Aferrarse a su presupuesto de marketing en una recesión

Aferrarse a su presupuesto de marketing en una recesión

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por Janet Balis

La mayoría de los vendedores saben que cuando la economía cambia, su presupuesto está en riesgo. Con la incertidumbre económica actual, los mercados volátiles, la inflación y más, ¿qué deberían hacer los vendedores ahora? Basándose en su experiencia en los medios de comunicación y el marketing a lo largo de diferentes ciclos económicos, la autora ofrece seis acciones que los CMO deben tener en cuenta cuando nos enfrentamos a una posible recesión:

  1. Establecer una relación estrecha con su director CFO;
  2. Poner a cero los gastos y las formas de trabajo ineficientes;
  3. Adoptar la velocidad y la agilidad;
  4. destacar por permanecer en el mercado;
  5. tomar decisiones en el contexto de la dinámica de su sector; y
  6. Seguir impulsando la transformación digital impulsada por los datos.

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Si es director de marketing (CMO), la incertidumbre económica actual sin duda crea ansiedad para usted, su equipo y sus agencias. La Asociación de Marketing Móvil (MMA) ha demostrado la estrecha correlación entre el gasto en publicidad y los indicadores económicos, como el crecimiento del PIB, según los datos históricos. Pero lo que es más importante, los vendedores saben por experiencia que cuando la economía cambia, su presupuesto es un objetivo fácil.

Así que, con un mercado de valores volátil, problemas continuos en la cadena de suministro, congelaciones y despidos estratégicos de contratación, preocupación por la inflación y enfriamiento del gasto de los consumidores, la gran pregunta es: ¿qué deberían hacer los vendedores ahora?

Primero, vale la pena dar un paso atrás. Es probable que la recesión tenga dinámicas dramáticamente diferentes según los sectores y las geografías en términos de intensidad y duración. Independientemente de dónde se encuentre un vendedor, sabemos que adquirir un cliente puede resultar caro. Algunos tienen argumentó que es cinco veces (o incluso más) el coste de conservar los que ya tenemos. Independientemente de lo que se piense sobre el coste de la pérdida de clientes, los vendedores que valoran el valor de por vida y las relaciones con los clientes no quieren repetir los errores de la recesión mundial de 2007-2009, que demostró que la readquisición de clientes era difícil y cara.

También debemos recordar que las circunstancias difíciles pueden generar innovación. Durante la pandemia, vimos numerosos avances de marketing productivos, muchos de los cuales estaban pendientes desde hacía mucho tiempo, desde una asignación presupuestaria más ágil hasta una transformación digital acelerada que conectaba el marketing y el comercio electrónico.

Una reacción precipitada al simplemente recortar el gasto en marketing puede estar fuera de lugar, sobre todo si la crisis dura poco. Pero las presiones financieras a las que se enfrenta la alta dirección son extremadamente agudas y reales. Basándome en mi experiencia en los medios de comunicación y el marketing a lo largo de diferentes ciclos económicos, he aquí seis acciones que las CMO deben tener en cuenta cuando nos enfrentamos a una posible recesión:

1. Establezca una relación estrecha con su CEO y CFO.

Bajo el estrés de la incertidumbre económica, es más importante que nunca mantener un diálogo abierto. Asegúrese de tener las matemáticas y el lenguaje adecuados para explicar los resultados impulsados por el gasto de marketing directo e indirecto.

Los líderes bajo presión económica probablemente den prioridad a las medidas de crecimiento a corto plazo, por lo que habrá un sesgo hacia las tácticas de marketing con un retorno de la inversión más claro, como las búsquedas, las redes sociales y el comercio electrónico. Las estrategias más importantes de la parte superior del embudo que crean un valor de marca valioso y cuentan la historia de la marca siempre han desafiado a los vendedores, porque a menudo no se les reconoce el rendimiento que obtienen en lo más profundo del embudo. Por ejemplo, un televidente puede reaccionar positivamente ante un anuncio de televisión muy creativo e ir a Internet para hacer una compra, pero es probable que el «último clic» se lleve el crédito por impulsar la venta. En la medida de lo posible, los directores de marketing deben ayudar a sus colegas de alto nivel a entender los cálculos de las actividades de marketing de forma integral y los resultados a lo largo de todo el embudo.

Sobre todo, tenga claro cómo la función de marketing conduce a los resultados financieros más amplios que desean los líderes y hable su idioma, siempre que sea posible. La asociación, la transparencia y la comunicación con su CEO, CFO y probablemente también con la junta directiva son un posible antídoto para reducir gastos críticos en este difícil momento.

2. Eliminen los gastos y las formas de trabajar ineficientes.

La inercia es poderosa. Todas las organizaciones tienen patrones o procesos de gasto heredados que no son efectivos ni eficientes. Una recesión es una oportunidad de disciplina. Esto no tiene por qué significar recortar la inversión total; podría implicar simplemente redistribuir los recursos para su máximo y mejor uso. Quizás la política y las preferencias han permitido que persistan ciertos proyectos favoritos que ya no generan resultados. Ahora es el momento de detener cualquier proyecto que no esté vinculado a los objetivos actuales y de consolidar los esfuerzos desconectados.

A menudo, esto se reduce a la responsabilidad y a los silos.  Por ejemplo, ¿las diferentes unidades de negocio se dirigen a los mismos clientes con los mismos canales y quizás incluso pujan entre sí los costes o están infrapalancando su poder adquisitivo colectivo? Es natural que las diferentes marcas o productos quieran controlar sus propias palancas de demanda, pero esto no suele dar los mejores resultados.

Las empresas con visión de futuro optimizan rápidamente los presupuestos que antes estaban divididos en silos en los canales de comunicación y las áreas de inversión, como el gasto en marketing, comercio y venta minorista, y trabajan para asegurarse de que los bolsillos de gastos no queden atrapados en partes desconectadas de la organización.

3. Aproveche la velocidad y la agilidad.

La Covid-19 aceleró la innovación en torno a prácticas de marketing ágiles para todo, desde la ejecución creativa hasta la aprobación de presupuestos. Los vendedores ahora tendrán que seguir adoptando la velocidad y la agilidad para reaccionar ante la dinámica evolución económica.

La incertidumbre actual probablemente haga que los vendedores muestren aún más estrategias de compra y planificación de medios en tiempo real, favoreciendo tácticas como la compra basada en subastas y las condiciones con flexibilidad. Esto puede seguir ejerciendo presión sobre los programas de marketing, como patrocinios caros, tácticas con plazos de entrega más largos o iniciativas que impliquen una producción elaborada. Si bien los eventos a gran escala pueden crear momentos culturales innovadores, ahora es el momento de sopesar el impacto de la marca con el riesgo de prescindir de la flexibilidad financiera en tiempos más turbulentos.

Sobre todo, en un mundo de velocidad y agilidad, las empresas y sus socios (lo más importante, sus agencias) no pueden trabajar todos con diferentes métricas. Determine qué métricas son más importantes y asegúrese de que todos operan con ese conjunto de datos, interna y externamente, en silos funcionales (como marketing, ventas y cadena de suministro) y en los diferentes niveles de la organización.

4. Destaque quedándose en casa.

A medida que algunos competidores reduzcan sus gastos durante la reducción, es probable que los anunciantes que mantengan el rumbo obtengan grandes beneficios. Para los vendedores con la mentalidad correcta basada en los datos, una recesión puede ofrecer oportunidades únicas de comprar más o comprar a mejores precios, especialmente en los mercados digitales a gran escala.

A medida que algunos jugadores abandonan la demanda o se quedan al margen, el mismo presupuesto puede permitir a los vendedores diferenciarse de la competencia al adquirir volumen a corto plazo de forma más eficaz o eficiente, con importantes implicaciones a largo plazo. Por ejemplo, una marca que se mantenga al frente y en el centro durante este período tendrá un impacto duradero en los resultados de las búsquedas orgánicas, lo que garantizará que tenga relevancia en el futuro.

5. Tome decisiones en el contexto de la dinámica de su sector.

Es probable que los CMO de sectores impulsados por relaciones valiosas a largo plazo (por ejemplo, servicios financieros) o comportamientos de alto consumo (por ejemplo, productos de consumo envasados o restaurantes de comida rápida) se mantengan estables o incluso aumenten el gasto. Las lecciones aprendidas de crisis pasadas enseñaron a estos CMO que el coste de la readquisición es demasiado alto. Es probable que otros sectores, como la industria farmacéutica, se centren en los ciclos de vida de la innovación de sus productos como señales para impulsar su negocio, más que en las condiciones macroeconómicas, por lo que su experiencia de recesión puede ser razonablemente neutra.

Lo más probable es que los CMO de categorías discrecionales, desde entretenimiento hasta electrónica de consumo, tengan que tomar decisiones sobre la marcha, sabiendo que si sus ventas caen debido a cambios en el consumo, se verán presionados para reducir el gasto. Para las categorías presionadas para reducir sus presupuestos de marketing, la mejor estrategia será reducir la publicidad en los lugares donde la oferta es limitada. Cada vez más, los principales vendedores colaboran más estrechamente con sus colegas de la cadena de suministro y la tecnología para utilizar los datos y estimular la demanda con mucha más precisión, en función del lugar donde realmente exista el inventario.

6. Seguir impulsando la transformación digital impulsada por los datos.

La transformación no es un esfuerzo a corto plazo y está muy avanzado para la mayoría de los directores de marketing que han aceptado todo a cargo de la agenda de crecimiento, sobre todo porque ascendieron organizativamente como la voz del cliente durante la Covid-19. Estos líderes ya han presentado el argumento empresarial al CFO y se están asociando eficazmente con su director de información (CIO) para alinear las prioridades comerciales y tecnológicas.

Los CMO, si bien son conocidos por fomentar el arte del marketing, también deben ser defensores del uso disciplinado de los datos y la tecnología para conectar el recorrido integral del cliente a través de las funciones empresariales. Esta transformación es enormemente compleja, a largo plazo y, para la mayoría de las empresas, está muy avanzada para asegurarnos de que se cumple la promesa de la marca, desde la venta hasta el servicio. Dada la magnitud de este mandato, los CMO que lideran una transformación más amplia harían bien en mantener el rumbo, ya que es muy probable que sobreviva a esta época de incertidumbre económica. Estos directores de marketing deben seguir impulsando la estrategia de datos correcta, creando la arquitectura tecnológica correcta, alineando su agenda de talento e impulsando la adopción para poder ofrecer un valor económico significativo a corto y largo plazo.

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Es indudablemente difícil predecir el estado futuro de la economía y el impacto que tendrá en el marketing. Por ahora, al menos, un mercado laboral razonablemente estable parece estar mitigando otros factores más volátiles, pero los CMO superaron la pandemia con un mandato más amplio que nunca. La incertidumbre de hoy presenta otra oportunidad para demostrar que los vendedores no solo son los líderes más cercanos al espíritu de la época del cliente, lo cual es fundamental durante la crisis, sino también para demostrar que tienen la precisión estratégica y cuantitativa necesaria para maniobrar a medida que las condiciones siguen cambiando.

Los puntos de vista reflejados en este artículo son los puntos de vista de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP u otros miembros de la organización global de EY.

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Janet Balis dirige a los profesionales de consultoría de EY en las Américas centrados en la agenda del cliente y el crecimiento de los ingresos, incluyendo la excelencia comercial, la experiencia del cliente y la innovación de productos, y también dirige la práctica de CMO de EY. También ha sido socia de Betaworks, editora de The Huffington Post, y vicepresidenta ejecutiva de Ventas y Marketing de Medios en Martha Stewart Living Omnimedia. Balis forma parte del consejo mundial de la Asociación de Marketing Móvil y de la Academia Internacional de las Artes y las Ciencias de la Televisión, y también es asesora de la Iniciativa Digital de la Escuela de Negocios de Harvard. Puedes seguirla en Twitter: @digitalstrategy.


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