Afrontar el desafío del emprendimiento corporativo

Cuando las empresas establecidas intentan generar nuevas empresas, los conflictos culturales generalmente dovalan el esfuerzo. Pueden tener éxito al encontrar el saldo adecuado en la configuración de la estrategia, operando el negocio y diseñando la organización.

Afrontar el desafío del emprendimiento corporativo

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Resumen.

Reimpresión: R0610G

Para ser competitivas, las empresas deben desarrollar nuevos negocios innovadores. Sin embargo, el emprendimiento corporativo no es fácil. Las nuevas empresas se enfrentan a innumerables barreras y rara vez se combinan sin problemas con sistemas, procesos y culturas bien establecidos. Sin embargo, el éxito requiere un equilibrio entre los viejos y los nuevos rasgos organizacionales y, a menos que las empresas mantengan en equilibrio a esas fuerzas opuestas, sus nuevos negocios fracasarán.

Los autores describen los desafíos a los que se enfrentan las empresas cuando buscan nuevos negocios, así como las respuestas problemáticas habituales a esos desafíos. Dichas empresas, dicen, deben realizar tres actos de equilibrio:

  • Desarrolle estrategias por ensayo y error, lo que incluye reducir las opciones potenciales, aprender de muestras pequeñas, utilizar prototipos para probar modelos de negocio, hacer un seguimiento del progreso mediante medidas no financieras y saber cómo y cuándo poner fin a una nueva empresa.
  • Encuentre la mejor combinación de procesos operativos antiguos y nuevos dotando de personal a nuevas empresas con «turcos maduros», cambiando el pensamiento de los veteranos, sabiendo qué capacidades desarrollar y cuáles adquirir, y hacer que las empresas antiguas y nuevas compartan la responsabilidad de las decisiones operativas.
  • Conseguir el equilibrio adecuado entre integración y autonomía asignando patrocinadores corporativos y operativos a nuevas empresas, estableciendo criterios para las entregas a las divisiones existentes y utilizando estructuras organizativas creativas.

Los autores ofrecen una visión detallada del sistema de oportunidades de negocio emergentes de IBM, que gestiona todos estos actos de equilibrio de forma simultánea.


La idea en resumen

Para vencer a sus rivales, su empresa debe innovar. Pero la mayoría de las nuevas empresas creadas por empresas establecidas fracasan.

¿Por qué? Las empresas adoptan uno de los dos enfoques extremos del emprendimiento corporativo, cada uno de los cuales tiene defectos. Algunas firmas albergan nuevas empresas en divisiones aisladas. Cuando más tarde estas empresas intentan integrar a las empresas incipientes con la corriente principal, estallan las luchas de poder entre los líderes de innovación y los ejecutivos de las divisiones. Otras empresas cobran todos gerentes con ideas innovadoras que fomentan. Pero preocupados por sus negocios existentes, los gerentes descuidan los nuevos proyectos que consideran desviaciones.

Los autores Garvin y Levesque sugieren un mejor enfoque: equilibrando elementos de tu nuevo y negocios antiguos. Considere la estrategia de nuevos productos. La creación de innovaciones exitosas requiere una mentalidad abierta a las nuevas empresas: «Probemos y veamos cómo reaccionan los clientes», con la disciplina de la vieja empresa, «Pensemos sistemáticamente en el mercado y desarrollemos una hipótesis para probar nuestro modelo de negocio». Otro acto de equilibrio: mezclar la experiencia operativa con la inventiva. Por ejemplo, dotar de personal a nuevas empresas con «turcos maduros», gerentes que han dirigido con éxito negocios más grandes pero que también desafían fácilmente las convenciones.

Encuentre el equilibrio adecuado entre lo nuevo y lo antiguo, y endulza las probabilidades de que las empresas innovadoras encuentren un hogar en su empresa y conseguir éxitos en el mercado.

La idea en la práctica

Garvin y Levesque proporcionan estas pautas para equilibrar lo antiguo y lo nuevo:

Equilibrar prueba y error con disciplina

  • Reduce el campo de juego. Fomente el pensamiento expansivo y, a continuación, criba nuevas ideas prometedoras utilizando criterios como el atractivo de los mercados y las tecnologías.

Ejemplo:

La empresa manufacturera alemana Henkel pidió a sus empleados que identificaran los problemas que habían experimentado con sus productos detergentes y que propusieran nuevas ideas de negocio que pudieran solucionar esos problemas. Los empleados enviaron por correo electrónico más de 1.000 propuestas. Un «equipo de inventos» calificó las ideas basándose en las evaluaciones del tamaño del mercado y las capacidades técnicas existentes de Henkel, reduciendo la lista a 50 ideas prometedoras.

  • Aprenda de muestras pequeñas. Observe de cerca a algunos clientes en acción para obtener ideas sobre nuevos productos y servicios. En Procter & Gamble, por ejemplo, los gerentes pasan tiempo en los hogares de los consumidores, observándolos cocinar y limpiar, antes de lanzar nuevos productos.

Equilibre la experiencia con la inventiva

  • Adquiera nuevas capacidades en lugar de desarrollarlo todo desde cero. Considere el tiempo necesario para desarrollar habilidades internamente, la disponibilidad de las nuevas habilidades necesarias en el mercado abierto y la facilidad con la que las capacidades externas se pueden integrar en su organización.
  • Forzar a las empresas nuevas y antiguas a compartir la responsabilidad de las decisiones operativas. Permitirá que el nuevo negocio aproveche las fortalezas empresariales establecidas.

Ejemplo:

Expo Design Center solía operar independientemente de la casa matriz Home Depot, aunque los dos vendieron productos relacionados. Luego, Home Depot reunió a compradores de ambas entidades. Ahora trabajan en el mismo piso de un edificio de oficinas y toman decisiones conjuntamente sobre compras comunes. Este equilibrio les ha permitido obtener grandes ahorros del 25% de los proveedores que comparten Home Depot y Expo Design.

Equilibrio, integración y autonomía

  • Establezca criterios de antemano para las entregas. Las nuevas empresas protegidas por el patrocinio corporativo a menudo prefieren permanecer bajo el paraguas corporativo, donde disfrutan de un trato privilegiado y controles más relajados. Para facilitar la integración final en la estructura de la unidad de negocio existente, acuerde por adelantado los criterios de traspaso, como los umbrales de ingresos o el número de clientes.
  • Emplear formularios organizativos híbridos. Combine la autoridad formal con la supervisión y el apoyo informales; por ejemplo, a través de nuevos consejos de empresa y comités de supervisión.

Ejemplo:

Para apoyar su cambio de productos básicos a productos químicos especiales, Ashland Chemical creó su Junta de Proyectos de Expansión Estratégica, compuesta por el CEO y todos los vicepresidentes del grupo. La junta identificó y financió proyectos de alto potencial que traspasaban las fronteras comerciales tradicionales. Una vez que los proyectos entraron en funcionamiento, pasaron al Grupo de Desarrollo Comercial, cuyo jefe dependía directamente del CEO.

Para las grandes empresas, crear nuevos negocios es el desafío del día. Después de años de Reducción de personal y reducción de costos, las corporaciones se han dado cuenta de que no pueden reducir su camino hacia el éxito. También han descubierto que no pueden crecer rápidamente modificando las ofertas existentes, asumiendo rivales o trasladándose a países en desarrollo. Debido a la maduración de las tecnologías y al envejecimiento de las carteras de productos, está claro un nuevo imperativo: las empresas deben crear, desarrollar y mantener nuevos negocios innovadores. Deben volverse como Janus, mirando en dos direcciones a la vez, con un rostro centrado en lo viejo y el otro en busca de lo nuevo.

Sin embargo, el espíritu empresarial es una propuesta arriesgada. Las nuevas empresas creadas por empresas existentes se enfrentan a innumerables barreras, y las investigaciones demuestran que la mayoría de ellas fracasan. Las empresas emergentes rara vez se combinan sin problemas con sistemas, procesos y culturas bien establecidos. Sin embargo, el éxito requiere una mezcla de rasgos organizacionales antiguos y nuevos, una sutil mezcla de características logradas a través de lo que llamamos actos de equilibrio. A menos que las empresas mantengan en equilibrio esas fuerzas opuestas, las empresas emergentes se derrumarán.

En este artículo, describimos primero los problemas de gestión a los que se enfrentan las empresas que buscan la creación de nuevos negocios, así como las respuestas problemáticas habituales. A continuación, exploramos una serie de los actos de equilibrio más críticos que deben realizar las empresas, las opciones que implican y los riesgos a los que se enfrentan las empresas cuando no logran lograr el equilibrio correcto. Concluimos con un vistazo a los sistemas híbridos que a menudo se necesitan para respaldar estos actos de equilibrio, centrándonos en particular en el sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes de IBM debido a su éxito en el dominio de varios de ellos simultáneamente.

El problema de las dos culturas

No es ningún secreto que las corporaciones están diseñadas para garantizar el éxito de sus negocios establecidos. Después de todo, las operaciones existentes representan la mayor parte de sus ingresos. Los sistemas organizativos perfectamente ajustados apoyan a los clientes y las tecnologías actuales. Los entornos operativos son predecibles y los objetivos de los ejecutivos son la estabilidad, la eficiencia y aprovechar al máximo el crecimiento incremental.

Los nuevos negocios son muy diferentes, con culturas propias. Muchos nacen en la periferia de las divisiones establecidas de las empresas; a veces, existen en los espacios intermedios. Sus modelos financieros y operativos rara vez son los mismos que los de las empresas existentes. De hecho, la mayoría de los nuevos modelos de negocio no están completamente definidos al principio; se vuelven más claros a medida que los ejecutivos prueban nuevas estrategias, desarrollan nuevas aplicaciones y buscan nuevos clientes. Debido a los altos niveles de incertidumbre asociados a las nuevas empresas, necesitan entornos organizativos adaptables para tener éxito.

Las características distintivas de las nuevas empresas presentan tres retos. En primer lugar, las empresas emergentes no suelen tener datos fiables. Esto es especialmente cierto cuando ofrecen productos de vanguardia o cuando sus tecnologías no están muy difundidas en el mercado. La dificultad, como nos dijo un estratega tecnológico, es que «es difícil encontrar información sobre el mercado para mercados que no existen». Las previsiones financieras tampoco son fiables. Son comunes los grandes errores, un hecho que llevó a una empresa de impresión y publicación a llamar SWAG a sus números financieros iniciales, abreviatura de «conjeturas científicas absurdas».

En segundo lugar, las nuevas empresas requieren innovación, la innovación requiere ideas nuevas y las ideas nuevas requieren inversionarios. Hemos escuchado demasiadas historias de líderes atrapados por el pensamiento convencional: la cautela de Microsoft hacia el software de código abierto, la renuencia de Polaroid hacia las cámaras digitales, la renuencia de GM y Ford a adoptar los coches híbridos, el disgusto de las empresas de medios por los blogs,. Un cierto grado de pensamiento poco convencional es esencial para que las nuevas empresas se afianzcan, pero muchas ideas radicales son tontas o infundadas. La mayoría de los inversionarios, por desgracia, no pueden distinguir entre buenas y malas ideas. Persisten en defender temas de mascotas, exigen audiencias repetidas y se niegan a aceptar un no por respuesta. El dilema, dice Robert Nardelli, CEO de Home Depot, es que «solo hay una delgada línea entre el emprendimiento y la insubordinación».

El dilema, dice Robert Nardelli, CEO de Home Depot, es que «solo hay una delgada línea entre el emprendimiento y la insubordinación».

El tercer desafío es el mal ajuste entre las nuevas empresas y los sistemas antiguos. Esto es particularmente cierto en el caso de los sistemas de presupuestación y gestión de recursos humanos. Los sistemas de presupuestos corporativos favorecen a las empresas establecidas porque los dólares incrementales suelen proporcionar mayores rendimientos financieros cuando se invierten en mercados conocidos en lugar de en mercados desconocidos. Por lo tanto, las nuevas empresas son difíciles de financiar durante largos períodos y, en tiempos de austeridad, son las primeras en hacer frente a recortes de financiación. Con un espíritu similar, las empresas diseñan sistemas de recursos humanos para desarrollar ejecutivos cuyas habilidades operativas se ajustan a las necesidades de las empresas maduras, no a las habilidades estratégicas, conceptuales y empresariales que requieren las empresas emergentes. En ambos casos, la respuesta no es proceder al azar sino, como explicaremos más adelante en este artículo, modificar los sistemas para que estén menos sesgados contra las nuevas empresas.

Por qué fallan las respuestas tradicionales

Frente a estos desafíos, las empresas responden con uno de los dos enfoques. Algunos dispersan la tarea de creación de nuevos negocios, asignándolos a las divisiones existentes, mientras que otros la centralizan, alojándola en divisiones con fines especiales o grupos de riesgo. Ambos enfoques han dado resultados desiguales.

La responsabilidad difusa se disipa.

En una organización en la que todos los ejecutivos comparten la responsabilidad de la creación de nuevas empresas, el CEO espera que los empleados estén tan comprometidos con convertir nuevas ideas en nuevos negocios como en expandir las maduras. Algunas empresas imponen objetivos agresivos para motivar a los directivos (en 3M, el ejemplo de este enfoque, el 30% de las ventas deben provenir de productos desarrollados en los últimos cuatro años) y vinculan el logro de esos objetivos a la remuneración de cada empleado.

El principal inconveniente de este enfoque es que es fácil para las empresas tradicionales dominar las nuevas. Los empleados veteranos suelen optar por ignorar los incentivos y suprimir nuevas ideas, especialmente aquellas que hacen obsoletas las habilidades existentes o requieren nuevas formas de trabajar. RR Donnelley, el gigante de la impresión estadounidense, fracasó en su primer intento de hacer popular la impresión digital, en gran parte debido a la resistencia interna. Sus gerentes de ventas estaban acostumbrados a vender contratos a largo plazo a los gerentes de compras de los clientes sobre la base de las relaciones personales y el precio por página. Se sentían incómodos vendiendo soluciones a altos directivos, lo que exigía el negocio digital, y no compartieron experiencia con la división de impresión digital ni enviaban pedidos a su manera. Puesto que eran capaces de hacer sus números a la antigua usanza, nadie podía señalarles con el dedo. Como observó un ejecutivo de Donnelley, la resistencia al nuevo negocio a menudo tomó la forma del «guiño de Donnelley», una sacudida aparentemente solidaria de la cabeza pero, en realidad, una señal de falta de compromiso.

Por motivos relacionados, un nuevo negocio que no encaja con las líneas de productos o mercados existentes de la empresa suele tener problemas para encontrar un hogar organizativo. Pocos directores generales están dispuestos a asumir la responsabilidad de los proyectos que consideran de forma privada como desvíos. En algunos casos, como en el caso de Floor Store de Home Depot, que el minorista lanzó en julio de 2000 para vender productos para pisos y alfombras, el incipiente negocio pasa de gerente de distrito a gerente de distrito y de división en división, lo que no le permite establecer un punto de apoyo. La nueva empresa no logra atraer patrocinadores influyentes y, por lo tanto, no recibirá suficientes recursos ni atención para sobrevivir.

En otros casos, la presión para crear nuevos negocios se vuelve tan dominante que abruma a la organización. El resultado es una cultura vaquera; a su paso viene una pérdida de disciplina financiera y operativa. El ejemplo clásico de este problema fue Enron a finales de la década de 1990, que recompensó a los ejecutivos por su capacidad de lanzar nuevos negocios comerciales en el molde de su exitoso negocio de gas natural. El resultado: una gran cantidad de empresas comerciales (carbón, agua, pulpa y papel, banda ancha y (posteriormente) servicios de medios, servicios de transporte, almacenamiento de datos y semiconductores, que cada vez tenían menos sentido estratégico y financiero. Muy pocos de los negocios de segunda y tercera generación de Enron se volvieron rentables, lo que allanó el camino para la caída de la empresa.

Aísla centralización.

Preocupadas por sus escasos antecedentes de creación de nuevos negocios, muchas empresas decidieron que lo más sensato era separar completamente las nuevas empresas de las divisiones existentes. En las décadas de 1970 y 1980, estos esfuerzos adoptaron la forma de divisiones corporativas de riesgo internas, grupos con fines especiales a los que las empresas se encargaron de lanzar y alimentar la mayor parte de las nuevas empresas. En la década de 1990, muchas empresas lanzaron grupos de capital de riesgo corporativo que imitaban el funcionamiento de los capitalistas de riesgo al proporcionar a las nuevas empresas financiación en plena competencia, supervisión disciplinada y asesoramiento. Boeing, DuPont y Exxon fueron algunos de los que establecieron divisiones de riesgo corporativo, mientras que empresas como Intel, Lucent y Xerox crearon grupos de capital riesgo corporativo.

Ambos enfoques se centran en fomentar nuevas empresas en sus etapas formativas. Sin embargo, los desafíos llegan más tarde, cuando es necesario integrar a las empresas incipientes con la corriente principal. Debido a que los grupos centralizados de nuevas empresas magnifican el choque entre la vieja y la nueva cultura, la sospecha y las relaciones fraccionadas son comunes, al igual que las luchas de poder entre los gerentes de nuevos negocios y los líderes de división. Con el tiempo, la integración se vuelve más problemática y las empresas deben escisionar los nuevos negocios o cerrarlos. El resultado, como escribió Norman D. Fast en El auge y la caída de las nuevas divisiones corporativas de empresas, es que los grupos centralizados suelen tener «una misión a largo plazo pero una vida a corto plazo». De hecho, los grupos de riesgo corporativo en Estados Unidos duran, en promedio, entre cuatro y cinco años, según Paul Gompers y Josh Lerner en El ciclo del capital riesgo.

Actos de equilibrio

Las empresas deben evitar los enfoques de emprendimiento corporativo, ya que ponen en conflicto entre las culturas antigua y la nueva. Se requiere un nuevo enfoque, que fusione esas culturas y evite comportamientos extremos. Si se inclina demasiado en una dirección, el proceso se sale del equilibrio; consigue el equilibrio correcto y el emprendimiento corporativo florecerá. Con disculpas a F. Scott Fitzgerald, la prueba de una empresa de primer nivel puede ser su capacidad de mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir funcionando.

Las corporaciones deben realizar acciones de equilibrio en tres áreas: estrategia, operaciones y organización.

Desarrolle una estrategia por ensayo y error.

Las nuevas empresas operan en entornos muy ambiguos. La ambigüedad no es lo mismo que la incertidumbre, como los ejecutivos se dan cuenta (véase, por ejemplo, Nitin Nohria y Thomas A. Stewart, «Riesgo, incertidumbre y duda», HBR febrero de 2006). En entornos inciertos, las opciones son razonablemente claras y se puede evaluar la probabilidad de resultados diferentes. En entornos ambiguos, se desconoce toda la gama de alternativas y resultados, lo que conduce a muchas direcciones posibles y caminos evolutivos. Los altos niveles de ambigüedad de los nuevos negocios implican que los emprendedores corporativos no lo harán bien la primera vez. Debido a que los números concretos son difíciles de encontrar y las opciones estratégicas son difíciles de identificar, las prácticas anteriores también ofrecen poca orientación. La experimentación es esencial. Los gerentes deben comenzar con hipótesis sobre lo que va a funcionar y lo que no; luego, deben buscar formas de validar o invalidar sus ideas preconcebidas, sabiendo que las estrategias de primer corte cambiarán con el tiempo.

Sin embargo, cuando se lleva a los extremos, este enfoque puede ser contraproducente. Innumerables estudios han demostrado que las tecnologías que buscan un mercado rara vez tienen éxito. De hecho, muchas empresas nuevas luchan durante años porque la alta dirección, con la esperanza de que una prueba más lleve al éxito, no está dispuesta a cerrarlas.

Superar estos problemas requiere un equilibrio que combine el oportunismo de mente abierta («Probemos y veamos cómo reaccionan los clientes; haremos cambios en función de lo que escuchamos y seguiremos en ello hasta que lo hagamos bien») con una planificación disciplinada («Pensemos sistemáticamente en el mercado y la tecnología propuesta, formular una hipótesis sobre las necesidades del cliente, diseñar experimentos para probar nuestra hipótesis y repetir el proceso hasta que estemos seguros de que tenemos el producto, la tecnología y el modelo de negocio adecuados»). Aquí hay cinco maneras en que los ejecutivos pueden emparejar el ensayo y el error con rigor y disciplina.

Reduce el campo de juego.

La búsqueda no guiada es una forma ineficaz de encontrar nuevas ideas. Las empresas necesitan algunos criterios para reducir el abanico de opciones potenciales y juzgar si una tecnología o un mercado presentan una oportunidad deseable. El objetivo no es ser definitivo sino delimitar ciertas áreas de promesa. Las empresas inteligentes identifican los sectores que vale la pena seguir, primero aplicando pantallas basadas en el atractivo de los mercados y las tecnologías, y luego combinándolos con los mejores juicios de los ejecutivos sobre las tendencias prometedoras de la industria. GE evalúa las nuevas ideas de negocio con miras a aumentar el alcance de sus operaciones: todas las empresas nuevas deben llevar a la empresa a un nuevo territorio (una nueva línea de negocio, región o país o base de clientes) y también tener el potencial de generar al menos 100 millones de dólares en ventas incrementales en tres años .

Las empresas más eficaces combinan la lluvia de ideas, generalmente a nivel de división, con criterios corporativos para reducir la lista de ideas. A principios de la década de 2000, Henkel, la empresa alemana de productos comerciales y de consumo, preguntó a los empleados qué necesidades de los consumidores habían identificado al usar sus productos de lavandería y cuidado del hogar y si esas necesidades sugerían nuevas ideas de negocio. En 48 horas, la alta dirección recibió más de 1.000 propuestas por correo electrónico. Luego creó un «equipo de inventos» de diez personas, que calificó cada idea en una escala de diez puntos en función de las evaluaciones del tamaño del mercado, si Henkel tenía los conocimientos técnicos necesarios en la empresa, si la propuesta se ajustaba a la marca y si era factible un lanzamiento en el plazo de un año. Durante un fin de semana, el equipo logró reducir la lista a solo 50 ideas de alto potencial.

Aprenda de muestras pequeñas, observadas de cerca.

En entornos ambiguos, el aprendizaje más profundo proviene de la interacción con un pequeño número de clientes, no de encuestas a muchos usuarios potenciales. Estos últimos tienen un gran poder estadístico pero rara vez proporcionan los conocimientos formativos que los ejecutivos obtienen de los enfoques etnográficos. Ese es el rumbo que P&G ha adoptado bajo el mando del CEO, A.G. Lafley, quien insiste en que los gerentes dejen de preocuparse por los grupos focales y pasen tiempo en los hogares de los consumidores, observándolos cocinar y limpiar, antes de lanzar nuevos productos. En 2000, el típico comercializador de P&G pasaba menos de cuatro horas al mes con los consumidores; en 2004, ese número se había triplicado. Intuit, que fabrica software de preparación de impuestos, se basa en un proceso que denomina «Sígueme a casa». La empresa envía empleados para ver a los clientes llevar a cabo tareas contables y de preparación de impuestos en sus hogares y oficinas, lo que ayuda a descubrir los puntos débiles que pueden generar nuevas oportunidades. Starbucks lleva periódicamente a los equipos de desarrollo de productos a viajes de «inspiración» para conocer a los clientes en su propio territorio. Por ejemplo, a principios de 2006, un equipo visitó muchos puntos de venta de Starbucks y otros restaurantes en París, Londres y Düsseldorf (Alemania) para tener una mejor idea de las culturas, comportamientos y tendencias locales. Nokia utilizó el mismo enfoque en China, India y Nepal para estudiar cómo las personas de bajos ingresos utilizarían los teléfonos celulares. Basándose en la investigación, los desarrolladores de la compañía crearon un menú basado en iconos, que consiste en imágenes en lugar de letras y números, que permite a los aldeanos semialfabetizados usar teléfonos celulares.

Utilice prototipos para probar modelos de negocio.

Sin una base tangible para la discusión, a la mayoría de las personas les resulta difícil evaluar nuevas ideas. Los prototipos tienen un valor incalculable: dan vida a los productos emergentes y proporcionan una base para respuestas informadas de los usuarios potenciales. Deben ser lo suficientemente detallados para que los usuarios evalúen la forma, el contenido y la conveniencia, y las empresas deben combinarlos con foros para las reuniones informativas, las discusiones y las revisiones de los consumidores. Los prototipos son especialmente útiles para probar los supuestos sobre las necesidades del cliente. UPS experimentó con un negocio de entrega de comestibles, en parte para determinar si podía vincularlo con la entrega residencial de otros bienes, como productos electrónicos de consumo. Debido a que las ubicaciones prototipo mostraron que incluso los usuarios leales pedían comestibles solo una vez cada diez o 14 días, una frecuencia que no justificaba una infraestructura de entrega residencial más grande, UPS rápidamente abandonó la idea.

Realizar un seguimiento del progreso mediante medidas no financieras.

La formulación de la estrategia de prueba y error no debería ser totalmente desorientada, lo que haría poco más que conjeturas. Los objetivos concretos son esenciales, pero en entornos ambiguos, los objetivos deben adoptar la forma de hitos basados en proyectos, como «Realizaremos cinco pruebas con clientes en estos dos sectores en los próximos tres meses». En ocasiones, las empresas pueden evaluar el progreso de las nuevas empresas utilizando indicadores líderes como la publicidad o la incorporación de especificaciones de productos en los estándares de la industria. Los objetivos deben ser medibles: «Recibiremos tres menciones positivas en las revistas especializadas y tres comentarios favorables de los analistas del sector en los próximos dos meses».

Suspenda la sentencia, pero no indefinidamente.

El mayor riesgo cuando las empresas desarrollan estrategias mediante ensayo y error es que el proceso continúe durante demasiado tiempo. Los fracasos son comunes en la creación de nuevos negocios, y las corporaciones deben tener claro cuándo y cómo decidirán desconectar. Los nuevos equipos de emprendimiento y la alta dirección deben acordar los estándares que se aplicarán a un proyecto, el tiempo que se le permitirá continuar y quién decide si lo cierra. Existen muchos criterios para hacer la llamada: tiempo transcurrido, dinero invertido, ritmo de progreso tecnológico, entusiasmo de los clientes, pedidos confirmados, rendimiento financiero, éxito de la competencia, etc., pero lo más importante es la voluntad de los gerentes superiores de tomar decisiones oportunas o no. El programa de emprendimiento corporativo de Kodak fracasó en la década de 1990, en gran parte debido a la falta de voluntad de los altos directivos de cerrar varias nuevas empresas con un rendimiento deficiente, como un negocio de servicios de copiadoras, un negocio de disquetes y un negocio de biociencias y productos farmacéuticos. Eso desperdició recursos y destruyó la credibilidad del programa.

Opere con algo viejo, algo nuevo.

Las empresas existentes gozarán de una ventaja en la creación de nuevas empresas solo si aprovechan sus puntos fuertes; de lo contrario, no estarán mejor que las nuevas empresas que deben empezar con borrón y cuenta nueva. La novedad por el bien de la novedad rara vez es una fuente de ventaja competitiva. Al mismo tiempo, si las nuevas empresas toman decisiones operativas solo aprovechando las fortalezas de sus padres, la reutilización y la eficiencia se convierten en los valores impulsores, y el resultado será personas, procesos y sistemas probados en el tiempo pero inapropiados. ¿Cómo evitan los ejecutivos estos extremos malsanos?

Las empresas existentes gozarán de una ventaja en la creación de nuevas empresas solo si aprovechan sus puntos fuertes; de lo contrario, no estarán mejor que las nuevas empresas que deben empezar con borrón y cuenta nueva.

En la mayoría de los casos, la mejor combinación de lo antiguo y lo nuevo implica una mezcla de experiencia e invención. Vender a clientes preexistentes, dotar de personal experimentado, utilizar canales de distribución establecidos y trabajar con procesos probados mejorarán las probabilidades de crear operaciones rentables y sostenibles. Sin embargo, la diferenciación requiere ideas nuevas y enfoques innovadores de las operaciones. Para obtener lo mejor de ambos mundos, las empresas deben hacer lo siguiente:

Emplea nuevas empresas con «turcos maduros».

Las empresas a menudo ponen a los jóvenes inconsoladores al mando de las start-up. Con frecuencia, esos ejecutivos son nuevos en la empresa o no han crecido en el negocio. Estas personas, según el argumento, están menos limitadas por la forma actual de trabajar de las empresas. Desafortunadamente, también es menos probable que sepan qué recursos corporativos están disponibles o tengan la credibilidad de recurrir a ellos. Una estrategia mejor, común en GE y 3M, es poner a los «turcos maduros» (gerentes que ya tienen éxito en la gestión de empresas más grandes pero que también son conocidos por su disposición a desafiar las convenciones) a cargo de las nuevas empresas. Un observador describió a uno de esos ejecutivos como «un joven de 60 años con cuentas y cola de caballo, un inconformista pero una persona de Xerox con la credibilidad de hacer despegar nuevos negocios».

A veces, la alta dirección debe elegir a los líderes de una lista de ejecutivos de alto potencial; en otras ocasiones, puede encontrar candidatos examinando las evaluaciones anuales de personal e identificando a los gerentes con puntuaciones altas en emprendimiento, innovación y asunción de riesgos. En 1999, cuando L.L. Bean lanzó Freeport Studio, una marca de ropa femenina, seleccionó a los empleados para el nuevo negocio dentro de la organización, en parte basándose en cómo respondieron a una pregunta: «¿Cómo te sentiste cuando te arriesgas?»

Cambia el pensamiento de los veteranos.

Los empleados rara vez adoptarán un nuevo negocio a menos que las empresas les vendan previamente la idea. Las empresas inteligentes colocan a los jefes de división y los jefes de grupo en los comités de supervisión o juntas de los prometedores esfuerzos de start-up. Esperan que la familiaridad les lleve a la comprensión y a la comprensión para generar aceptación. Las empresas también pueden fomentar un entendimiento compartido haciendo que los ejecutivos vean el futuro mediante ejercicios como la planificación de escenarios. Durante años, Bill Gates llevó al equipo sénior de Microsoft a retiros de una semana, donde el debate giró en torno a las tendencias tecnológicas emergentes y las amenazas competitivas. Para reforzar el mensaje, a veces las empresas necesitan modificar los incentivos y los criterios de promoción, sobre todo cuando los valores existentes están profundamente arraigados en las organizaciones.

Desarrolle algunas capacidades, pero adquiera otras.

Los líderes de nuevas empresas a menudo sienten que deben desarrollar todas las capacidades desde cero. Sin embargo, no todas las habilidades se desarrollan mejor desde cero; algunas se pueden comprar. La decisión de hacer o comprar depende de la disponibilidad de habilidades en el mercado abierto, del tiempo necesario para el desarrollo interno y de la facilidad con la que las capacidades externas pueden integrarse en la organización. UPS prefirió realizar adquisiciones cuando necesitaba habilidades especializadas, como lo hizo en 2000 con la compra de Livingston, una firma de logística canadiense especializada en los sistemas tecnológicos y de documentación únicos necesarios para la entrega de productos sanitarios, y su empresa hermana Livingston Healthcare Servicios, en los Estados Unidos. También adquirió empresas cuando habían establecido relaciones que llevarían años cultivar a UPS; por eso, en 2004, UPS compró Menlo, un agente de carga que tenía vínculos de 20 años con clientes y representantes de servicios de transporte multimodal. Por el contrario, el desarrollo interno fue el enfoque de UPS para desarrollar capacidades de misión crítica orientadas al cliente, como sistemas de seguimiento y envío, especialmente cuando las habilidades afectaban a muchas partes del negocio, involucraban sistemas heredados y presentaban desafíos de integración.

Comparta la responsabilidad de las decisiones operativas.

Las nuevas empresas prefieren un control total sobre sus destinos. Sin embargo, es fácil perder la perspectiva. Robert Burgelman de Stanford, en La estrategia es el destino, cita al director de una de las empresas start-up de Intel diciendo: «Creamos una cultura muy emprendedora que se enorgullecía de ser diferente del resto de Intel. Algo de esto estaba justificado. Tenemos un modelo de negocio diferente… Sin embargo, cuando realmente lo miramos, descubrimos que estábamos siendo diferentes por el bien de la diferencia».

Cuando las corporaciones obligan a las empresas nuevas y antiguas a compartir la responsabilidad de las decisiones críticas, las primeras aceptan más las prácticas establecidas y tienen más éxito en aprovechar las fortalezas existentes. Durante muchos años, Expo Design Center operó independientemente de la matriz Home Depot, aunque las dos empresas vendían productos relacionados y podían realizar sinergias en la comercialización y las aprovisionamiento. Sus compradores se reunieron para mejorar la eficiencia cuando Robert Nardelli se convirtió en CEO; ahora se sientan en el mismo piso de un edificio de oficinas, en escritorios adyacentes, y toman decisiones conjuntamente sobre compras comunes. Esto ha generado grandes ahorros del 25% de los proveedores que comparten Home Depot y Expo Design.

Integre con autonomía.

Una nueva empresa necesita la ayuda de la compañía madre en su esfuerzo por desarrollar una identidad independiente. Esa asistencia suele adoptar la forma de protección, patrocinio y otros tipos de apoyo de los altos ejecutivos de la corporación. Desde el punto de vista organizativo, la empresa proporciona a la nueva empresa una línea de informes directa a un líder respetado, que se hace responsable de supervisar, asignar recursos, ofrecer orientación estratégica y garantizar que sus gerentes no estén atados por las reglas de los padres. El líder trata el nuevo negocio como una excepción, sin los controles habituales, los estándares de rendimiento y los procesos de revisión exigidos a las empresas maduras de la empresa.

Este enfoque funciona bien, hasta que es necesario entregar el nuevo negocio, que ha superado la capacidad del líder para gestionarlo como excepción, a un grupo empresarial existente. Ahí es cuando entra la resistencia y estallan las batallas. Algunos conflictos son predecibles: puede haber una respuesta arrodillada «no nutrida aquí» por parte de las empresas existentes. Sin embargo, refleja algunas preocupaciones legítimas. Las nuevas empresas rara vez se diseñan de manera que garanticen una transición cómoda a la organización establecida, y los gerentes de división que los heredan no están formados en los requisitos para una transferencia exitosa. Esos gerentes tienen buenas razones para preocuparse de que las empresas incipientes fracasen y que la alta dirección los responsabilizará.

Demasiada independencia lleva a un problema relacionado: la falta de aprendizaje organizacional. En ocasiones, las nuevas empresas desarrollan innovaciones estratégicas y operativas que, si tienen éxito, se espera que se transmitan a otras partes de la empresa. Es por eso que estas empresas necesitan una independencia y protección considerables en su juventud. Pero si se les mantiene demasiado alejados de la corriente principal o se les considera una amenaza para el orden existente, las nuevas ideas que encarnan nunca se afianzarán en la empresa. GM lanzó Saturn en 1990 para ser un «tipo diferente de empresa automovilística», con publicidad innovadora, prácticas laborales, procesos operativos y estrategias de ventas que debían servir de modelo para el resto de la organización. Sin embargo, en 2004, GM había reanexado Saturno, vinculando estrechamente el negocio con sus fábricas establecidas, programas de marketing y contratos laborales, en parte porque las otras divisiones de la compañía no deseaban ser «saturanizadas».

Por estas razones, descubrimos que la integración funciona mejor cuando comienza temprano en la vida de un nuevo negocio. Los gerentes son más susceptibles de heredar organizaciones que han influido en dar forma desde la infancia. El desafío consiste en conseguir el equilibrio adecuado entre identidad e integración, y hacer el cambio en el momento adecuado. Demasiada integración en los primeros días o un traspaso apresurado, y el nuevo negocio nunca se diferenciará. Demasiada independencia temprana o dominio corporativo, y las divisiones establecidas se resistirán a la integración del nuevo negocio. Las empresas pueden lograr el equilibrio adecuado si siguen unos principios sencillos.

Asigne patrocinadores corporativos y operativos.

Los patrocinadores corporativos, que pueden ser ejecutivos de línea o de personal, aportan credibilidad e influencia a las nuevas empresas, mientras que los patrocinadores operativos, que provienen de negocios, divisiones o grupos particulares, aportan conocimientos organizativos y fomentan la aceptación. Juntos, es probable que ofrezcan la combinación adecuada de libertad y disciplina a las nuevas empresas y que equilibren la identidad con la integración. En 2006, Staples lanzó diez prototipos de tiendas rurales. Cada tienda informaba simultáneamente al gerente de distrito local y al vicepresidente de mercados estratégicos de la empresa, que era responsable de la iniciativa. Este doble patrocinio ayuda a superar el problema de los períodos de gestación largos e inciertos. Pocos empleados se inscribirán en una nueva empresa si creen que los recursos desaparecerán cuando se convierta en una empresa independiente o si perciben que los líderes sénior están mostrando un entusiasmo intermitente. Con el doble patrocinio, las empresas señalan que el nuevo negocio es un compromiso a largo plazo y que ya han pensado en su transición a la madurez.

Establecer criterios para las entregas.

A menos que existan normas preestablecidas para el traspaso de la supervisión corporativa a la propiedad de las divisiones, las empresas harán esos cambios muy lentamente. La mayoría de las nuevas empresas prefieren permanecer bajo el paraguas corporativo protector, donde disfrutan de un trato privilegiado y un estatus especial, los controles suelen ser más relajados y los recursos son más fáciles de obtener. Los criterios para las entregas pueden ser cuantitativos (umbrales de ingresos o tamaño, número de clientes, objetivos de cuota de mercado) o cualitativos (claridad de estrategia, estabilidad y experiencia del equipo directivo, superioridad competitiva), pero todos en la empresa deben conocerlos y aceptarlos de antemano.

Emplear formularios organizativos híbridos.

Las empresas también deben equilibrar la identidad y la integración mediante el uso de estructuras organizativas innovadoras. Estas estructuras suelen consistir en combinaciones creativas de relaciones de informes de línea punteada y de línea sólida que mezclan autoridad formal con supervisión informal. Los consejos y los comités de supervisión son especialmente útiles. Para apoyar su transición del negocio de productos químicos básicos a productos químicos especiales, Ashland Chemical creó su Junta de Proyectos de Expansión Estratégica, compuesta por el CEO y todos los vicepresidentes del grupo. La junta identificó y financió proyectos que tenían un potencial comercial significativo pero que traspasaban las fronteras comerciales tradicionales. La composición de la junta aseguró que los representantes de múltiples funciones, empresas, personal y grupos de línea se sentaran juntos, combinaran perspectivas y resolvieran las diferencias. Una vez que los proyectos entraron en funcionamiento, pasaron al Grupo de Desarrollo Comercial, cuyo jefe dependía directamente del CEO.

Cómo logra IBM un equilibrio

Una empresa que ha aplicado estos principios es IBM. El punto de partida fue el 12 de septiembre de 1999, cuando el entonces CEO Lou Gerstner se enteró de que los gerentes de división habían acabado con un proyecto prometedor que se centraba en el crecimiento explosivo de la biotecnología y la informática de las ciencias de la vida. Disparó un mordaz memorando a su equipo senior, exigiendo saber por qué IBM seguía perdiendo el surgimiento de nuevas industrias. Los ejecutivos formaron rápidamente un grupo de trabajo para recopilar información entrevistando a miembros de varias empresas emergentes con dificultades o sin éxito dentro de IBM, revisando la literatura académica sobre innovación y creación de negocios, y comparando los esfuerzos de desarrollo de nuevos negocios de IBM con los de Cisco, Intel, Microsoft, y otras grandes empresas, así como las de capitalistas de riesgo y empresarios.

El equipo concluyó que las dificultades de IBM para iniciar nuevos negocios se remontan a seis causas fundamentales: un sistema de gestión que recompensa la ejecución y los resultados a corto plazo en lugar de la creación estratégica de negocios; una preocupación por los mercados actuales de IBM y las ofertas existentes; un modelo de negocio que enfatizaba beneficios sostenidos y mejora de las ganancias por acción en lugar de acciones para impulsar relaciones precio-beneficio más elevadas; un enfoque financiero basado en datos para recopilar y utilizar información del mercado que era inadecuada para los mercados embrionarios; ausencia de procesos adecuados para seleccionar, desarrollar, financiar y poner fin a nuevos negocios en crecimiento; y falta de aptitudes empresariales. En esencia, el equipo descubrió que IBM, como muchas otras empresas, padecía el problema de las dos culturas que describimos anteriormente.

Para superar estos obstáculos, el grupo de trabajo recomendó que los altos ejecutivos de IBM dediquen más tiempo y atención al desarrollo de negocios emergentes; que la empresa identifique y respalde oportunidades prometedoras; y que cada grupo empresarial y división desarrollen sus propios conjuntos de negocios nuevos. Lo que es más importante, los ejecutivos recomendaron que IBM creara un sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes (EBO) distinto para complementar sus sistemas existentes.1

Después de varios meses, Gerstner seguía preocupado por el grado de aceptación por parte de la organización de las recomendaciones del grupo de trabajo; la capacidad de los procesos existentes de IBM para detectar problemas a medida que crecían nuevos negocios; y la posibilidad de que los gerentes de división pudieran jugar con el sistema. Como recordó un alto ejecutivo, esto llevó a Gerstner a observar en una de las reuniones del equipo dedicadas al tema: «Alguien alrededor de esta mesa tiene que guiar estos esfuerzos hacia adelante, alguien que conozca la cultura lo suficientemente bien como para patear el sistema. No puede ser solo un empleado. Tiene que ser alguien con zapatos muy grandes». El 24 de julio de 2000, Gerstner anunció que promocionaba a John Thompson, líder del grupo de software, a vicepresidente y lo ponía a cargo del esfuerzo de nuevos negocios. Thompson, un veterano de IBM de 34 años, había administrado varios grupos de productos y también había liderado muchas iniciativas de negocios cruzados, como los programas de informática generalizada y ciencias biológicas. La cita tuvo un impacto inmediato. Como dijo un miembro del grupo de trabajo: «Cuando Gerstner nombró a Thompson, el ejecutivo del grupo más respetado, vicepresidente, el programa obtuvo una enorme credibilidad. Supimos entonces que Gerstner hablaba en serio».

Thompson se movió inmediatamente en varios frentes. Inicialmente, nos dijo, vio su papel como el de un evangelista, vendiendo el compromiso de la compañía con las empresas emergentes «predicando la historia y ocasionalmente haciendo un ejemplo poniendo a alguien en la caseta del perro». Al mismo tiempo, consolidó la responsabilidad, incorporando a los grupos de estrategia corporativa y tecnología para el apoyo del personal. Insistió, como una de las condiciones para tomar el trabajo, en que controlara un fondo de fondos para apoyar a los EBOS, e IBM reservó 100 millones de dólares para el propósito. Lo más importante es que Thompson comenzó a crear los procesos de desarrollo, supervisión y revisión que formarían el núcleo del sistema de gestión de oportunidades de negocio emergentes de IBM. En el proceso, Thompson y su sucesor, Bruce Harreld, manejaron ingeniosamente una serie de actos de equilibrio.

Liderazgo.

Dado que muchos EBO corrían el peligro de caer entre las fisuras de las empresas establecidas, el éxito dependía de la capacidad de sus líderes para navegar por la compleja organización matricial de IBM para garantizar la cooperación y el soporte. El líder típico de EBO tenía solo cuatro o cinco informes directos y, por lo demás, dependía de la asistencia a tiempo parcial de otras partes de la empresa, por lo que cada uno tenía que encontrar formas de gestionar las actividades de docenas o, ocasionalmente, cientos de empleados de IBM en diferentes países y grupos empresariales. Por lo tanto, Thompson decidió elegir a los líderes de EBO por su experiencia y habilidad en el funcionamiento del sistema, así como por sus talentos empresariales, de creación de negocios y creativos.

No es sorprendente que muchos gerentes experimentados tuvieran dudas sobre convertirse en líderes de EBO. Percibieron que la jugada era un paso hacia abajo; fue como, dijo uno de ellos, «que se les pidiera que se unieran a un equipo de ligas menores después de ser jugador de las Grandes Ligas». Por esta razón, y debido a que las competencias que necesitaban eran difíciles de encontrar, los altos ejecutivos de IBM seleccionaron cuidadosamente a los primeros líderes de EBO. Los altos mandos participaron en el proceso, señaló Thompson, en parte porque «la línea realmente no quería renunciar a esa gente».

Los líderes de EBO informaron a los responsables de los grupos empresariales pertinentes, quienes también asumieron la responsabilidad principal de sus revisiones de desempeño. Sin embargo, los turcos maduros de IBM también tenían una fuerte relación punteada con Thompson y Harreld, quienes asumieron el cargo de zar de EBO de IBM después de que Thompson se retirara en septiembre de 2002.

Desarrollo de estrategias.

Thompson encargó a los líderes de EBO que llegaran a una «claridad estratégica», lo que, en IBM, significa tener un conocimiento profundo del mercado del nuevo negocio, el conjunto de clientes a los que se debe buscar, la propuesta de valor, las capacidades existentes y necesarias y los pasos a seguir. A diferencia de los procesos de planificación tradicionales de IBM, el proceso de desarrollo de los EBO fue exploratorio, con frecuentes cambios de dirección. Según Thompson: «A veces nos llevaría entre un año y un año y medio llegar a una estrategia con la que estábamos contentos. Simplemente seguías iterando, iterando e iterando».

Para resolver problemas de estrategia, IBM animó a los equipos de EBO a comprometerse con el mercado. En los primeros días de un nuevo negocio, cuando los diseños de productos y los estándares de la industria seguían en cambio, a menudo era necesario vender un punto de vista al mundo exterior. Las relaciones públicas y la comunicación con los medios eran tareas esenciales, y los equipos de EBO a menudo trabajaban directamente con analistas, líderes de opinión y columnistas técnicos para obtener una cobertura positiva en la prensa. Sin embargo, con el tiempo, la participación mental tuvo que traducirse en cuota de mercado. Con ese fin, IBM esperaba que los equipos trabajaran con los clientes en experimentos en el mercado, en los que ejecutaban algunos elementos de sus planes de negocio. El primer paso fue probar el producto propuesto como piloto o persuadir a algunos clientes para que permitieran a IBM incorporar el producto o servicio en un nuevo diseño (denominado diseño). Los equipos de EBO tuvieron que establecer objetivos que esperaban alcanzar a través de los experimentos, en parte para reconocer que el fracaso era una posibilidad clara.

A medida que llegaron los resultados de los experimentos, los EBOS tuvieron que revisar sus estrategias y diseños de negocio. Gran parte de ese trabajo se llevó a cabo en reuniones de revisión mensuales que incluyeron al líder de la EBO, el grupo empresarial o jefe de división supervisores de IBM, representantes de finanzas e investigación y el zar de la EBO (Thompson y luego Harreld). En estas reuniones, Thompson y Harreld se encargaron de establecer la propiedad del proceso de desarrollo empresarial: establecieron la agenda, formularon las preguntas difíciles e incluso celebraron estas reuniones en sus propias oficinas. Las revisiones fueron rigurosas y duraron varias horas; un participante nos las describió como «conductos radiculares». Eran fundamentalmente diferentes de las revisiones empresariales tradicionales de IBM, que se centraban en el rendimiento financiero frente a los objetivos del plan. Las revisiones de EBO fueron mucho más evolutivas; se diseñaron para perfeccionar los planes de negocios en lugar de revisar las cifras.

Muchos equipos de EBO necesitaban ayuda para definir su intención estratégica; les resultaba difícil establecer límites en torno a lo que querían lograr. Las suposiciones sobre las necesidades del mercado y la capacidad de entrega de la empresa eran a menudo muy optimistas. Muchos equipos tenían problemas para identificar oportunidades, fuentes de valor, clientes objetivo y las bases de una ventaja competitiva sostenible. Tenían poca experiencia con mercados mal definidos y tenían que aprender los rudimentos del análisis estratégico. Debido a que la lluvia de ideas colaborativa y la resolución conjunta de problemas eran los objetivos principales de estas reuniones, el proceso fue polémico por diseño. Una presentación nítida no importaba. De hecho, señaló Harreld, la mayoría de los líderes de EBO tuvieron que aprender un nuevo conjunto de comportamientos. «Se les entrenó para responder a todas las preguntas y tener todo bajo control. Les dije: ‘Dejadlo a un lado. Cuanto peor te veas, mejor saldrá esta reunión’».

Monitoreo.

Junto con el personal de finanzas y estrategia corporativa de IBM, Thompson y Harreld evaluaron periódicamente cada EBO utilizando tres parámetros: hitos basados en proyectos, finanzas y evaluaciones de la madurez del negocio. En conjunto, esas métricas satisfacían a los ejecutivos orientados a los números de IBM, incluso cuando alentaban a los eBOS a innovar y crecer.

Los hitos basados en proyectos fueron la base principal sobre la que se evaluaron los EBO. IBM utilizó muchos tipos de hitos: aceptación del mercado (por ejemplo, número de proyectos piloto de clientes, referencias de clientes y diseños), percepción externa (imagen pública de IBM frente a la de la competencia, menciones de columnistas tecnológicos clave, presentaciones en conferencias del sector), desarrollo de ecosistemas (número de asociaciones de proveedores de software y alianzas tecnológicas), ejecución interna (puntos de control y anuncios importantes para el desarrollo de productos) y creación de recursos (incorporación de especialistas en soluciones y marcas al personal, creación de un comité asesor, divulgación a otras partes de la organización). Como observó un participante, los ejecutivos de IBM esperaban que los hitos indicaran el progreso hacia un objetivo: «Tenían que ser algo más que [cualquier] medida no financiera que fuera fácil de contar».

Sin embargo, los EBO no estaban completamente exento de escrutinio financiero. Una vez que se puso en marcha un nuevo negocio, el grupo financiero de IBM calculó sus ingresos y gastos directos. Los informes sirvieron de base para las revisiones mensuales que el grupo financiero realizó con los ejecutivos de cada EBO. Las reuniones eran a menudo breves, pero tenían un doble propósito. Prepararon a las empresas emergentes para las revisiones financieras que se les exigirían a medida que maduraran. Además, proporcionaron un cheque: si los gastos de una EBO estaban por debajo del presupuesto pero no estaban cumpliendo sus hitos, a menudo significaba que la división de IBM financiaba la nueva empresa estaba reduciendo las inversiones. «Eso es una falta», nos dijo un ejecutivo de finanzas corporativas de IBM. «Y solo puedes encontrarlo mirando los gastos y los hitos en la misma reunión».

Por último, para hacer un seguimiento del progreso de todos los EBO, el departamento de estrategia corporativa de IBM desarrolló un sistema de puntuación codificado por colores. Calificó a cada EBO en tres áreas: desarrollar una estrategia clara, definir un modelo ejecutable y ganar en el mercado. El rojo identificó preocupaciones o problemas, el amarillo indicó un progreso limitado y problemas no resueltos, y el verde indicó un éxito sostenido. El equipo de estrategia resumió los resultados de estas evaluaciones en informes mensuales y trimestrales a la alta dirección. Estas calificaciones también ayudaron a los ejecutivos a determinar cuándo las nuevas empresas estaban listas para ser transferidas fuera del sistema de gestión de EBO.

La verdadera medida de cualquier sistema son sus resultados. De las 25 apuestas empresariales que IBM ha realizado en los últimos cinco años, tres han fracasado y el resto es una mezcla de negocios exitosos y en evolución. En 2002, estas empresas aportaron más de 6.000 millones de dólares en ingresos adicionales; en 2003, más de 10.000 millones de dólares; y en 2004, 15.000 millones de dólares.

La mayoría de las nuevas empresas están ahora en manos de los grupos empresariales de IBM. Esa transición se produjo de repente. El sucesor de Gerstner, Sam Palmisano, desencadenó el cambio cuando sugirió a Harreld en agosto de 2003 que «tal vez estamos abrazando demasiado de cerca a los EBOS». Harreld respondió decidiendo, casi de la noche a la mañana, sacar 14 EBOs del sistema corporativo a los grupos empresariales de IBM. En cada caso, basó su decisión en dos simples pruebas de sostenibilidad: ¿Tenía el negocio un liderazgo claro? ¿Y tenía una estrategia clara? A su juicio, cualquier problema operativo era mejor abordado por los líderes del grupo empresarial que por el departamento de estrategia corporativa.

Las entregas fueron acompañadas de un seguimiento y una presentación de informes más estrictos. IBM hizo que las revisiones trimestrales de los grupos empresariales fueran más rigurosas, con la asistencia de ejecutivos de estrategia corporativa para supervisar el progreso de los eBOS. La carta mensual de cada grupo al presidente tenía que describir el estado de sus EBO. Además, Harreld se reunía dos veces al año con todos los jefes de grupo empresarial para revisar el progreso de los EBO y asegurarse de que la cultura tradicional de IBM no estorbaba su rendimiento.• • •

Para las empresas que desean tener éxito con el emprendimiento corporativo, la lección es sencilla: el éxito no es una propuesta de una o la otra. Las nuevas empresas deben alimentarse mediante una serie de acciones de equilibrio que combinen el espíritu empresarial y la gestión disciplinada, el pensamiento a corto y largo plazo y los procesos nuevos y establecidos. Como muestra el sistema de gestión de EBO de IBM, cuando las empresas deben elegir entre blanco y negro, la mejor respuesta suele ser gris.

1. Para obtener más información, consulte David A. Garvin y Lynne C. Levesque, «Oportunidades de negocio emergentes en IBM» (A, B y C), casos núms. 9-304-075, 9-304-076 y 9-304-077 de Harvard Business School.