Administre al cliente, no solo a la fuerza de ventas

Recientemente, investigué los problemas de gestión de ventas de una compañía de prendas de vestir con la que me referiré el nombre ficticio de FITBOWS. En ese momento, la compañía FITWELL tenía 50 vendedores y ventas de $ 40 millones en líneas de vestir de precio a medio a medio-alto. Los vendedores se pagaron por una tasa de comisión variable, recibiendo 7% […]
Administre al cliente, no solo a la fuerza de ventas

Recientemente investigué los problemas de gestión de ventas de una empresa de ropa a la que me referiré con el nombre ficticio de Fitwell. En ese momento, la empresa Fitwell contaba con 50 vendedores y ventas de$ 40 millones en líneas de vestir de precio medio a medio-alto. A los vendedores se les pagó con una tasa de comisión variable, recibiendo 7% en vestidos con un margen bruto alto para Fitwell y con un margen bruto inferior a 5% en vestidos con el margen bruto más bajo. Los vendedores llamaron a las tiendas minoristas, pagaron sus propios gastos de bolsillo y promediaron aproximadamente$ 46.000 cada uno en compensación bruta anual.

Hace unos años Fitwell introdujo una línea de vestidos de mayor precio para seguir el ritmo del mercado y mejorar sus márgenes. La línea no se vendió bien a pesar de su diseño aparentemente a la moda, su publicidad relativamente pesada y sus comisiones extra altas (9%). Los altos ejecutivos que habían desarrollado el concepto de la línea se mostraron personalmente desencantados por los resultados.

La reacción inmediata de los gerentes de ventas de Fitwell fue presionar más. La reunión anual de ventas incluyó discursos del presidente del consejo, del presidente, del vicepresidente de marketing y del gerente nacional de ventas sobre la importancia de la nueva línea para la empresa y para los vendedores. Los gerentes de ventas instaron a sus gerentes regionales a motivar a sus vendedores a «superar la línea». Se desarrollaron concursos (por ejemplo, un viaje a Europa para el vendedor con el mayor porcentaje de ventas en la línea de mayor precio y un automóvil para la persona con el mayor volumen total de dólares). Cuanto más «motivados» los gerentes de ventas, más se frustran a sí mismos. Las ventas no mejoraron, y los discursos cada vez más «poderosos» se encontraron con bostezos frecuentes.

La determinación de Fitwell Company de motivar a sus vendedores para que «superen la línea» es típica del énfasis equivocado que se produce en todo el mundo empresarial. Con demasiada frecuencia, la alta dirección piensa que la motivación es la clave para conseguir que su gente siga una política concreta. Sin embargo, sería mejor que la dirección reevaluara su política en lugar de centrarse en motivar a sus empleados, ya que a menudo el problema es que la alta dirección no ha desarrollado una política adecuada para empezar.

Permítanme que me apresure a decir que el énfasis en la gestión de la fuerza de ventas es comprensible. Dado que la mayoría de los gerentes de ventas, incluso los gerentes de ventas nacionales y los vicepresidentes de ventas, alguna vez fueron vendedores activos, naturalmente consideran a la fuerza de ventas desde el punto de vista de un vendedor. Preguntan: «¿Cómo podemos conseguir más cooperación y más ventas por parte de la fuerza de ventas?» Pero no preguntan: «¿Cómo podemos generar mayores ventas y beneficios?»

Los gerentes de ventas a veces olvidan que las ventas y los beneficios son generados por el cliente y que su objetivo es la gestión del cliente a través del programa de ventas, que a su vez implementa la fuerza de ventas. Su énfasis fuera de lugar es grave porque cuando enfrentan problemas como la disminución de las ventas o la cuota de mercado, cambian los medios de gestionar la fuerza de ventas pero no su propósito.

Normalmente, los gerentes de ventas cambian el esquema de compensación, la parte más visible y comentada de la gestión de la fuerza de ventas y la que se puede modificar más rápidamente. Después de trabajar con la compensación, los gerentes de ventas suelen centrarse en contratar y seleccionar («Si tuviéramos vendedores más motivados para empezar, no necesitaríamos un esquema de compensación tan inteligente»). Así que tienen un breve romance con varias modas de prueba y entrevistas. Luego intentan formarse («Los vendedores no saben lo que queremos ni cómo vender»). Y finalmente experimentan con otros enfoques motivacionales como los concursos.

Aunque todo lo anterior es importante, no debería ser la única consideración, ni siquiera la principal, de los gerentes de ventas. La gestión de ventas debe dividirse en dos partes igualmente importantes: (1) formular la política de ventas y (2) implementar esa política. El primero incluye la especificación detallada de los objetivos y el segundo, el cumplimiento de los objetivos especificados.

Dado que el objetivo final de la gestión de ventas es generar clientes leales y ventas elevadas a costos razonables, examinemos las cuatro preguntas clave que deben tenerse en cuenta al formular un programa de ventas orientado al cliente:

1. ¿Cuál es el papel general que desempeñará la venta personal en la estrategia de marketing de la empresa?

2. ¿Cómo se asignarán o desplegarán los vendedores a varios clientes y prospectos, productos, territorios y tareas de venta?

3. ¿Cómo se gestionarán cada cuenta y cada cuenta potencial?

4. ¿Cuánto costará el programa y se justificará ese costo?

Función de la venta personal

Desde el punto de vista de la dirección, el cliente recibe el servicio no solo de los representantes personales de la empresa, sino también de su estrategia de marketing total, incluida la política de productos, las decisiones de precios, los canales de distribución y los métodos de comunicación. La venta personal y la publicidad son los dos principales métodos de comunicación.

Una de las principales decisiones de marketing a las que se enfrentan todas las empresas, y en particular las que comercializan bienes de consumo, es la de «empujar» las ventas personales frente a la «atracción» publicitaria. La elección depende en gran medida de la forma en que los consumidores se decidan, de la influencia que los diferentes enfoques de comunicación ejerzan sobre ellos y del costo relativo de los distintos enfoques.

Por un lado, la publicidad es económica en términos de coste por persona alcanzada, pero su impacto es relativamente bajo. Además, el mensaje está estandarizado, al menos para cada anuncio, y el flujo de comunicación es totalmente unidireccional. Por otro lado, la venta personal es cara, pero su impacto es alto. Además, el mensaje se puede adaptar al cliente individual y el flujo de comunicación se realiza en ambas direcciones.

A menudo, las empresas olvidan que hay dos puntos intermedios en la escala entre la publicidad en medios y la venta personal: publicidad por correo directo, que puede estar más orientado que la publicidad en los medios, pero sigue siendo un flujo de comunicación unidireccional, y venta telefónica, que es más caro que el correo directo pero tiene mayor impacto, más flexibilidad y es un flujo bidireccional. La venta telefónica es más barata que la venta presencial, pero tiene menos impacto. Con el aumento del costo de la llamada de ventas presencial (las estimaciones ahora van desde$ 60 a$ 70 para una llamada industrial), la venta telefónica ha recibido un nuevo impulso. Elimina el tiempo y los gastos de viaje.

Debido a su gasto, la venta personal solo debe utilizarse en situaciones en las que (a) se necesite el alto impacto, la flexibilidad y el flujo de comunicación bidireccional, y (b) el alto costo esté justificado. La venta personal se puede utilizar de forma más eficaz cuando se coordina cuidadosamente con otras herramientas de comunicación y otras partes de la estrategia de marketing.

Por ejemplo, una empresa puede optar por desenfatizar su esfuerzo de venta personal y transferir los ahorros al cliente como un recorte de precios. A nivel minorista, esto ha sido parte de la estrategia de la tienda de descuento. Los mayoristas de dinero en efectivo y transporte también han elegido esta ruta.

Por otra parte, algunas empresas pueden optar por asumir el papel de sus canales de distribución y, en el proceso, hacer hincapié en la venta personal. La mayoría de los fabricantes de bienes de consumo tienen fuerzas de ventas relativamente pequeñas que recurren a mayoristas y minoristas, que luego venden el producto al consumidor. Dos excepciones importantes a este patrón son Avon Products y Fuller Brush, que emplean grandes fuerzas de ventas para vender sus productos directamente al consumidor. Para estas empresas, el esfuerzo de venta personal es una parte básica de su estrategia de marketing.

Se atiende mejor al cliente cuando a la fuerza de ventas se le asignan solo aquellas tareas que puede realizar de manera más eficaz y eficiente que otras partes de la estrategia de marketing. Una delineación cuidadosa del papel de las ventas personales en la mezcla de marketing ayudará a evitar situaciones desafortunadas en las que los gerentes de ventas intentan motivar a sus vendedores a hacer cosas que no son de interés para la empresa, el vendedor o el cliente.

Despliegue de la fuerza de ventas

Al asignar vendedores a territorios, cuentas y cuentas potenciales, y a productos, la administración debe tener en cuenta que la implementación efectiva tiene dos partes: desarrollar una política y hacer que los vendedores sigan esa política. Como señalamos anteriormente, la dirección a veces hace hincapié en la implementación de una política en particular sin considerar que podría haber sido incorrecta para empezar. Volvamos a la empresa Fitwell como ejemplo de un error de gestión de este tipo. El error de Fitwell fue a nivel de póliza, en el despliegue del esfuerzo de venta en cuentas y prospectos:

Cuando las ventas de la línea de vestidos de mayor precio de Fitwell no aumentaron a pesar del atractivo conocido del producto, el equipo de gestión de ventas decidió dar un paso atrás y echar un vistazo nuevo a todo el esfuerzo de venta. Pronto quedó claro que el problema era el despliegue, no la motivación.

El vendedor individual sabía que podía ganar más dinero vendiendo las líneas tradicionales de menor precio a los clientes existentes que buscando nuevas cuentas para la nueva línea. Para realizar una prospección efectiva, el vendedor habría tenido que conocer una nueva línea de productos, un nuevo tipo de cliente y un nuevo enfoque de ventas. Además, a los mejores vendedores que hicieron más de$ 60.000 al año, los concursos eran irrelevantes. También sabían que eran inmunes al disgusto de la gerencia siempre y cuando vendieran en las proximidades de$ Mercancía por valor de 1.000.000 al año.

Pronto se hizo evidente que estos vendedores nunca deberían haber sido asignados a la nueva línea. Y una vez identificado el problema como uno de despliegue, los gerentes de ventas podrían resolverlo. Ya no han arengado a la fuerza de ventas. En cambio, se dedicaron a desarrollar una nueva fuerza de ventas adicional que fue reclutada, seleccionada y capacitada para recurrir al nuevo tipo de punto de venta. A los gerentes de ventas sobre el terreno se les dio la responsabilidad de abrir cuentas que pudieran usar un volumen considerable de la línea.

Al final, todos en Fitwell quedaron satisfechos. Pero todos habrían estado mejor si el problema hubiera sido cuidadosamente analizado en primer lugar. Si la dirección hubiera abordado la situación correctamente, habría visto que la elección era entre tener una nueva línea con nuevos minoristas atendidos por una nueva fuerza de ventas o no tener una nueva línea.

El despliegue de la fuerza de ventas en productos, geografía y tareas (por ejemplo, abrir nuevas cuentas, vender, atender cuentas existentes) puede abordarse de la misma manera analítica (a) logrando un equilibrio entre el desarrollo de políticas y la implementación de políticas, y (b) centrándose en la generación y el mantenimiento de cuentas rentables.

Gestión de la cuenta

El desarrollo y el mantenimiento de las relaciones de cuentas son especialmente importantes en las ventas comerciales (por ejemplo, una empresa que vende a otra) porque en casi todos los casos el proceso de venta es continuo: un proveedor vende el mismo tipo de mercancía a un comprador una y otra vez. Dado que el mercado de la mayoría de los productos es limitado, cada vendedor debe enfrentarse constantemente a los mismos compradores. Esto es menos cierto para el mercado de consumo, donde hay muchas más unidades de compra y donde el proceso de compra repetida es poco frecuente en muchos productos, como casas, televisores,.

Interacción organizacional

Una cuenta debe definirse tanto en términos de la organización como de los individuos dentro de ella. Vender a una organización es mucho más complejo que venderle a un individuo por dos razones: una organización está formada por diferentes individuos con necesidades diferentes, y esas personas interactúan entre sí de formas complejas. Tenga en cuenta las diferentes necesidades explícitas de los distintos participantes en una decisión de compra.

Cuando una empresa compra un equipo grande, los gerentes de fabricación quieren una máquina eficiente que requiera poca reparación y que esté técnicamente avanzada, el departamento del tesorero está interesado en las condiciones de financiación y el departamento de compras está interesado principalmente en el costo total del sistema de fabricación (por ejemplo, materias primas, depreciación, instalación) y el coste total de la máquina.

Considere también que la empresa vendedora debe tener en cuenta las necesidades de los distintos participantes, así como su importancia y poder en la empresa. Cada participante tiene necesidades organizativas basadas en su posición e intereses profesionales, así como en sus necesidades personales. Las decisiones de compra, porque implican autoridad y responsabilidad, representan un enfoque primordial para la satisfacción de las necesidades personales en el entorno organizacional.

Así, el joven tesorero, digamos, podría estar tratando de consolidar su poder recién ganado mostrando lo bien que puede hacer el trabajo. Por otra parte, el personal de fabricación podría estar astuto por una reciente repulsión por parte de los ingenieros y, por lo tanto, buscar venganza.

La empresa astuta, el gerente de ventas y el vendedor deberían, por supuesto, trabajar duro para encontrar cualquier información como la que acabamos de mencionar. Conocer la dinámica de la empresa compradora forma parte de lo que son las ventas y la gestión de cuentas.

El proceso de venta

La venta real consta de cinco pasos secuenciales: abrir la relación, calificar al cliente potencial, presentar el mensaje, cerrar la venta y dar servicio a la cuenta.

El apertura tiene el doble propósito de determinar cuál es la persona adecuada en la organización a la que debe dirigirse inicialmente y generar suficiente interés para que sea posible obtener la información necesaria para la calificación. El resultado final de una buena apertura debe ser una cita con una persona adecuada y entusiasta.

El calificación es el proceso mediante el cual un vendedor determina si el cliente potencial vale la pena o no el esfuerzo de una presentación de ventas. Aunque los académicos tienden a pasar por alto el proceso de calificación, los vendedores y los gerentes de ventas lo discuten constantemente.

El presentación es el núcleo del proceso de venta y requiere una gestión astuta por parte del vendedor. Es el «tono» (es decir, el intento real de persuasión). La presentación, tarde o temprano, culmina en un intento de cerrar la venta.

El clausura está obteniendo el acuerdo final de compra. Este es el talón de Aquiles de muchos vendedores que aspiran a tener éxito.

Después de la venta llega el servicio aspecto. A menudo, el vendedor venderá suministros, materiales, piezas,. Esta parte de servicio de la venta suele ser la apertura a nuevas ventas.

Venta multinivel. Tradicionalmente, el vendedor ha vendido a un agente de compras del área industrial o a un comprador de tienda en el campo de los bienes de consumo. Como se trataba de una relación individual, el gerente de ventas podía estructurar sus políticas y programas sobre esa base. Pero la situación está cambiando y las políticas utilizadas para gestionar la fuerza de ventas deben reflejar ahora estos cambios.

Un cambio importante es la introducción de la venta multinivel, el proceso mediante el cual se invocan varios niveles de autoridad. El vendedor que llama a un minorista, por ejemplo, puede intentar ponerse en contacto tanto con el comprador como con el gerente de la mercancía para que cuando el comprador solicite la aprobación de la propuesta de venta, el gerente de la mercancía esté prevendido o al menos sea receptivo. Por lo tanto, la venta multinivel es, en cierto sentido, un producto de la venta del sistema porque la principal influencia de compra (a) se encuentra en un nivel organizacional superior al de los compradores tradicionales y (b) es responsable del sistema total en lugar de solo de los componentes individuales.

Por ejemplo, consideremos el caso de una empresa manufacturera para la que una persona compra las materias primas y otra compra la maquinaria. Si la empresa vendedora quiere vender un sistema que involucre tanto materias primas como maquinaria, es casi necesario avanzar hacia arriba en la organización compradora para alcanzar la principal influencia de compra a cargo de ambas.

Venta en equipo. El proceso de venta individual se desglosa aún más con la introducción de la venta en equipo, un proceso en el que varias personas de la empresa vendedora recurre a la organización compradora. Por lo tanto, en un enfoque de equipo, cada nivel de la empresa vendedora llama a su homólogo en la organización de compra potencial.

Una razón para vender en equipo es la etiqueta empresarial (por ejemplo, es más apropiado que el gerente de ventas nacional llame al gerente general de mercancías que que suba más allá de su propio nivel o descienda por debajo de él). También demuestra un interés adecuado por parte de la dirección de la empresa vendedora. Otra razón más es que este método permite un intercambio de poder. Los dos altos directivos pueden hacer arreglos (por ejemplo, marca privada, productos especiales) que sus subordinados no pueden.

La venta en equipo no se limita a los diferentes niveles jerárquicos de las organizaciones de compra y venta. A menudo involucra a personas de diferentes áreas funcionales en ambas empresas. Los miembros de diferentes áreas funcionales de la organización compradora tienen necesidades y puntos de vista específicos que sus equivalentes funcionales pueden satisfacer y comprender mejor en la organización de ventas.

Por ejemplo, si al tesorero de la organización compradora le preocupan los arreglos de financiación, entonces el tesorero de la compañía vendedora probablemente sea más adecuado para tratar con ese ejecutivo que el vendedor, cuyo trabajo principal es tratar con el personal de fabricación y compras.

Hay tres consideraciones importantes que debes tener en cuenta sobre las ventas en equipo:

1. No siempre es apropiado. A veces la venta es simple, repetitiva o pequeña. El enfoque de equipo es más adecuado para la venta de equipo de capital pesado o relaciones de suministro a largo plazo, ya sean contratos formales o compromisos informales. Estos implican suficientes dólares y suficientes funciones diferentes en la organización compradora para justificar el alto gasto de tiempo de las ventas en equipo.

2. Es complejo y difícil de gestionar. En realidad, es posible que el equipo de ventas dedique más tiempo a coordinarse que a vender. O peor aún, puede dedicar muy poco tiempo a coordinarse y terminar presentando impresiones contradictorias a las influencias de compra.

3. En cierto sentido, es una extensión del concepto de marketing que subraya la importancia de que todas las partes de la empresa vendedora estén orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. En este caso, todas las unidades funcionales relevantes se involucran en el proceso de venta real.

Aunque la venta en equipo suele implicar personal de relativamente alto nivel y se utiliza principalmente para «abrir» una cuenta, también puede implicar personal de nivel inferior y utilizarse para proporcionar ventas de mantenimiento continuo. Un embotellador de refrescos, por ejemplo, puede utilizar principalmente a un repartidor de ruta para vender, pero puede complementar sus esfuerzos con un experto en exhibición y comercialización en la tienda. En otras situaciones, las personas de enlace de ventas internas, los expedidores o el personal de envío pueden unirse al equipo de ventas para mantener las cuentas satisfechas.

La venta pírrica

La dirección realmente astuta no está interesada en hacer ventas, sino que quiere establecer relaciones de cuentas. Estos, por supuesto, deben dar lugar a ventas tarde o temprano. La compensación entre las ventas inmediatas y las relaciones contables a largo plazo es parte del fenómeno que llamo venta pírrica, que beneficia inmediatamente a la empresa pero pone en peligro su relación futura con la cuenta.

En el negocio de venta, el cliente está en la posición de poder comprar el producto repetidamente. Por lo tanto, esta situación requiere una gestión cuidadosa de la cuenta por parte del vendedor, que debe estar dispuesto a renunciar a una venta que no redunda en el mejor interés a largo plazo de la cuenta y, por lo tanto, de su relación con ella.

Por ejemplo, el vendedor de ropa que está dispuesto a decirle a un cliente que algunos artículos de su línea no se venden bien en el comercio minorista a pesar de su aparente atractivo está ayudando a su cliente y a sí mismo a largo plazo. O imagínese la respuesta del vendedor de bombas que dice: «Sí, ofrecemos las mejores bombas para sus necesidades en las aplicaciones a, b y c, pero desafortunadamente nuestras bombas no son tan buenas en la aplicación d como las que ofrecen nuestros competidores». La venta pírrica, por el contrario, ocurre cuando el vendedor «obliga» a una venta marginal pero corre el riesgo de perder la cuenta.

El papel del vendedor

Las relaciones de cuentas dependen de algo más que la prudencia del vendedor a la hora de no presionar los pedidos. El vendedor puede realizar funciones para el cliente que lo hacen valioso para la organización del cliente. Dos funciones más importantes, comerciante y defensor del pueblo, son el meollo de la función de mantenimiento de cuentas del vendedor.

Como comerciante, es tarea del vendedor presentar los artículos de su línea de productos que sean más apropiados para el cliente. En situaciones industriales complejas, el vendedor suele ser responsable de diseñar el producto para que se ajuste a las necesidades específicas del cliente. En las industrias de ropa y muebles, el vendedor ayuda al comprador a elegir los artículos que mejor se venderán en su tienda.

Como ombudsman, el vendedor es el representante del cliente ante la empresa vendedora en el manejo de problemas tales como mercancía dañada, envíos tardíos o anticipados, acuerdos de crédito y similares. Obviamente, cuanto más eficaz sea el vendedor al tratar con su propia empresa, más eficaz será para ayudar a sus clientes.

El papel de la empresa

La función del vendedor no debe ser el único aspecto importante de los procedimientos y políticas de gestión de cuentas de la empresa. Muchos profesionales de marketing exitosos desarrollan programas especiales para ayudar a sus clientes. Algunos mayoristas, por ejemplo, ofrecen consejos sobre la selección de sitios y asistencia en el diseño de la tienda a sus minoristas. Muchas empresas ofrecen a sus distribuidores asistencia en formación en ventas. Otras empresas ayudan a sus concesionarios a gestionar los inventarios.

La entrega y el crédito son otras dos técnicas importantes de gestión de cuentas. La entrega rápida o el respaldo de emergencia de los inventarios de piezas de repuesto pueden reducir los costos de transporte de inventario del distribuidor y del usuario. Los acuerdos de crédito especiales pueden ayudar a los clientes con sus negocios. Un acuerdo de crédito importante es «Fechado», es decir, crédito extendido proporcionado en industrias altamente estacionales como juguetes que alienta al concesionario a aceptar entregas anticipadas.

Algunos de estos programas pueden abarcarse en toda la empresa, mientras que otros pueden estar dirigidos a categorías especiales de distribuidores o cuentas particulares. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, según la Ley Robinson-Patman, todos los clientes que compiten entre sí deben recibir un trato equitativo.

Como indiqué anteriormente, las partes no vendidas de la empresa tienen un papel importante que desempeñar en la gestión de cuentas. El maleducado recepcionista y el truculento repartidor probablemente han perdido tantas cuentas como el vendedor insensible.

El papel del gerente de ventas

Con demasiada frecuencia, los gerentes de ventas responden mejor a los competidores que a los clientes en el desarrollo de programas de gestión de cuentas. Su actitud parece ser, en el mejor de los casos, «lo haremos si lo hacen» pero más a menudo «es una buena idea, pero cuesta dinero». Pasan por alto los beneficios competitivos de ser los primeros con un enfoque innovador para la satisfacción del cliente. No dedican suficiente tiempo a pensar en las necesidades del cliente, porque están demasiado ocupados motivando a sus vendedores.

Los gerentes de ventas deben hacer concesiones cuidadosas entre los costos de los programas de administración de cuentas y los beneficios para sus clientes. Los programas ideales, por supuesto, proporcionan grandes beneficios a costos pequeños. Los gerentes de ventas analíticos, creativos y flexibles pueden encontrar sin duda un gran número de enfoques que cumplan este criterio.

El área de gestión de cuentas es fundamental para la diferencia entre administrar un programa de ventas y una fuerza de ventas. El verdadero énfasis del gerente de ventas debe estar en la gestión de clientes. La fuerza de ventas debe actuar como un conducto de comunicación, no como una barrera entre el gerente de ventas y el cliente.

Descripción de los costos de venta

Para perseguir su objetivo final de relaciones de cuentas rentables, los gerentes de ventas deben analizar detenidamente el coste de la fuerza de ventas y los beneficios que se obtienen de ella. Algunos de los conceptos que hemos señalado anteriormente al considerar el papel de las ventas personales en la estrategia de marketing son útiles para decidir cuánto gastar en una fuerza de ventas. Los dos determinantes principales son la complejidad de la tarea de venta y los beneficios que se obtienen del trabajo realizado por un vendedor. Cuanto más compleja sea la tarea de venta, mayor será la razón para tener una fuerza de ventas talentosa. Cuanto mayor sea el beneficio creado por un solo vendedor, mayor será la capacidad de la empresa para pagar por una fuerza de ventas «altamente poderosa».

Cuando la tarea de venta es compleja, es posible que se solicite al vendedor que «diseñe el producto» para el cliente, como se ha señalado anteriormente. Al adaptar el equipo a las necesidades de un cliente en particular, el vendedor está desarrollando una «política de productos» para el segmento de mercado más pequeño: un solo comprador. Para llevar a cabo esta difícil tarea, el vendedor opera en un modo de resolución de problemas orientado al cliente, centrado en el cliente. Debe transmitir una gran cantidad de información intelectual compleja a la vez que proporciona tranquilidad en respuesta a las necesidades psicológicas.

En el otro extremo está el vendedor con el producto sencillo cuya función es «salir a venderlo». El modo suele ser la persuasión o simplemente hacer que el producto esté disponible (por ejemplo, el lechero). Es necesario transmitir poca información. A menudo, la tarea es simplemente ser «agradable», o al menos no «desagradable», y entregar realmente los productos. Las ventas de este tipo solo exigen una fuerza de ventas de baja potencia.

La fuerza de ventas de gran potencia es cara. El vendedor debe ser seleccionado cuidadosamente. A menudo ha recibido una formación sustancial antes de incorporarse a la empresa (por ejemplo, el ingeniero graduado que vende equipos complejos). La formación especializada después de unirse a la empresa es un procedimiento estándar. La única manera de atraer a un individuo tan inteligente, entrenado y capacitado es compensar bien.

Por lo general, un vendedor así prospera con la independencia. Un «tono programado» no funciona. Los territorios geográficos suelen ser grandes, pero el número de clientes por vendedor es pequeño. Dado que cada cliente requiere un servicio individualizado, el vendedor no puede cubrir a muchos clientes.

Otras partes de la combinación de marketing también afectan a la naturaleza del esfuerzo de venta. Cuanto más confía la empresa en el servicio de ventas, más necesitará vendedores altamente cualificados. Por el contrario, si la empresa confía en su reputación consolidada, productos innovadores, entrega meticulosa, bajo precio u otros atractivos, la importancia del esfuerzo de venta y el dinero disponible para pagarlo se reducen.1 El Anexo I ilustra de forma diagramática gran parte de la discusión anterior sobre la naturaleza de la tarea de venta.

Administre al cliente, no solo a la fuerza de ventas

Anexo I: La naturaleza del esfuerzo de venta

Costos variables frente a costos fijos

El importe total es solo un aspecto importante de los costes; a menudo, la relación entre coste y volumen es igualmente importante. Los costes de publicidad en medios son fijos y no varían con el volumen de ventas unitario. Sin embargo, los costos de venta pueden ser fijos o variables.

Los gastos generales de ventas, como los salarios de los gerentes de ventas, suelen ser fijos. Sin embargo, a veces incluyen una porción de bonificación que varía según el volumen de ventas por unidad o en dólares. Los costes de procesamiento de pedidos suelen ser semivariables y los costes aumentan parcialmente por etapas.

Los principales costes de la propia fuerza de ventas pueden ser fijos o variables. Una fuerza de venta de comisiones, ya sean representantes independientes o vendedores de la empresa, es un costo variable, excepto las garantías salariales fijas, los beneficios complementarios y los gastos. Una fuerza de ventas asalariada es principalmente un coste fijo. Sin embargo, por lo general, a medida que aumenta el volumen de ventas por vendedor, hay una tendencia a aumentar los salarios.

El coste para una empresa en particular de una fuerza de ventas con sueldo directo está directamente relacionado con el número de llamadas realizadas. Claramente, si el número de llamadas que un vendedor puede realizar en un período de tiempo determinado es relativamente fijo, el número total de llamadas que el equipo de ventas puede realizar en un período determinado debe depender del número de vendedores. El número, a su vez, es la clave del coste de la fuerza de ventas.

En teoría, los gastos son un coste fijo. Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas son más liberales con el dinero de los gastos en épocas de ventas altas que en épocas de bajas ventas. Se podría argumentar que esto es contrario a la forma en que debería ser. Cuando el negocio es sombrío, tal vez deberían tomarse todas las medidas posibles para aumentar el dinero de los gastos. Sin embargo, este razonamiento no suele seguirse porque el énfasis en el control de costes aumenta en tiempos difíciles, especialmente entre las empresas que cotizan en bolsa.

La promoción de ventas ocupa un punto importante en la continuidad entre la venta personal y la publicidad en medios. Algunas formas de promoción (como ciertos concursos, ayudas para presentaciones y reuniones de ventas o distribuidores) son costos fijos. Sin embargo, las ofertas de precios reducidos, los paquetes especiales, algunos otros concursos y la mayoría de los tipos de promociones son costos puramente variables.

Cada tipo de coste tiene su propia ventaja. Los costes variables son más conservadores, ya que protegen a la empresa en tiempos de bajas ventas (es decir, los costos disminuyen automáticamente a medida que el volumen lo hace). De este modo, disminuyen el efecto de las malas ventas sobre los beneficios. También ayudan a aquellas empresas con una pequeña cuota de mercado.

Por un lado, mientras que el mayor competidor de un mercado puede repartir los costes fijos sobre el mayor volumen, lo que produce un bajo coste de comunicación por unidad vendida, el competidor más pequeño no tiene esa ventaja. Si gasta tanto por unidad, sus costos fijos de publicidad o ventas personales serán mucho menores, pero su programa probablemente no tendrá tanto impacto. Si el competidor más pequeño tiene un programa tan grande, sus costos por unidad y, por lo tanto, su porcentaje de ventas gastadas en publicidad o en una fuerza de ventas asalariada, serán mucho más altos, y sus ganancias, todas las demás cosas casi iguales, serán mucho más bajas.

Por otro lado, la competencia basada en costes variables (como las promociones de ventas) da al competidor más pequeño una mejor oportunidad. Puede gastar tanto por unidad como gasta el competidor más grande, pero disfrutar del mismo impacto.

Los costes fijos también tienen sus ventajas. Ofrecen una gran oportunidad de ventaja. A medida que aumentan las ventas, los costos aumentan más lentamente y los beneficios más rápidamente. Y como acabamos de señalar, los costes fijos también proporcionan al gran competidor una ventaja sobre el menor.

Independientemente de la situación, es importante que los gerentes de ventas y marketing comprendan primero la relación entre los costos y el volumen de ventas y luego creen un programa que proporcione la estructura de costos que desean.

Nota final

En última instancia, el cliente determina el éxito (o el fracaso) del enfoque de marketing de una empresa. Todos los aspectos del marketing, incluido el esfuerzo de venta personal, deben centrarse en el cliente.

La fuerza de ventas es importante. Debe gestionarse con cuidado. Pero, en última instancia, es solo un conducto hacia el cliente. El objetivo es la satisfacción del cliente y las ventas. Un énfasis desproporcionado en los medios debe llevar a una falta de atención al objetivo. La receta: gestionar al cliente, no solo a la fuerza de ventas.

1. Para obtener pruebas del efecto de la reputación de la empresa en la compensación de la fuerza de ventas, véase Richard C. Smyth, «Incentivos financieros para vendedores», HBR enero-febrero de 1968, pág. 109.


Escrito por
Benson P. Shapiro



Related Posts
Estrategias adaptadas a los mercados emergentes

Estrategias adaptadas a los mercados emergentes

Las economías de rápido crecimiento a menudo proporcionan un territorio pobre para las ganancias. ¿La causa? Una falta de empresas intermedias especializadas y sistemas regulatorios en los que dependen las empresas multinacionales. Las empresas exitosas buscan esos vacíos institucionales y trabajan a su alrededor.
Leer más

Los grandes mentores se centran en toda la persona, no solo en su carrera

Los aspirantes a líderes necesitan más y mejor tutoría de la que reciben hoy. De acuerdo con un estudio reciente, mientras que más del 75% de los hombres y mujeres profesionales quieren tener un mentor, solo el 37% lo tienen. Lo que es más, la mayoría de las personas que actualmente actúan como mentores no están teniendo un impacto tan dramático como podrían porque están demasiado enfocados en el avance profesional en lugar de mentores a toda la persona. ¿Cómo hacerlo mejor? Comience compartiendo historias personales y profesionales. Haga preguntas sobre la crianza, las pasiones y las ambiciones de la persona. Explora cómo quieren que su historia termine. Enseñarles a pescar — es decir, reflexionar y resolver los problemas por sí mismos. Desempaquetar su kit de herramientas. Y recuerde que los mejores mentores también conducen con el ejemplo.

Leer más
Estrategia basada en la curva de experiencia

Estrategia basada en la curva de experiencia

En 1972, Du Pont decidió explotar la curva de experiencia a los competidores antes de la industria del dióxido de titanio invirtiendo $ 410 millones en los siguientes siete años. Para 1979, el uso de la capacidad en la industria se había desplomado del 88% al 64% y la devolución de las ventas de Du Pont se redujo a la mitad de su nivel inicial del 7,5%. Du [...]
Leer más
Lo que 1.000 CEOs realmente piensan sobre el cambio climático y la desigualdad

Lo que 1.000 CEOs realmente piensan sobre el cambio climático y la desigualdad

El mes pasado, casi 200 directores ejecutivos declararon recientemente, a través de la Mesa Redonda de Negocios (BRT), que el propósito del negocio ya no es simplemente maximizar los beneficios de los accionistas. Pero, ¿están listos para seguir adelante? El martes salió un nuevo e importante estudio sobre las actitudes de los CEO ejecutivos, que arroja luz sobre cómo piensan los jefes ejecutivos acerca de la sostenibilidad y otros desafíos globales. Un sorprendente 88% de los directores ejecutivos «cree que nuestros sistemas económicos globales deben reorientarse hacia un crecimiento equitativo». La preocupación por la desigualdad ha pasado de las protestas «Occupy» hace una década a la corriente principal, y los líderes la ven como desestabilizadora. Como dijo un CEO: «El capitalismo desatado ha creado pobreza extrema, condiciones sociales terribles y una situación difícil para nuestro planeta. Si no podemos manejar una mejor transición social de la riqueza, estaremos en problemas». La sostenibilidad está firmemente en la agenda ahora, y eso es una victoria durante muchos años. Todos los directores generales de las grandes empresas (ok, 99%) están de acuerdo en que «los problemas de sostenibilidad son importantes para el éxito futuro de sus negocios». En total, este estudio pinta un panorama mixto, al igual que el mundo real en el que operan estas empresas. Ha habido muchos progresos, pero hay graves lagunas y un loteo queda por hacer.

Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio