Agilidad Emocional

Cómo los líderes efectivos manejan sus pensamientos y sentimientos negativos.
Agilidad Emocional
Resumen.

Reimpresión: R1311L

La sabiduría predominante dice que los pensamientos y sentimientos negativos no tienen cabida en la oficina. Pero eso va en contra de la biología básica. Todos los seres humanos sanos tienen una corriente interna de pensamientos y sentimientos que incluyen crítica, duda y miedo. David y Congleton han trabajado con líderes en diversas industrias para construir una habilidad crítica que llaman agilidad emocional, que permite a las personas abordar sus experiencias internas de una manera consciente, basada en valores y productiva en lugar de comprarlas o tratar de suprimirlas. Los autores ofrecen cuatro prácticas (adaptadas de la Terapia de Aceptación y Compromiso, o ACT) diseñadas para ayudar a los lectores a hacer lo mismo:

Reconozca sus patrones. Tienes que darte cuenta de que estás atascado antes de poder iniciar el cambio.

Etiqueta tus pensamientos y emociones. El etiquetado le permite verlos como fuentes transitorias de datos que pueden o no ser útiles.

Acéptalos. Responda a sus ideas y emociones con una actitud abierta, prestando atención y dejándose experimentarlas. Pueden estar señalando que algo importante está en juego.

Actúa según tus valores. ¿Su respuesta va a servir a su organización a largo plazo y lo llevará a ser el líder que más quiere ser?


Agilidad Emocional

Dieciséis mil, es la cantidad de palabras que hablamos, en promedio, cada día. Así que imaginen cuántos no hablados recorren nuestras mentes. La mayoría de ellos no son hechos, sino evaluaciones y juicios entrelazados con emociones, algunas positivas y útiles ( He trabajado duro y puedo ser en esta presentación; Este problema vale la pena hablar; El nuevo vicepresidente parece accesible), otros negativos y menos (Él me está ignorando deliberadamente; voy a hacer el ridículo de mí mismo; soy un falso.).

La sabiduría predominante dice que los pensamientos y sentimientos difíciles no tienen cabida en la oficina: los ejecutivos, y en particular los líderes, deben ser estoicos o alegres; deben proyectar confianza y humedecer cualquier negatividad que burbujee dentro de ellos. Pero eso va en contra de la biología básica. Todos los seres humanos sanos tienen una corriente interna de pensamientos y sentimientos que incluyen crítica, duda y miedo. Eso es sólo nuestras mentes haciendo el trabajo para el que fueron diseñados: tratar de anticipar y resolver problemas y evitar posibles trampas.

En nuestra práctica de consultoría de estrategia de personas asesorando a empresas de todo el mundo, vemos a los líderes tropezar no porque tener pensamientos y sentimientos indeseables —eso es inevitable— sino porque se enganchado por ellos, como peces capturados en una línea. Esto sucede de una de dos maneras. Ellos compran en los pensamientos, tratándolos como hechos ( Fue lo mismo en mi último trabajo… he sido un fracaso toda mi carrera), y evite situaciones que los evoquen ( No voy a asumir ese nuevo desafío.). O, generalmente a instancias de sus partidarios, desafían la existencia de los pensamientos y tratan de racionalizarlos ( No debería tener pensamientos como este… Sé que no soy un fracaso total.), y tal vez forzarse a situaciones similares, incluso cuando van en contra de sus valores y metas fundamentales ( Asume a esa nueva tarea, tienes que superar este). En cualquier caso, están prestando demasiada atención a su charla interna y permitiéndole saquar importantes recursos cognitivos que podrían ser utilizados mejor.

Este es un problema común, a menudo perpetuado por las estrategias populares de autogestión. Regularmente vemos a ejecutivos con desafíos emocionales recurrentes en el trabajo —ansiedad por las prioridades, celos del éxito de los demás, miedo al rechazo, angustia por lo percibido— que han ideado técnicas para «arreglarlos»: afirmaciones positivas, listas de tareas prioritarias, inmersión en ciertas tareas. Pero cuando nos preguntamos cuánto tiempo han persistido los desafíos, la respuesta podría ser de 10 años, 20 años o desde la infancia.

Claramente, esas técnicas no funcionan; de hecho, una amplia investigación muestra que intentar minimizar o ignorar pensamientos y emociones sólo sirve para amplificarlos. En un famoso estudio dirigido por el difunto Daniel Wegner, profesor de Harvard, los participantes a los que se les dijo que evitaran pensar en osos blancos tuvieron problemas para hacerlo; más tarde, cuando se levantó la prohibición, pensaron en osos blancos mucho más que el grupo de control. Cualquiera que haya soñado con pastel de chocolate y papas fritas mientras sigue una dieta estricta entiende este fenómeno.

Los líderes efectivos no compran en o tratar de suprimir sus experiencias internas. En su lugar, se acercan a ellos de una manera consciente, basada en valores y productiva, desarrollando lo que llamamos agilidad emocional. En nuestra compleja y cambiante economía del conocimiento, esta capacidad de manejar los pensamientos y sentimientos propios es esencial para el éxito empresarial. Numerosos estudios, del profesor Frank Bond de la Universidad de Londres y otros, muestran que la agilidad emocional puede ayudar a las personas a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovadores y mejorar el rendimiento laboral.

Hemos trabajado con líderes en diversas industrias para construir esta habilidad crítica, y aquí ofrecemos cuatro prácticas, adaptadas de la terapia de aceptación y compromiso (ACT), originalmente desarrollada por el psicólogo Steven C. Hayes de la Universidad de Nevada, que están diseñadas para ayudarle a hacer lo mismo: Reconocer sus patrones; etiquetar sus pensamientos y emociones, aceptarlos y actuar en función de sus valores.

Pescado en una línea

Empecemos con dos casos prácticos. Cynthia es una abogada corporativa senior con dos hijos pequeños. Solía sentirse culpable intensa por las oportunidades perdidas, tanto en la oficina, donde sus compañeros trabajaban 80 horas a la semana mientras trabajaba 50, como en casa, donde a menudo estaba demasiado distraída o cansada para relacionarse plenamente con su marido y sus hijos. Una voz persistente en su cabeza le dijo que tendría que ser una mejor empleada o arriesgarse a fracasar su carrera; otra le dijo que fuera una mejor madre o arriesgaría a descuidar a su familia. Cynthia deseaba que al menos una de las voces se callara. Pero tampoco lo haría, y en respuesta no puso la mano para nuevas perspectivas emocionantes en la oficina y revisó compulsivamente los mensajes en su teléfono durante las cenas familiares.

Jeffrey, un ejecutivo de estrella en una compañía líder de bienes de consumo, tenía un problema diferente. Inteligente, talentoso y ambicioso, a menudo estaba enojado: con jefes que ignoraban sus puntos de vista, subordinados que no seguían órdenes, o colegas que no pesaban su peso. Había perdido los estribos varias veces en el trabajo y se le advirtió que lo controlara. Pero cuando lo intentó, sintió que estaba cerrando una parte central de su personalidad, y se volvió aún más enojado y más molesto.

Estos líderes inteligentes y exitosos fueron enganchados por sus pensamientos y emociones negativas. Cynthia fue absorbida por la culpa; Jeffrey estaba explotando de ira. Cynthia dijo a las voces que se marcharan; Jeffrey embotelló su frustración. Ambos intentaban evitar las molestias que sentían. Estaban siendo controlados por su experiencia interna, tratando de controlarla, o cambiando entre los dos.

Desenganchar

Afortunadamente, tanto Cynthia como Jeffrey se dieron cuenta de que no podían seguir adelante —al menos sin éxito y feliz— sin estrategias internas más efectivas. Los entrenamos para que adoptaran las cuatro prácticas:

Reconozca sus patrones.

El primer paso en el desarrollo de la agilidad emocional es notar cuando has sido enganchado por tus pensamientos y sentimientos. Eso es difícil de hacer, pero hay ciertos signos reveladores. Uno es que su pensamiento se vuelve rígido y repetitivo. Por ejemplo, Cynthia comenzó a ver que sus autorecriminaciones tocaban como un disco roto, repitiendo los mismos mensajes una y otra vez. Otra es que la historia que tu mente está contando parece vieja, como una repetición de alguna experiencia pasada. Jeffrey se dio cuenta de que su actitud hacia ciertos colegas ( Es incompetente; de ninguna manera voy a dejar que nadie me hable así.) era bastante familiar. De hecho, había experimentado algo similar en su trabajo anterior y en el anterior. La fuente de problemas no era sólo el ambiente de Jeffrey sino sus propios patrones de pensamiento y sentimiento. Tienes que darte cuenta de que estás atascado antes de poder iniciar el cambio.

Los líderes tropiezan cuando están prestando demasiada atención a su charla interna y permitiéndole desaprovechar importantes recursos cognitivos que podrían ser puestos a un mejor uso.

Etiqueta tus pensamientos y emociones.

Cuando estás enganchado, la atención que das a tus pensamientos y sentimientos aglupa tu mente; no hay lugar para examinarlos. Una estrategia que puede ayudarle a considerar su situación de manera más objetiva es el simple acto de etiquetar. Así como llamas a una pala, llamas a un pensamiento pensamiento y a una emoción una emoción. No estoy haciendo suficiente en el trabajo o en casa se convierte en Estoy pensando que no estoy haciendo lo suficiente en el trabajo o en casa. Del mismo modo, Mi compañero de trabajo está equivocado, él me pone tan enojado se convierte en Estoy pensando que mi compañero de trabajo está equivocado, y estoy sintiendo ira. El etiquetado le permite ver sus pensamientos y sentimientos por lo que son: fuentes transitorias de datos que pueden o no ser útiles. Los seres humanos son psicológicamente capaces de tomar esta visión de helicóptero de experiencias privadas, y la creciente evidencia científica muestra que la práctica simple y directa de la mindfulness como esta no sólo mejora el comportamiento y el bienestar, sino que también promueve cambios biológicos beneficiosos en el cerebro y a nivel celular. Cuando Cynthia empezó a desacelerar y etiquetar sus pensamientos, las críticas que una vez le habían presionado como una densa niebla se convirtieron más en nubes que pasaban por un cielo azul.

Acéptalos.

Lo opuesto al control es la aceptación, no actuar sobre cada pensamiento o resignarse a la negatividad, sino responder a sus ideas y emociones con una actitud abierta, prestando atención a ellas y dejándose experimentarlas. Tome 10 respiraciones profundas y observe lo que está sucediendo en este momento. Esto puede traer alivio, pero no necesariamente te hará sentir bien. De hecho, puede que te des cuenta de lo molesto que realmente estás. Lo importante es mostrarse a sí mismo (y a otros) algo de compasión y examinar la realidad de la situación. ¿Qué está pasando, tanto interna como externamente? Cuando Jeffrey reconoció y dio lugar a sus sentimientos de frustración e ira en lugar de rechazarlos, anularlos, o quitárselos a otros, comenzó a notar su calidad energética. Eran una señal de que algo importante estaba en juego y que necesitaba tomar medidas productivas. En lugar de gritar a la gente, podría hacer una petición clara de un colega o actuar rápidamente sobre una cuestión apremiante. Cuanto más aceptaba Jeffrey su ira y le trajo su curiosidad, más parecía apoyar en lugar de socavar su liderazgo.

Actúa según tus valores.

Cuando te desenganchas de tus pensamientos y emociones difíciles, amplías tus opciones. Puede decidir actuar de una manera que se alinea con sus valores. Alentamos a los líderes a centrarse en el concepto de viabilidad: ¿Su respuesta va a servirle tanto a usted como a su organización a largo plazo y a corto plazo? ¿Le ayudará a dirigir a los demás en una dirección que fomente su propósito colectivo? ¿Estás dando un paso hacia ser el líder que más quieres ser y vivir la vida que más quieres vivir? La corriente de pensamiento de la mente fluye sin fin, y las emociones cambian como el clima, pero los valores pueden ser invocados en cualquier momento, en cualquier situación.

Cuando Cynthia consideró sus valores, reconoció lo profundamente comprometida que estaba tanto con su familia como con su trabajo; le encantaba estar con sus hijos, pero también le preocupaba apasionadamente la búsqueda de la justicia. Desenganchada de sus sentimientos de culpa distrayentes y desalentadoras, decidió guiarse por sus principios. Reconoció lo importante que era llegar a casa para cenar con su familia todas las noches y resistir las interrupciones del trabajo durante ese tiempo. Pero también se comprometió a hacer una serie de importantes viajes de negocios, algunos de los cuales coincidieron con eventos escolares a los que hubiera preferido asistir. Confiada en que sus valores, no sólo sus emociones, la guiaban, Cynthia finalmente encontró paz y plenitud.
Es imposible bloquear pensamientos y emociones difíciles. Los líderes efectivos son conscientes de sus experiencias internas, pero no están atrapados en ellas. Saben liberar sus recursos internos y comprometerse con acciones que se alinean con sus valores. Desarrollar la agilidad emocional no es una solución rápida; incluso aquellos que, como Cynthia y Jeffrey, practican regularmente los pasos que hemos descrito aquí a menudo se encontrarán enganchados. Pero con el tiempo, los líderes que se vuelven cada vez más expertos en ello son los que más propensos a prosperar.

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