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Administre su sigma humano

Cuando la organización Gallup aplicó a seis principios de Sigma a los grupos de ventas y servicios en varias compañías, se enteró de la cantidad de variación del rendimiento entre grupos de trabajo aparentemente similares. Administrar que la variabilidad puede aumentar el rendimiento general por órdenes de magnitud y puede crear un crecimiento orgánico.
Administre su sigma humano

La idea en resumen

Las empresas evalúan rutinariamente la calidad de los procesos de fabricación. Pero, ¿qué pasa con la calidad de las relaciones de los empleados con los clientes? Cada encuentro entre empleado y cliente (cada venta, cada conversación en el centro de llamadas) crea o erosiona el valor de una empresa.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no miden ni gestionan la calidad de los encuentros entre empleados y clientes. Si lo hicieran, descubrirían diferencias extremas en la satisfacción de los empleados y los clientes entre unidades. Por ejemplo, algunas tiendas operadas por la misma cadena minorista son lugares excepcionales para trabajar y comprar; otros, horribles.

Los desagradables encuentros entre empleados y clientes dañan los ingresos y las ganancias. Cómo elevar la calidad de estas experiencias compartidas en cada parte de tu empresa? Comience por medir los empleados y los clientes compromiso emocional con tu organización. ¿Por qué? Los empleados motivados y comprometidos atraen a los clientes y trabajan de forma más productiva. Los clientes que se sienten fuertemente conectados con tu empresa gastan más y se mantienen fieles. Cuando los empleados y los clientes están satisfechos, tus ganancias pueden dispararse.

Al medir los encuentros entre empleados y clientes en cada parte de tu empresa, los gestionas mejor, detectando y abordando los problemas ante envenenan tu balance final. En un estudio, las empresas que aplicaron estas prácticas superaron a sus pares en un 26% en márgenes brutos y un 85% en crecimiento de las ventas.

La idea en la práctica

Para mejorar el compromiso entre el empleado y el cliente:

Evaluar las emociones

Los estudios sugieren que las emociones desempeñan un papel más importante que el análisis en las decisiones de las personas. Por lo tanto, es vital medir la y emociones de los clientes. Para los empleados, supervise el nivel de energía y la fuerza del compromiso. Para los clientes, evalúe sus:

  • Confianza: ¿Sienten que tu empresa siempre cumple sus promesas?
  • Orgullo: ¿Se identifican positivamente con tu empresa?
  • Pasión: ¿Consideran que su empresa es irremplazable en sus vidas?

Medir encuentros localmente

Las evaluaciones de alto nivel del desempeño de la empresa («Somos líderes en satisfacción del cliente»; «Somos uno de los mejores lugares para trabajar») proporcionan un buen texto de marketing. Pero ocultan la variación del rendimiento entre las ubicaciones de la empresa y, por lo tanto, no dan local gerentes la información que necesitan para mejorar el rendimiento de sus unidades. Para solucionar este problema, mida los encuentros entre empleados y clientes a nivel de grupo de trabajo. Ejemplo:

Anteriormente, una empresa de telecomunicaciones midía la satisfacción de los clientes y los empleados a nivel de la empresa mediante encuestas aleatorias a los clientes y encuestas anuales a los empleados de toda la empresa. Sin embargo, los resultados generaron poca información útil sobre las condiciones locales. Cuando la empresa comenzó a medir la satisfacción de los clientes y empleados a nivel de grupo de trabajo, obtuvo información valiosa. Por ejemplo, los datos del centro de llamadas revelaron que la experiencia de cada cliente depende del representante de servicio que atendió la llamada. El 10% superior de las repeticiones produjo seis interacciones positivas por cada negativa, mientras que el 10% inferior solo arrojó tres positivas por cada cuatro encuentros negativos. Armados con estos conocimientos, los gerentes de los centros de llamadas podrían reforzar un rendimiento excepcional y abordar el bajo rendimiento.

Centralizar la responsabilidad de la medición

En la mayoría de las empresas, los datos de los clientes residen en el departamento de marketing o calidad; los datos de los empleados, en RRHH; y los datos financieros, en las finanzas. Para obtener una imagen real del estado de los encuentros entre empleados y clientes, reúna estos datos en una plataforma. Asigne la responsabilidad de medir y supervisar el estado de la relación empleado-cliente a una única estructura organizativa, con un campeón ejecutivo que tenga la autoridad para iniciar y gestionar el cambio.

Desarrollar gerentes locales

Los gerentes locales influyen fuertemente en el compromiso de sus empleados y, por lo tanto, en el rendimiento, la retención y las experiencias de los clientes. Aliente a los gerentes a utilizar la capacitación, las revisiones del rendimiento y el coaching para fomentar el aprendizaje de los empleados y corregir las deficiencias de rendimiento. Administradores de soporte con herramientas similares. Si las intervenciones no mejoran el rendimiento local, sustituya a los gerentes.

La «calidad» es fácil de medir y gestionar en algunos contextos y extremadamente difícil en otros. Los empresarios tienen una idea bastante clara de cómo juzgar el proceso de fabricación que produce un nuevo y elegante dispositivo portátil, por ejemplo. Pero, ¿qué pasa con los intentos del empleado minorista de vender el gadget? ¿O los esfuerzos del empleado del centro de llamadas para ayudar al cliente a navegar por sus excentricidades? Las empresas no son especialmente buenas para medir y gestionar la calidad de esos procesos, o incluso de la mayor parte del trabajo realizado por empresas y unidades no manufactureras.

Sin embargo, es esencial que las organizaciones aprendan a medir y gestionar la calidad en todos tipos de entornos empresariales. En la fabricación, el valor se crea en la planta de la fábrica. En las organizaciones de ventas y servicios, y en muchas firmas de servicios profesionales, se crea valor cuando un empleado interactúa con un cliente. De hecho, el encuentro empleado-cliente es la fábrica de ventas y servicios. Si estas organizaciones van a lograr mejoras operativas y financieras significativas, el encuentro entre empleados y clientes debe gestionarse con sumo cuidado.

Las metodologías de mejora de la calidad como Six Sigma son extremadamente útiles en contextos de fabricación, donde los ingredientes con propiedades predecibles se combinan repetidamente de la misma manera, pero son menos útiles cuando se trata del encuentro entre empleado y cliente, debido a sus dimensiones humanas volátiles. Para abordar este problema de ajuste, hemos desarrollado un enfoque de mejora de la calidad que llamamos Human Sigma. Al igual que Six Sigma, Human Sigma se centra en reducir la variabilidad y mejorar el rendimiento. Sin embargo, aunque Six Sigma se aplica a los procesos, los sistemas y la calidad de los resultados, nuestro enfoque analiza la calidad del encuentro entre el empleado y el cliente, combinando un método coherente para evaluarlo y un proceso disciplinado para gestionarlo y mejorarlo.

A medida que desarrollamos nuestro pensamiento sobre Human Sigma, llegamos a varios principios básicos para medir y gestionar las interacciones entre clientes y empleados:

  • Es importante no pensar como economista o ingeniero cuando evalúas la interacción entre empleado y cliente. Resulta que las emociones informan los juicios y el comportamiento de ambas partes de manera aún más poderosa que la racionalidad.
  • El encuentro entre empleado y cliente debe medirse y gestionarse localmente, porque hay enormes variaciones en la calidad a nivel individual y de grupo de trabajo.
  • Es posible llegar a una única medida de eficacia para el encuentro entre empleado y cliente; esta medida tiene una alta correlación con el rendimiento financiero.

Es posible llegar a una única medida de eficacia para el encuentro entre empleado y cliente; esta medida tiene una alta correlación con el rendimiento financiero.

  • Para mejorar la calidad de la interacción entre el empleado y el cliente, las organizaciones deben llevar a cabo intervenciones transaccionales a corto plazo (como el coaching) y transformadoras a largo plazo (como cambiar los procesos de contratación y ascenso). Además, la estructura organizativa de la empresa a menudo debe ajustarse para que el encuentro entre empleado y cliente se pueda gestionar de forma integral.

Human Sigma surgió de una iniciativa de varios años basada en la investigación diseñada para trazar un mapa del terreno del encuentro entre empleados y clientes. Identificamos formas de medir la eficacia del encuentro, exploramos la mejor manera de utilizar esas métricas y evaluamos los beneficios que podrían derivarse de su aplicación. Este trabajo se basó en la experiencia directa con cientos de empresas y millones de clientes y empleados. Posteriormente, probamos y validamos nuestros hallazgos en 1.979 unidades de negocio (involucradas en servicios financieros, servicios profesionales, venta minorista y ventas) en diez empresas. Los resultados hasta el momento han sido extraordinarios. Las diez empresas, todas las cuales han aplicado los principios de mejores prácticas para gestionar el encuentro entre empleados y clientes, superaron juntas a sus cinco mayores homólogos durante 2003 en un 26% en márgenes brutos y en un 85% en crecimiento de las ventas. No podemos garantizar a los lectores resultados comparables, pero creemos que supervisar de cerca la salud de las relaciones entre empleados y clientes de una empresa dará lugar a mejoras drásticas en el rendimiento.

Las emociones enmarcan el encuentro

Los procesos de Six Sigma están basados en datos, son racionales y analíticos. Se centran en la conformidad con los requisitos, que generalmente se especifican en términos funcionales. ¿El producto tiene algún defecto? ¿Sus parámetros se encuentran dentro de las tolerancias de fabricación especificadas? ¿Se entrega a tiempo? El uso generalizado de las metodologías Six Sigma y TQM ha mejorado enormemente la calidad del producto en las últimas dos décadas.

Inspiradas por estas mejoras, las empresas han intentado aplicar los principios de Six Sigma en los entornos de ventas y servicios. En los primeros intentos, tanto los investigadores como los gerentes asumieron que los clientes de esos entornos estarían tan centrados en el cumplimiento de los requisitos como lo estaban los ingenieros de la fábrica. Si este hubiera sido el caso, si los clientes hubieran sido criaturas racionales que juzgaran sus interacciones con los representantes de la empresa utilizando estándares analíticos rigurosos, la simple impecabilidad por parte de la empresa habría resultado en clientes satisfechos, rentables y de por vida.

Pero nada humano es tan sencillo. La gente puede pensar que su comportamiento es puramente racional, pero rara vez lo es. Veinte años de investigación en dos campos muy diferentes, la neurociencia y la economía del comportamiento, han establecido claramente que las personas basan sus decisiones en una complicada mezcla de emoción y razón. De hecho, trabajos recientes sugieren que las emociones pueden desempeñar un papel más importante que el análisis.

Compromiso del cliente.

Ese trabajo en neurociencia y economía del comportamiento se ve confirmado por la investigación sobre la satisfacción y el compromiso del cliente. Los resultados de un número elevado y creciente de estudios de casos sugieren que los clientes «extremadamente satisfechos» (personas que proporcionan la calificación más alta de satisfacción general con los productos y servicios de una empresa) se dividen en dos grupos distintos: los que tienen una fuerte conexión emocional con la empresa y los que sí lo hacen no. Cuando examinamos los indicadores del comportamiento de los clientes (como el desgaste, la frecuencia de uso, los ingresos totales y el gasto total), surge un patrón claro y llamativo. Los clientes emocionalmente satisfechos contribuyen mucho más al resultado final que los clientes racionalmente satisfechos, aunque estén igualmente «satisfechos». De hecho, el comportamiento de los clientes racionalmente satisfechos no es diferente del de insatisfecho clientes. El patrón mostrado en la exposición «La satisfacción emocional es lo más importante» ha surgido en todos los estudios que hemos examinado.

Imagina que podrías echar un vistazo a las cabezas de tus clientes mientras piensan en tu empresa. ¿Las personas con una fuerte conexión emocional con la empresa mostrarían una actividad cerebral diferente a la de otros clientes? Resulta que la respuesta es sí. Estudiamos tres grupos de clientes de un minorista de lujo en Japón. Un grupo estaba fuertemente unido emocionalmente (según nuestra medida de apego emocional), otro estaba moderadamente apegado y el tercero tenía poco o ningún apego. Mientras estaban dentro de una máquina de imágenes por resonancia magnética funcional (fMRI), los clientes respondieron a simples declaraciones de acuerdo o desacuerdo sobre el minorista, sobre su banco y sobre diversos aspectos de la vida diaria. Los cerebros de los clientes que tenían los niveles más fuertes de apego emocional con el minorista eran significativamente más activos mientras los sujetos pensaban en la empresa. El aumento de la actividad se concentró en partes del cerebro relacionadas con la emoción, el procesamiento cognitivo emocional y la memoria. Además, la actividad cerebral mejorada era específica de la empresa; los clientes apasionados por el minorista pero no por el banco no mostraban los mismos niveles mejorados de actividad neuronal al pensar en el banco. (La encuesta de actitudes que se había utilizado para separar a los sujetos en tres grupos demostró ser un buen sustituto del estudio fMRI, ya que predijo de forma fiable qué individuos mostrarían los niveles de actividad mejorados). Aún más llamativa fue la relación entre el apego emocional y la participación autorreportada del gasto, que se correlacionaron fuertemente en 0,6 en una escala de -1 a +1. Esto nos sugiere que existe un mecanismo neurológico subyacente que vincula el apego emocional con el comportamiento posterior.

Claramente, un enfoque Six Sigma para medir y gestionar la calidad de la interacción entre empleado y cliente debe tener en cuenta las emociones de los clientes. Sobre la base del trabajo del psicólogo Ben Schneider y del profesor de gestión David Bowen, hemos desarrollado tal medida de compromiso con el cliente. Combina las métricas tradicionales de lealtad de los clientes (satisfacción general, probabilidad de recompra y probabilidad de recomendar) con una pequeña batería de artículos que evalúa la naturaleza emocional del compromiso de los clientes. La primera dimensión que mira es confidencia. ¿Cumple siempre esta empresa sus promesas? ¿Es competente su gente? El segundo es integridad. ¿Esta empresa me trata de la forma en que merezco que me traten? Si algo sale mal, ¿puedo contar con la compañía para solucionarlo rápidamente? El siguiente elemento es orgullo, un sentido de identificación positiva con la empresa. La cuarta dimensión es pasión. ¿La empresa es irremplazable en mi vida y se adapta perfectamente a mí? Los clientes verdaderamente apasionados, por cierto, son relativamente raros. Son clientes de por vida y valen su peso en oro.

Nuestra investigación sugiere que, para todo tipo de empresas, los clientes totalmente comprometidos (aquellos que obtienen una puntuación aproximada del 15% al 20% en nuestra medida) ofrecen una prima del 23% sobre el cliente promedio en términos de participación en el monedero, rentabilidad, ingresos y crecimiento de las relaciones. Los clientes desvinculados activamente (aquellos que obtienen una puntuación entre el 20% y el 30% más bajo) representan un descuento del 13% en las mismas medidas. Y dentro de una empresa determinada, las unidades de negocio cuyos niveles de compromiso con el cliente se encuentran en el 25% superior tienden a superar a todas las demás unidades en las medidas de contribución a los beneficios, ventas y crecimiento en un factor de 2:1.

Los clientes totalmente comprometidos ofrecen una prima del 23% sobre el cliente promedio en términos de participación en el monedero, rentabilidad, ingresos y crecimiento de las relaciones.

Participación de los empleados.

Cada interacción que un empleado tiene con un cliente representa una oportunidad para construir la conexión emocional de ese cliente o para disminuirla. Obviamente, estas interacciones no son el único camino al corazón del cliente, sino que son un recurso grande y en gran medida sin explotar. En Estados Unidos, solo el 29% de los empleados están motivados y comprometidos en el trabajo, según los datos de Gallup Poll. Quizás más angustiante es que el 54% son neutrales efectivamente: aparecen y hacen lo que se espera, pero poco más. Los empleados restantes, casi dos de cada diez, están desvinculados.

Los grupos de trabajo cuyos miembros están comprometidos positivamente tienen niveles más altos de productividad y rentabilidad, mejores registros de seguridad y asistencia y mayores niveles de retención. No es sorprendente que también sean más eficaces a la hora de atraer a los clientes a los que prestan servicio. Los empleados desvinculados también tienen un profundo impacto. Estimamos que a las empresas les cuestan 300 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad solo en los Estados Unidos. También destruyen las relaciones con los clientes con instalaciones extraordinarias, día tras día.

Las métricas de rendimiento que reconocen la importancia del compromiso emocional, tanto por parte de los clientes como de los empleados, proporcionan vínculos mucho más sólidos con los resultados financieros y operativos deseados. Pero decidir qué métricas utilizar es solo el primer paso hacia una gestión eficaz del encuentro entre empleado y cliente. Decidir cómo desplegarlos es igualmente importante. Desafortunadamente, en muchas empresas, las métricas diseñadas con las intenciones correctas a menudo se implementan de manera incorrecta.

El encuentro debe medirse localmente

Todos hemos visto las afirmaciones: una importante aerolínea se promociona como líder de la industria en cuanto a puntualidad y cuenta con los datos de salida y llegada de vuelos que lo demuestran. Un proveedor de servicios celulares afirma ser un líder en satisfacción del cliente, citando un estudio independiente de los clientes. Un minorista anuncia que ha ganado un premio por ser uno de los mejores lugares para trabajar del país por quinto año consecutivo. Cada una de estas afirmaciones resumidas, basadas en los resultados de las encuestas, puede ser legítima, pero las revisiones rápidas del rendimiento puntual de vuelos específicos, las conversaciones sinceras con los clientes de telefonía celular o las visitas a varias tiendas de la cadena minorista revelan inevitablemente un rango considerable de rendimiento oculto detrás los promedios. Algunos vuelos nunca llegan a tiempo; otros siempre lo son. Algunos clientes no experimentan más que problemas; otros están encantados de forma rutinaria. Y algunas tiendas son lugares excepcionales para trabajar, mientras que otras son horribles. Los promedios de alto nivel del desempeño de la empresa pueden proporcionar un buen texto de marketing y pueden hacer que los ejecutivos se sientan mejor con respecto a su posición en el mercado. Sin embargo, debido a que ocultan la considerable variación de una ubicación a otra dentro de una empresa, no proporcionan a los gerentes y ejecutivos la información que necesitan para mejorar el rendimiento.

Los promedios de alto nivel del rendimiento corporativo pueden proporcionar una buena copia de marketing, pero ocultan la considerable variación dentro de una empresa.

La variabilidad local aparece en prácticamente todas las métricas de rendimiento que hemos examinado. Y tiende a ser enorme. De hecho, las variaciones dentro de una empresa pueden superar fácilmente las diferencias entre competidores. Además, el rendimiento sigue aproximadamente una distribución normal, lo que sugiere que la variabilidad local no se gestiona en gran medida. (Vea la exposición «Todo depende de la tienda en la que se encuentre»). Para las organizaciones de ventas y servicios, la variabilidad no administrada en la calidad de la experiencia del cliente representa una amenaza significativa para la sostenibilidad de la empresa, porque los clientes experimentan variaciones, no promedios. Exactamente el mismo patrón de variabilidad del desempeño aparece también en las medidas de los empleados, con implicaciones similares.

La única forma de mejorar el rendimiento local es proporcionar retroalimentación al nivel en el que se origina la variabilidad. Supongamos que, en lugar de evaluar tu propia frecuencia cardíaca, tu médico basa el tratamiento en una medición de la frecuencia cardíaca promedio de toda tu ciudad. Suena absurdo, pero en muchas empresas sucede algo parecido a esto todos los días. El encuentro entre empleado y cliente se evalúa con un nivel de especificidad incorrecto para que la medición sea útil. ¿Qué significa la descripción de un proveedor de servicios celulares de sí mismo como «líder de la industria en satisfacción del cliente» para un cliente que se enfrenta rutinariamente a un servicio deficiente a nivel local? ¿Y qué significa la etiqueta de una empresa como «uno de los mejores lugares para trabajar del país» para un empleado cuyo lugar de trabajo local es miserable y deprimente?

Cuando el encuentro entre empleado y cliente se evalúa a nivel del grupo de trabajo local, los ejecutivos pueden aprender mucho sobre el desempeño de la organización. Supongamos que administra uno de los varios centros de atención al cliente operados por un gran proveedor de telecomunicaciones al que llamaremos Telecom A. Al igual que sus centros hermanos, el suyo es una instalación de vanguardia, con un sistema CRM integrado que permite a sus CSR acceder a la relación de cada cliente con la empresa: incluida la actividad de la cuenta, los ingresos y la rentabilidad, en tiempo real. Las llamadas se enrutan automáticamente para hacer el uso más eficiente de la capacidad. Cada RSE está capacitado, supervisado y entrenado exhaustivamente, y hay poca variación en el salario de los representantes de un centro a uno.

Para evaluar qué tan bien cumple con los requisitos de sus clientes, Telecom A mide la satisfacción a nivel de la empresa mediante encuestas periódicas y proporcionando comentarios de una muestra aleatoria de personas que han llamado recientemente. Telecom A también realiza una encuesta anual a los empleados. Cuando recibe su copia de la tarjeta de puntuación trimestral de satisfacción del cliente, descubre que el 88% de las personas que llaman están satisfechas con el servicio que recibieron. La encuesta a los empleados, por su parte, revela que solo el 40% de los trabajadores de toda la empresa sienten que reciben una compensación adecuada. ¿Qué te dice exactamente esta información? No mucho. Para comprender realmente la totalidad del encuentro entre empleado y cliente, necesita métricas que profundicen más en la organización. Afortunadamente, Telecom A ha implementado tales métricas y ha producido algunas perspectivas sorprendentes.

Una idea, y esto lo confirman uno de los estudios de nivel de RSC más grandes jamás realizados (incluidos unos 5.000 representantes), es que la experiencia del cliente sigue dependiendo casi por completo del representante en particular que atiende la llamada. El mejor 10% de los CSR producen seis interacciones positivas por cada negativa, basadas en entrevistas posteriores al contacto con los clientes. El peor 10% da solo tres positivos por cada cuatro encuentros negativos. La información crítica de este tipo se ocultaba detrás de la puntuación general del resumen del 88% de satisfacción del cliente. Sin las métricas más profundas, como gerente de un centro de llamadas no habría podido identificar ni administrar las fuentes de un rendimiento deficiente y excepcional.

O piense en el Banco B. Hace algún tiempo, sus altos ejecutivos reconocieron que los empleados afectan la rentabilidad a través de dos caminos separados. La primera podría describirse como rentabilidad directa. Los empleados comprometidos generan un mayor rendimiento con un nivel de calidad superior al de los trabajadores no comprometidos. También permanecen más tiempo en la empresa, lo que reduce los gastos de formación y reemplazo. Estas eficiencias se traducen directamente en una mayor rentabilidad. El segundo camino podría llamarse resultados indirectos del cliente. Los empleados productivos y comprometidos generan conexiones más sólidas con los clientes, lo que lleva a niveles más altos de retención de clientes, rentabilidad y crecimiento.

Al principio de sus esfuerzos por comprender cómo aumentar la productividad y el compromiso de los empleados, los ejecutivos del Banco B evaluaron rutinariamente las opiniones de los trabajadores mediante una encuesta aleatoria. Esperaban identificar un conjunto clave de problemas que, si se mejoraban, harían a los empleados más felices y productivos. Los resultados fueron decepcionantes. No fue hasta que evaluaron las actitudes de los trabajadores a nivel de sucursal que comenzaron a progresar. En las sucursales, las actitudes de los empleados van desde el deleite hasta el asco. Debido a que el Banco B midió con el nivel correcto de especificidad, descubrió que algunos grupos de trabajo locales personificaban los más altos estándares de excelencia, mientras que otros estaban totalmente desmoralizados.

La variación del desempeño local es el flagelo de las organizaciones que aspiran a un alto rendimiento. Si bien está en la naturaleza de las distribuciones del desempeño mostrar la variación (después de todo, «promedio» es simplemente un resumen que casi no representa la experiencia real de nadie), la magnitud de la variabilidad es una medida crítica de la salud organizacional. Hace más de dos décadas, W. Edwards Deming y Joseph Juran señalaron que la variabilidad de las métricas críticas de rendimiento es una amenaza para la vitalidad de una empresa porque es evidencia de que el negocio no se gestiona de forma eficaz. E intuitivamente, tiene sentido que cuanto mayor sea el rango de rendimiento en las medidas de rendimiento críticas, más costoso será operar el negocio.

La variación del desempeño local es el flagelo de las organizaciones que aspiran a un alto rendimiento.

Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones, la variabilidad en la efectividad del encuentro entre empleados y clientes no se diagnostica en gran medida. Como resultado, los ingresos y las ganancias se desangran y el crecimiento es anémico. La amplia gama de variaciones de rendimiento local que existe en todas las empresas que hemos estudiado significa que realmente no existe una cultura corporativa única o una marca unificada. Hay tantas culturas y «marcas» como grupos de trabajo locales y puntos de contacto con los clientes.

Los gerentes locales a veces culpan a la variabilidad de un lugar a otro a factores como el tamaño de la tienda, la edad o la ubicación que escapan a su control. Nuestra investigación no los respalda. Por ejemplo, dentro de una cadena de tiendas minoristas, el control de esas y otras variables «inmutables» (incluidos los datos demográficos locales y la presencia o ausencia de competidores) elimina solo una parte de la variación de rendimiento entre tiendas.

¿Qué explica esta variabilidad local? Hemos controlado los factores que no se pueden cambiar. Y los factores comunes en toda la empresa (producto, precio, procesos, políticas, etc.) no pueden, por definición, explicar la variabilidad local (por supuesto, a menudo desempeñan un papel fundamental para impulsar la participación del cliente). Si estos factores no difieren de un lugar a otro, el único culpable que queda es la forma en que esos procesos y políticas se implementan localmente. Pero eso nos lleva a considerar exactamente quién está realizando la implementación y cómo se está gestionando la implementación. Para reducir la variabilidad en la experiencia del cliente, las empresas deben centrarse en reducir la variabilidad en los procesos locales de «personas» (el «quién» y el «cómo» de la implementación). El poder de un enfoque local para reducir la variabilidad radica en su simplicidad y flexibilidad. Cada unidad puede identificar y corregir sus propios problemas.

El vínculo con la vitalidad financiera

Los análisis convencionales de las actitudes de los empleados, los requisitos de los clientes y el rendimiento financiero han puesto de relieve la linealidad de las relaciones entre ellos: las actitudes de los empleados afectan las actitudes de los clientes y las actitudes de los clientes afectan al rendimiento financiero. Creemos que los tres factores también interactúan de formas complicadas. Nuestra métrica Human Sigma combina el compromiso de los empleados y los clientes en una única medición que, creemos, proporciona una forma más completa de capturar y comprender este sistema dinámico.

El modelo Human Sigma surgió de un experimento parcialmente fallido. Hace varios años, trabajábamos con un gran minorista multisitio en dos iniciativas independientes para medir y mejorar sus relaciones con sus empleados y sus clientes. Al encuestar a todos los trabajadores y a una muestra de clientes de cada tienda, pudimos proporcionar métricas para ambas relaciones a nivel local. También constatamos, como era de esperar, que las puntuaciones de ambas medidas estaban fuertemente vinculadas al rendimiento financiero de las tiendas.

A medida que el proyecto evolucionaba, queríamos entender qué hacían los mejores en cada medida de forma diferente a sus contrapartes menos estelares. Primero identificamos las diez tiendas de mayor rendimiento en función del compromiso de los empleados y luego hicimos lo mismo con el compromiso del cliente. Nuestra hipótesis de trabajo era que al menos algunas de las principales tiendas de compromiso de los empleados también serían las principales tiendas de compromiso del cliente. Nos equivocamos. Solo apareció una tienda en ambas listas.

Cuando pensamos en ese hallazgo, volvimos a los datos y notamos dos cosas: como esperábamos, las tiendas que tenían un buen desempeño (definidas simplemente como estar en la mitad superior, en lugar de estar entre las diez primeras) tanto en el compromiso de los empleados como en el de los clientes, produjeron resultados financieros considerablemente mejores que aquellos a los que les fue mal en ambos medidas. Pero las tiendas que tuvieron un buen desempeño en ambas métricas también superaron a las tiendas que obtuvieron puntuaciones altas en una pero no en la otra. Esta observación sugiere que el compromiso de los clientes y los empleados interactúan para promover el rendimiento financiero.

Nuestra investigación posterior ha confirmado que el compromiso de los clientes y los empleados se incrementa mutuamente a nivel local, lo que crea una oportunidad para acelerar la mejora y el crecimiento del rendimiento financiero general. Nuestro metaanálisis del rendimiento financiero de las 1.979 unidades de negocio de las diez empresas de nuestro presente estudio revela que las unidades de negocio locales que tienen una puntuación superior a la media de nuestra base de datos en las métricas de compromiso de empleados y clientes son, en promedio, 3,4 veces más efectivas financieramente (en términos del total). ventas e ingresos, rendimiento a objetivo y aumento interanual en ventas e ingresos) que las unidades que se ubican en la mitad inferior en ambas medidas. Las unidades doblemente estelares también son aproximadamente el doble de efectivas financieramente que las unidades de alto rendimiento en uno de estos signos vitales críticos, pero no en ambos. En una cadena minorista de lujo, por ejemplo, las tiendas que obtuvieron una puntuación alta en ambas medidas generaron un promedio de 21 dólares más en ganancias por pie cuadrado de espacio comercial que las tiendas restantes, una diferencia que se tradujo en más de 32 millones de dólares en beneficios anuales adicionales para toda la cadena. La exposición «La interacción entre el compromiso de los empleados y los clientes» muestra cómo la ganancia neta media por unidad de negocio se asocia con una participación baja y alta de trabajadores y clientes.

A medida que hemos perfeccionado el concepto Human Sigma, hemos desarrollado un método para combinar las puntuaciones de compromiso de los empleados y los clientes a nivel de unidad local para obtener una puntuación única que se relaciona de forma fiable con la vitalidad financiera general de la unidad. (Consulte la barra lateral «Las matemáticas detrás de la puntuación Sigma humana»). Esta puntuación nos permite clasificar las unidades en seis niveles generales de rendimiento. Las unidades de los dos niveles inferiores necesitan una mejora urgente: aquellas que involucran a los empleados sin involucrar a los clientes se han centrado demasiado en lo interior y han perdido dirección. Aquellos que atraen a los clientes sin involucrar a los empleados están viviendo del tiempo prestado; a largo plazo, el compromiso de los clientes tenderá a erosionarse. Consideramos que las unidades de los tres niveles superiores están optimizadas. Obviamente, creemos que las empresas de ventas y servicios deben esforzarse por llevar todas sus unidades locales al máximo nivel de rendimiento. Esto significa que, con el tiempo, la variabilidad del rendimiento local debe reducirse y aumentar el rendimiento general. Si bien es difícil, tal mejora es posible. Y el movimiento de unidades hacia niveles de Human Sigma cada vez más altos trae consigo un mejor rendimiento financiero.

Cómo llegar

Un análisis detallado de cómo gestionar y reducir la variabilidad a nivel local se convertiría en una larga discusión, por lo que solo haremos tres puntos rápidos.

La responsabilidad de Human Sigma debe estar centralizada.

Dado que el compromiso de los empleados y los clientes está íntimamente conectado (y dado que, en conjunto, tienen un efecto desmedido en el rendimiento financiero), deben gestionarse de forma holística (al mismo tiempo que se gestionan localmente, lo que veremos en el siguiente párrafo). Es más fácil decirlo que hacerlo. En la mayoría de las empresas, los datos sobre los clientes permanecen dentro del departamento de marketing o calidad. Los datos sobre el bienestar de los empleados residen, en su mayor parte, en el departamento de RRHH. Y los datos financieros, por supuesto, viven en las finanzas. Pero solo cuando estos datos se reúnen en una única plataforma se puede obtener una imagen real de la salud del encuentro entre empleado y cliente. Sencillamente, no basta con proporcionar a los gerentes un «tablero» de indicadores y diales aparentemente no relacionados extraídos de varios sectores dispersos de la organización. Lo que esto significa en la práctica es que la responsabilidad de medir y supervisar el estado de la relación empleado-cliente debe residir dentro de una estructura organizativa única, con un campeón ejecutivo que tenga la autoridad para iniciar y gestionar el cambio.

Sin embargo, el gestor local es el factor más importante en el desempeño del grupo local.

Los gerentes a nivel local tienen un papel importante que desempeñar, para bien o para mal, en el desempeño local. Una investigación anterior de Gallup sugirió que los empleados se unan a grandes empresas pero dejan a los gerentes pobres. Es decir, los empleados se unen a una empresa por una variedad de razones prácticas y de alta mentalidad. Pero, invariablemente, su vida laboral gira en torno a entornos locales que pueden nutrirlos y fomentar su aprendizaje o morirlos de hambre, lo que hace que, en última instancia, abandonen la empresa o que se queden por ahí, esperando improductivamente su jubilación. Se debe alentar a los gerentes locales cuyos grupos de trabajo muestran un desempeño subóptimo a que utilicen el kit de herramienta familiar de intervenciones: capacitación específica, revisiones de desempeño, aprendizaje de acción y coaching individual. Y los propios directivos deben recibir apoyo de manera similar. Si ninguna de estas intervenciones conduce a un mejor desempeño, el gerente local debe ser reemplazado.

Algunas empresas tendrán que revisar sus prácticas de RRHH.

En algunos casos, puede ser necesario un conjunto de intervenciones transformadoras a largo plazo. Es posible que los ejecutivos o consultores externos deban reexaminar cómo los líderes locales hacen su trabajo, cómo se desarrollan estos gerentes y cómo se toman y ejecutan las decisiones a nivel local. Si los números de Human Sigma en toda la organización son inferiores a lo esperado, o si partes de la organización mantienen cifras bajas a lo largo del tiempo, es posible que se necesite una intervención más amplia. Es posible que la empresa deba analizar cómo selecciona a los empleados, promueve a las personas en la administración, realiza evaluaciones del desempeño, aborda la planificación de la sucesión y reconoce el desempeño.• • •

Pídale a cualquier director ejecutivo que haga una lista de sus desafíos empresariales más apremiantes y sin duda escuchará preocupaciones sobre la retención de clientes y empleados, el crecimiento auténtico y sostenible, la erosión de los márgenes y la rentabilidad. Es evidente que no existe una solución única para estos desafíos. Sin embargo, estamos seguros de que medir y gestionar dos factores sencillos (la participación de los empleados y los clientes) pueden llevar a mejoras revolucionarias en todos los aspectos de su negocio.


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