante la búsqueda de oportunidades de mercado alternativas para reemplazar el negocio principal. Las dinámicas desfavorables del mercado y las costosas secuelas de la estrategia de Armstrong provocaron una fuerte caída de la riqueza de los accionistas. El precio de las acciones de AT&T se desplomó y las ganancias por acción pasaron de$ 2,44 en 1997 a$ 0,89 en 2001.

¿Condicionada al fracaso?

El despido de un CEO es un suceso traumático en la vida de cualquier empresa. Para que tenga éxito, el consejo de administración debe guiar el proceso con destreza y seguridad. Por desgracia, eso rara vez ocurre. La mayoría de las juntas directivas no proporcionan el liderazgo requerido, y eso, al igual que cualquier otra cosa, explica los malos resultados de los despidos de los CEO. Al examinar las experiencias de las empresas en mi estudio, descubrí cuatro razones por las que las acciones o inacciones de las juntas directivas condenan a la mayoría de los despidos al fracaso.

El despido desencadenó una crisis.

En sintonía con la falta de confianza de los inversores en el liderazgo de la empresa, muchos consejos toman el camino de menor resistencia y despiden a sus directores ejecutivos. Pero la presión no se detiene ahí. La comunidad de inversores quiere un CEO sustituto que sea prometedor y tranquilizador, y lo quieren rápido.

Debido a que los miembros de la junta están reaccionando a la presión externa, no se toman el tiempo para planificar los próximos pasos antes de que se produzca el despido. Y descubren, tras el despido, que la organización corporativa es completamente incapaz de ayudarles a identificar a un sucesor. La mayoría de las grandes empresas cuentan con un proceso razonable de planificación de la sucesión ejecutiva, pero tiene un defecto fatal. El proceso está controlado y orquestado por el CEO titular, lo que significa que es totalmente inútil si acaban de despedirse a ese CEO. Aunque parezca extraordinario, dada la frecuencia con la que los directores ejecutivos son despedidos, las juntas directivas no toman un papel activo en la planificación normal de la sucesión de CEO ejecutivos y las empresas no hacen planes de sucesión de respaldo que reconocen la posibilidad de un despido abrupto.

De repente, los directores tienen un gran trabajo que hacer por sí mismos, un trabajo que no tienen ni el tiempo ni la experiencia para hacer bien. Los miembros de la junta suelen ocupar puestos exigentes en otros lugares; más de la mitad son directores ejecutivos. Nadie puede convertir el proceso de búsqueda en un esfuerzo a tiempo completo. La junta, sabiendo que la comunidad de inversores carece de paciencia, se siente presionada para elegir un sustituto en un plazo de tres o cuatro meses. Por lo general, entregan el trabajo a una empresa de búsqueda de ejecutivos. Sería razonable hacerlo si la junta directiva estuviera dispuesta a asesorar a los reclutadores sobre las circunstancias únicas en las que se encuentra la empresa. Desafortunadamente, muy pocos miembros de la junta directiva pueden dar a los reclutadores ese tipo de asesoramiento, lo cual es la segunda razón por la que la mayoría de los despidos y reemplazos de CEO ejecutivos están condenados al fracaso.

La junta no está equipada para hacer frente a la crisis.

Lo triste es que pocos miembros de la junta directiva entienden completamente los negocios que supuestamente supervisan. En los buenos momentos, asisten a reuniones trimestrales, absorben los informes que prepara el CEO, dan su aprobación a las iniciativas estratégicas y se van. El CEO analiza toda la información que recibe y controla la agenda de la reunión, lo que significa que los miembros de la junta no son conscientes de muchos de los complejos desafíos a los que se enfrenta la empresa y carecen de información suficiente para cuestionar activamente la dirección o el desempeño de la empresa. Muchas decisiones críticas nunca se transmiten ante la junta. Por ejemplo, los directores rara vez se enteran de los feroces desacuerdos sobre la dirección estratégica que tienen lugar entre los miembros del equipo directivo; solo escuchan lo que el CEO quiere que escuchen después de que se hayan resuelto los desacuerdos.

Debido a que los miembros de la junta directiva no comprenden en detalle los problemas fundamentales que subyacen al deterioro competitivo de la empresa, solo pueden dar consejos vagos a una empresa de búsqueda sobre lo que necesita un nuevo CEO. Esencialmente, tiran el trabajo por encima del muro y esperan a averiguar quién está disponible e interesado. La empresa de búsqueda, que carece de dirección para identificar los atributos que un ejecutivo debe tener para darle la vuelta a la empresa, atrae candidatos que han tenido éxito en el pasado pero que pueden no tener un conocimiento particular de la industria de la empresa o de la situación competitiva. Los miembros de la junta no ven ningún problema con los candidatos porque ellos mismos no tienen ningún atributo en particular en mente. De hecho, en esta etapa ni siquiera están pensando con claridad sobre lo que necesita la empresa, y ese es el tercer problema.

Las preocupaciones de los inversores impulsan la selección de CEO.

Los consejos suelen prestar más atención a complacer a la comunidad de inversores que a arreglar la empresa durante el proceso de selección del CEO. Las valoraciones de las acciones de los analistas se deben en parte a su confianza en el CEO. Es natural que los miembros del consejo quieran restablecer la confianza (y los precios de las acciones) mediante el nombramiento de un CEO que atraiga a los inversores.

El deseo de complacer (o apaciguar) a la comunidad de inversores lleva a los miembros de la junta a elegir un candidato que promete una solución rápida, generalmente un extraño que esperan que cambie mágicamente a la empresa. Apenas consideran candidatos internos, en parte porque a la comunidad inversora le gusta así, en parte porque cualquier persona con información privilegiada es, en cierto sentido, culpable por asociación. La comunidad inversora da la bienvenida al forastero, que supuestamente representa una ruptura con el pasado, al hacer subir temporalmente el precio de las acciones de la compañía. El reciente nombramiento del forastero Richard Notebaert como CEO de Qwest, por ejemplo, dio lugar a un 20% aumento del valor de las acciones en un día.

Pero los candidatos externos suelen tener menos probabilidades que los expertos de entender los problemas de la empresa. Consideremos el caso de George Fisher, que se convirtió en CEO de Kodak en 1993 después de que Kay Whitmore fuera despedido por motivos financieros. Fisher, ex presidente de Motorola, adoptó una estrategia de crecimiento e invirtió fuertemente en los nuevos mercados tecnológicos, principalmente en fotografía digital, sin ceder ningún activo principal. Los inversores, suponiendo que la estrategia de Fisher daría sus frutos, empujaron al alce el precio de las acciones y la relación P/E. Sin embargo, las ganancias operativas reales de la compañía solo mejoraron ligeramente. Mientras tanto, en su negocio cinematográfico principal, que todavía representaba 80% de ventas: Kodak era el productor de alto costo a pesar de las considerables ventajas de escala. Fisher se mantuvo centrado en su estrategia de crecimiento a través de la tecnología y prácticamente no presionó a las plantas de fabricación para mejorar la eficiencia. Fuji, el principal competidor de Kodak en este mercado, lanzó con éxito un ataque agresivo basado en el precio. La rentabilidad del negocio principal del cine se vio seriamente erosionada, y la estrategia de Fisher de expandir la base tecnológica nunca tuvo como resultado la contribución a las ventas y los beneficios que esperaba. La experiencia de Fisher en el mundo orientado al crecimiento e impulsado por la tecnología de los teléfonos celulares, buscapersonas y semiconductores lo hizo inadecuado para el negocio maduro y cada vez más presionado de los costos del cine fotográfico.

Las placas no comprenden qué problemas impulsan el rendimiento.

Las empresas con un desempeño deficiente no se ponen así debido a una sola decisión o, para el caso, a un solo líder. Los patrones de decisiones históricas, la negligencia estratégica y la mala asignación de los recursos contribuyen al deterioro del rendimiento; algunos factores contribuyentes pueden incluso estar fuera del control de la empresa. Los miembros de la junta rara vez tienen una comprensión profunda de esos patrones y fuerzas, lo que significa que no pueden proporcionar suficiente supervisión en el futuro ni evaluar eficazmente el desempeño del CEO sustituto.

Toys R Us ejemplifica la dificultad de dar la vuelta a una posición competitiva en deterioro sin analizar primero las causas subyacentes. Cuando Robert Nakasone asumió el cargo de CEO en 1998, reemplazando al titular Michael Goldstein, asumió el control de una empresa que enfrentaba varias amenazas importantes a su rentabilidad y viabilidad. El mercado que alguna vez había monopolizado fue atacado directamente por los minoristas de descuento. En la década de 1990, Wal-Mart, que históricamente había evitado el negocio de juguetes de bajo margen, comenzó a promover agresivamente los juguetes más populares como líderes en pérdidas para generar tráfico. No solo eso, la tecnología había transformado la naturaleza de los juguetes y el entretenimiento para el mercado de los niños mayores. Los ordenadores y los juegos electrónicos se habían convertido en sustitutos de los juguetes, mercados en los que Toys R Us no competía. Como resultado, el negocio principal de juguetes de la compañía se estaba reduciendo y se volvía cada vez menos lucrativo: la cuota de mercado se redujo de 25,4% en 1990 a 16,8% en 1998.

Nakasone estaba bajo una presión considerable por parte de la junta para demostrar que la empresa iba por buen camino. Como CEO, llevó a cabo importantes reducciones de costos al cerrar tiendas de bajo rendimiento, recortar los inventarios y reducir la fuerza laboral para mejorar los ingresos. Sin embargo, sus mejoras operativas no resolvieron los problemas fundamentales de la empresa: nuevos competidores en el negocio del juguete y sustitución tecnológica de juguetes. Incapaz de frenar nuevos descensos en la posición competitiva de la empresa y frente a un 45%% la caída del precio de las acciones durante su mandato de 18 meses, Nakasone, también, se vio obligado a abandonar. Debido a que el consejo estaba ciego ante los desafíos reales a los que se enfrentaba Toys R Us, no pudo proporcionar la dirección estratégica necesaria para obtener beneficios de un nuevo liderazgo.

Un plan para el éxito

Aunque muchas empresas fracasan cuando se trata de reemplazar a un CEO, no todas lo hacen. Las juntas directivas que gestionan la tarea de manera eficaz suelen tener tres cosas en común: entienden que la selección de un CEO es una responsabilidad importante, una responsabilidad exclusiva de ellos; ayudan al CEO a establecer expectativas de rendimiento realistas; y desarrollan un profundo conocimiento de la posición estratégica de la empresa.

Tómate la responsabilidad en serio.

Durante el proceso de sucesión, el consejo debe dejar que las necesidades estratégicas dicten los criterios de selección del nuevo CEO. Eso no siempre es fácil de hacer; los miembros de la junta directiva tienden a quedar impresionados por las estrellas. Esto sucede en parte porque están tratando de complacer a la comunidad inversora, pero también sucede porque ellos, al igual que los inversores, imaginan que el carisma de un extraño o la experiencia pasada superarán su falta de conocimiento sobre la empresa o la industria. Para evitar este problema, las pizarras inteligentes identifican primero los factores de mercado, competitivos y tecnológicos que influyen en el rendimiento de la empresa. Si los miembros tienen en cuenta estos factores, podrán identificar mejor las habilidades y experiencias que necesitará el nuevo CEO.

El reciente proceso de reemplazo de CEO de Home Depot proporciona un buen ejemplo de cómo se debe hacer esto. Ken Langone, director principal de la junta, era muy consciente de que el mercado y el negocio habían evolucionado de manera importante. Tras dos décadas de crecimiento espectacular, la empresa había alcanzado una meseta. Las grandes tiendas de mejoras para el hogar comenzaban a parecerse a cualquier otro negocio maduro; el crecimiento más lento y las incursiones de los competidores habían comenzado a erosionar los márgenes de beneficio. Langone y otros directores reconocieron que los fundadores habían superado el negocio y que la empresa necesitaba un nuevo líder con experiencia mejorando la eficiencia y el servicio. Con esto en mente, Langone sugirió un candidato que conocía por su servicio en la junta directiva de GE. Bob Nardelli, ex CEO de GE Power Systems, era un talentoso ejecutivo con exactamente el tipo de experiencia que necesitaba Home Depot. Los cofundadores y directores Bernie Marcus y Arthur Blank se dieron cuenta rápidamente de la correspondencia entre las credenciales de Nardelli y los desafíos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa. Nardelli demostró ser la elección correcta. A pesar de las ventas planas y la caída del precio de las acciones debido a la desaceleración económica general, la empresa está comenzando una vez más a obtener ganancias eliminando los costos del negocio. Si Langone y los demás directores no hubieran identificado los atributos específicos requeridos del nuevo CEO, probablemente nunca hubieran considerado a Nardelli, que prácticamente no tenía experiencia minorista, para el puesto.

Incluso cuando las empresas utilizan firmas de búsqueda para encontrar candidatos, los miembros del consejo deben identificar primero los desafíos competitivos de la empresa y el contexto de la industria, así como las habilidades que necesitará un CEO sustituto. Hacerlo les permitirá guiar (en lugar de guiarse) a los reclutadores. Y asegurará que los reclutadores busquen un conjunto específico de habilidades y experiencias, en lugar de simplemente revisar sus Rolodex de ejecutivos disponibles.

Establezca expectativas de rendimiento realistas.

Durante la expansión económica de los años ochenta y noventa, la comunidad inversora esperaba una mejora constante de los ingresos, y la mayoría de los ejecutivos y las juntas estaban dispuestos a apunaltar los precios de sus acciones estableciendo objetivos que complacieran a Wall Street. Aunque ahora está claro que esta práctica ha creado serios problemas para las empresas estadounidenses, la presión de los inversores persiste. Los nuevos directores ejecutivos suelen sentirse tentados a seguir jugando a este juego de las ganancias prometiendo cifras de respuesta poco realistas, pero eso es precisamente lo incorrecto. En cambio, el CEO necesita reiniciar el reloj desinflando expectativas poco realistas, y la junta debe apoyar ese cambio.

James Kilts se apresuró a restablecer las expectativas cuando fue nombrado CEO de Gillette en enero de 2001. En su primera reunión con analistas en junio de ese año, Kilts lambasteó las previsiones de ganancias poco realistas establecidas por Michael Hawley, su predecesor. Hawley había hecho todo lo posible para devolver a Gillette a los 15% al 20% crecimiento de los beneficios que logró durante la década de 1990. «Todo lo posible» incluía prácticas miopes como el relleno de canales, es decir, enviar inventario antes del consumo para cumplir con los objetivos de ventas y ganancias excesivas. A pesar de estas prácticas (o quizás debido a ellas), la empresa no pudo cumplir con las cifras y la comunidad inversora perdió la confianza en Hawley.

Kilts creía que los gerentes de Gillette tomaban decisiones basadas en esas previsiones de ganancias inminentes, en lugar de en el pensamiento estratégico a largo plazo. Por lo tanto, con el apoyo de la junta, se negó a proporcionar a la comunidad de inversores ningún objetivo financiero, excepto el crecimiento de las ventas a largo plazo de 3% a 5%. Dijo a los analistas que él y la junta habían decidido no darles orientación en el futuro. Su negativa a jugar el juego dejó perpleja a la comunidad inversora; tres analistas rebajaron la calificación de las acciones, y solo cinco de 17 la calificaron como compra. Kilts se pegó a sus armas y centró su atención en los problemas que habían llevado a los déficit de ganancias. Los analistas finalmente notaron que las líneas de productos de Gillette estaban reconstruyendo su cuota de mercado y que su confianza en el rendimiento de la empresa comenzó a restablecerse. Informes recientes de ganancias muestran que la estrategia de Gillette está empezando a dar sus frutos y que las acciones han repuntado desde su nivel más bajo.

El objetivo no es privar de información a la comunidad inversora, ni mucho menos. Aunque la junta directiva inteligente y el CEO se alejarán de las previsiones que no pueden cumplir, también trabajarán muy duro para comunicar cómo planean abordar los problemas competitivos subyacentes. Después de que Jacques Nasser fuera despedido de Ford, por ejemplo, William C. Ford, Jr., envió fuertes señales a los inversores. Con el asesoramiento y el apoyo de la junta, destituyó a los ejecutivos percibidos como responsables de los problemas de Ford. También intentó restaurar la confianza en las finanzas de la compañía nombrando al ex presidente y CEO de Wells Fargo Bank, Carl Reichardt, como vicepresidente, con la responsabilidad específica de supervisar Ford Financial. Luego anunció una reestructuración radical que recortó la producción, racionalizó las líneas de automóviles, redujo los costos de compra y redujo la fuerza laboral. Estas acciones comunicaron la dirección que él y el consejo previeron para la compañía más de lo que cualquier conjunto de números previstos podría haber hecho.

Proporcionar una supervisión más estratégica.

Y, por último, las buenas juntas directivas desarrollan una comprensión profunda del negocio y la aplican mediante la supervisión activa del desempeño estratégico. Una vez que los miembros de la junta han nombrado a un nuevo CEO, su trabajo está lejos de terminar. Deben resistir la tentación de dejarse lo suficientemente bien solos por un tiempo y recordar que, dado que la mayoría de los directores ejecutivos sustitutos no funcionan mejor que sus predecesores, deben estar más atentos que nunca.

Es esencial que las juntas directivas proporcionen una supervisión estratégica sólida tras un despido porque los cambios no son fáciles. Toman sutileza, sofisticación y poder de permanencia. Considera General Motors. Durante casi una década, bajo el liderazgo de Roger Smith, GM antepuso las ganancias a las ventas y observó cómo su cuota de mercado estadounidense bajaba del 45%% en 1980 a 36% en 1990. Con el tiempo, el descenso de la cuota de mercado erosionó el rendimiento financiero y, a pesar del nombramiento de un nuevo CEO, Robert Stempel, GM sufrió pérdidas en 1990 y 1991. Evidentemente, los problemas iban mucho más allá del liderazgo superior GM ofrecía una gama demasiado amplia de líneas de productos; las líneas no compartían plataformas ni componentes; se fabricaban demasiados componentes internamente a un costo mayor; y la cadena de suministro no se gestionaba de forma agresiva. Quizás lo más importante es que la burocracia de las oficinas centrales sofocó constantemente la capacidad de GM de convertirse en una organización más innovadora y eficiente.

Tras las pérdidas consecutivas, Stempel también fue despedido, y la compañía finalmente se puso seria en dar la vuelta. La junta nombró a John F. Smith, Jr., quien finalmente diseñó el regreso de GM. La junta tuvo que aprender a ser paciente; los problemas que se habían desarrollado durante una década no podían resolverse de la noche a la mañana. El rendimiento no mejoró mucho, mientras que Smith, con una estrecha supervisión de la junta directiva, dirigió la tan necesaria revisión: reducir agresivamente los costos mediante la racionalización de las plataformas de automóviles, la consolidación de la fabricación y la subcontratación; la disociación del grupo de componentes eléctricos, Delphi Automotive; la venta aeroespacial negocio GM Hughes a Raytheon; y reestructurar fundamentalmente la forma en que la compañía llevaba a cabo sus negocios. En última instancia, GM mejoró sus operaciones nacionales e internacionales y fue recompensado con un aumento de la cuota de mercado y un repunte del precio de las acciones. Pero ese cambio tardó casi una década en lograrse, y es probable que nunca hubiera ocurrido si la junta no hubiera desarrollado una comprensión sofisticada de los problemas complejos e interconectados a los que se enfrentaba GM.

Para asegurarse de que están proporcionando una supervisión adecuada, los miembros de la junta deben solicitar al CEO un plan estratégico que identifique las opciones a considerar, un calendario para un cambio de rumbo, los resultados más probables y las medidas para evaluar si la empresa va por buen camino. Los miembros del consejo deben cuestionar de cerca las suposiciones subyacentes al plan estratégico y cómo la estrategia propuesta altera los factores de riesgo de la empresa y da forma a su dirección futura. Deberían estar dispuestos a actuar si el nuevo CEO no mejora la posición de la empresa en el mercado. A pesar del deseo comprensible de darle al nuevo CEO una luna de miel prolongada, los miembros no habrán cumplido con su deber fiduciario principal a menos que formalicen la responsabilidad de supervisar la estrategia.

La junta directiva de Target ha descubierto una manera de cumplir su función de supervisión de manera responsable y constructiva. El consejo revisa formalmente al CEO y su progreso en el plan estratégico todos los años. El presidente del consejo anima a los directores a realizar consultas detalladas, especialmente cuando la empresa no parece estar bien encaminada. El proceso es riguroso, pero también muy abierto; tanto la junta directiva como el equipo ejecutivo se benefician de revisar juntos los supuestos estratégicos y debatir los movimientos estratégicos antes de que ocurran. La supervisión activa de la junta directiva significa que los miembros están cumpliendo con su responsabilidad legal para con los accionistas, y también significa que están dando al CEO muchos más comentarios que los que reciben la mayoría de los directores ejecutivos. A largo plazo, es probable que este tipo de proceso fomente la estabilidad al timón, ya que fomenta el debate y el cuestionamiento antes de que surja una crisis. Cuanto más fuerte sea el consejo, en otras palabras, menos probable será que una empresa tenga que despedir a su CEO en primer lugar.• • •

El consejo y el CEO comparten la responsabilidad del desempeño corporativo, por lo que es lógico que cuando un CEO fracasa, el consejo también haya fracasado. Una buena junta asumirá su parte de responsabilidad y se comprometerá a una supervisión más diligente en el futuro. En términos prácticos, eso significa desarrollar una mejor comprensión del contexto empresarial; preocuparse menos por complacer a la comunidad de inversores y más por la adecuación estratégica al elegir un sustituto; insistir en sesiones informativas más completas y completas del nuevo equipo de alta dirección; y asumir un papel activo en supervisar al CEO y el desempeño estratégico de la empresa.