Administrarte a ti mismo: deja de contenerte

Desde las comunidades más pobres del mundo hasta las oficinas de las esquinas de sus grandes corporaciones, los empleados ambiciosos luchan con el mismo desafío básico: cómo ganar fuerza y conocimientos no solo para gestionar sino para liderar. Durante más de una década, desde tres perspectivas diferentes, hemos estado investigando qué se interpone en el camino. Robin lleva a cabo investigaciones sobre raza, género y liderazgo; Frances se centra en entrenar a altos ejecutivos; y Anne trabaja para desencadenar a emprendedores sociales de todo el mundo.

Hemos trabajado con cientos de líderes de los sectores público, privado y sin fines de lucro, en industrias que abarcan más de 30 campos y en más de 50 países en distintas etapas de desarrollo. En medio de toda la diversidad, ha surgido un patrón muy claro: los constructores de organizaciones, los iniciadores de fuego y los creadores de movimientos se están impidiendo involuntariamente convertirse en líderes excepcionales. Como resultado, las empresas no están sacando lo mejor de su gente y los empleados están limitando sus oportunidades.

¿Por qué sucede esto? Hemos identificado cinco barreras principales.

Barrera 1: poner demasiado énfasis en los objetivos personales

El verdadero liderazgo consiste en hacer otro mejor a las personas como resultado de tu presencia y asegurándote de que tu impacto perdure en tu ausencia. Eso no significa que los líderes sean desinteresados. Tienen metas personales: construir un estatus, una identidad profesional y un plan de jubilación, entre otras cosas. Pero la búsqueda estrecha de esos objetivos puede conducir a la autoprotección y a la autopromoción, ninguna de las cuales fomenta el éxito de otras personas.

Un líder que estudiamos cayó en este comportamiento destructivo después de una larga y exitosa carrera en varias empresas de software. Los jefes de Troy siempre habían valorado su empuje y responsabilidad. Pero cuando las quejas de los clientes comenzaron a llegar a la división de servicios que dirigía, echó la culpa a la «mediocridad» de la división de desarrollo de productos, alegando que su equipo tenía que apoyar un producto inferior.

El COO de Troy no estuvo de acuerdo y comenzó a insinuar que el trabajo de Troy estaba en juego: Después de todo, las quejas habían comenzado a acumularse en su reloj. Para apuntalar su posición, Troy comenzó a trabajar para ganarse a sus colegas sénior uno por uno, «eliminándolos», como él lo expresó, pidiendo comentarios sobre su desempeño. Su estrategia funcionó hasta cierto punto. La alta dirección reconoció que estaba comprometido a mejorar sus habilidades de liderazgo. Pero los problemas del servicio al cliente empeoraron. La gente empezó a destrozar a la empresa en blogs influyentes, y las demandas de reembolsos seguían aumentando. Cuanto más trabajaba Troy para salvar su trabajo, más difícil se hacía su trabajo.

Troy tuvo un gran avance en el liderazgo cuando uno de sus representantes de servicio le pidió ayuda para resolver el creciente conflicto con el equipo de desarrollo de productos. La desesperación del representante provocó un cambio en el pensamiento de Troya, que dejó de preocuparse por su propia posición y sanar la división entre las dos divisiones. Troy organizó una serie de reuniones entre equipos y se aseguró de que ambos grupos se sintieran escuchados. En la tercera reunión, los equipos estaban haciendo una lluvia de ideas sobre formas de resolver juntos el problema del servicio, mejorando el software y ayudando a los clientes a aprender a utilizarlo mejor.

Al igual que otros líderes efectivos, Troy cambió su enfoque de protegerse a sí mismo a apoyar a los miembros de su equipo y asegurarse de que los clientes estuvieran satisfechos. En pocas semanas, las demandas de reembolsos comenzaron a disminuir, a pesar de que la empresa aún no había realizado ninguna actualización del producto.

La decisión de centrarse en los demás puede resultar peligrosa. Te obliga a apartar la vista de tu propio bienestar y a dejar de explorar el horizonte en busca de depredadores. La aversión al riesgo es un mecanismo de protección integrado en nuestro ADN; es por eso que las preocupaciones en materia de seguridad generalmente triunfan sobre el impacto. Pero todos los líderes innovadores encuentran formas de dominar sus impulsos de seguridad. La mayoría se sorprende por la energía y el significado que descubren cuando ya no se definen por sus necesidades y miedos personales.

Hacer de otras personas una prioridad es quizás el mayor desafío para los líderes emergentes, especialmente las mujeres y las minorías, que pueden sentir una mayor presión para proteger sus intereses en un mundo que parece (y a menudo está) manipulado contra ellos. Cuando las actitudes sociales contienen preguntas integradas sobre tu competencia, se necesita mucha energía para seguir tratando de demostrar que esas actitudes son erróneas.

No subestimamos este desafío. Pero si tu objetivo es liderar, nuestro consejo es el mismo sin importar quién seas: Primero, superate a ti mismo. Comienza con el compromiso de mejorar a otra persona, o a todo un equipo, y luego vuelve por las habilidades y los recursos para lograrlo.

Barrera 2: Protección de su imagen pública

Otro impedimento común para el liderazgo es que te distraigas demasiado con tu imagen, ese yo ideal que has creado en tu mente. Apegarse al guión que acompaña a esa imagen requiere mucha energía, dejando poco sobrante para el verdadero trabajo de liderazgo.

También hay costos más matizados. Una vez que has creado tu personaje y decidido a no desviarte de él, tu efectividad a menudo se ve afectada. La necesidad de ser visto como inteligente puede inhibir el aprendizaje y la asunción de riesgos, por ejemplo. La necesidad de ser visto como agradable puede impedirle hacer preguntas difíciles o desafiar las normas existentes. La necesidad de ser visto como decisivo puede hacer que se cierren los bucles de retroalimentación críticos.

Una mujer a la que entrevistamos, Anita, era vicepresidenta ejecutiva a cargo del desempeño regional de una gran empresa minorista. La imagen pública que había creado —dura, decisiva, analítica— había sido un poderoso instrumento para avanzar en su carrera. Pero dejó poco espacio para su humanidad, una parte esencial de la ecuación del liderazgo.

Anita pensó que usar la intuición era intelectualmente perezoso; era conocida por la frase «Muéstrame los datos». Cuando los análisis en la tienda sugirieron que la empresa obtenía pocas ventajas de los empleados a largo plazo, Anita ordenó a algunos gerentes de tienda que reemplazaran a vendedores experimentados por empleados a tiempo parcial con salarios más bajos. El experimento redujo los costos de nómina, pero hizo estragos en la cultura y la experiencia de servicio en esas tiendas, un resultado que los datos no revelaron de inmediato.

Los gerentes de las tiendas trataron de comunicar su frustración a Anita, pero las interacciones siempre salieron mal. Ella rechazó cualquier preocupación que no fuera apoyada por los números y concluyó imprudentemente que sus gerentes simplemente temían el cambio. Sus renuncias empezaron a llegar. Al igual que muchos líderes, Anita había decidido que podía ser dura o empática, pero no ambas cosas. Ella era incapaz de escuchar comentarios, particularmente de personas por debajo de ella, o arriesgarse a verse mal haciendo una corrección de curso de alto perfil. Así que perdió a algunos de los mejores gerentes de la compañía.

Sin embargo, una vez que la rotación de su equipo alcanzó el 50%, Anita decidió que tenía que tomar medidas. Inspirada por un ejercicio en un programa de educación ejecutiva al que había asistido, pensó en equipos de los que había formado parte y que habían trabajado bien juntos. Luego habló con algunas de las personas involucradas en un intento de averiguar por qué. Su conversación con su entrenador de voleibol de la escuela secundaria la sacudió. Él dio este consejo: «Si quieres que a tu gente le importe lo que piensas, primero deja claro que te importa lo que ellos piensa». A los pocos días, Anita se puso en contacto con una de las gerentes que acababa de renunciar, una mujer con una década de experiencia en hacer que los espacios comerciales funcionaran. Invitó al gerente a que volviera y la ayudara a reparar los daños. Su colaboración supuso un punto de inflexión profesional para Anita.

Este tipo de viaje no es infrecuente. En algún momento de su trayectoria de liderazgo, las personas ambiciosas deben elegir entre imagen e impacto, entre parecer poderosas y empoderar a los demás. Deben elegir, en efecto, entre hacerse pasar por un líder o serlo.

Barrera 3: convertir a los competidores en enemigos

Un comportamiento particularmente tóxico es el acto de convertir a aquellos con los que no te llevas bien en enemigos bidimensionales. Distorsionar a otras personas es una respuesta común al conflicto, pero conlleva costos de liderazgo significativos. Divide tus vínculos con la realidad, haciéndote incapaz de ejercer influencia de manera confiable. Al convertir a otros en caricaturas, corre el riesgo de convertirse en una caricatura.

Piense en Sarah, COO operaciones de una empresa global de dispositivos médicos. Se especializó en integrar negocios adquiridos y fue inequívocamente excelente en su trabajo. Pero se frustró fácilmente por la «incompetencia» de sus compañeros de trabajo, incluido Max, el CFO. Sarah se apresuró a descartar sus habilidades, después de haber decidido que estaba fuera de su liga y ocupó su puesto solo porque adulaba a otros altos líderes, particularmente al CEO. Empezó a disgustarle todo de él: su voz, su ridícula colección de gemelos, su perilla.

Sarah comenzó a replantearse su juicio solo cuando estaba sentada junto a Max en un vuelo de Londres a Estados Unidos. Obligada a comprometerse, se enteró de la razón de su aparente adulación: le preocupaba la credibilidad del CEO ante los inversores y los altos directivos. Para cuando aterrizó el avión, Sarah y Max no solo estaban trazando un plan para presentar al CEO de manera más eficaz, sino que también estaban hablando de trabajar juntos en oportunidades de negocio en Asia. Igual de importante, la conversación hizo que Sarah se diera cuenta de que su aversión apresuradamente formada le había hecho perder valiosas oportunidades de colaborar con un colega digno.

Las circunstancias obligaron a Sarah a humanizar a Max, pero recomendamos un enfoque más proactivo. Echa un vistazo a cómo interactúas con colegas cuyas agendas parecen opuestas a las tuyas. Reconoce que estos colegas son personas reales que incluso pueden convertirse en tus aliados.

Barrera 4: ir solo

La mayoría de las personas optan por no participar en el liderazgo por buenas razones. El camino, por definición, no es seguro. Lleva al cambio, no a la comodidad. A Troy, el gerente de la división de servicios de software, le pareció profundamente inquietante intentar trabajar de una manera totalmente nueva. Eventualmente, sin embargo, aprendió a lidiar con sus miedos: confiando en el consejo y el apoyo de amigos y familiares selectos. A estas personas las llamamos «el equipo».

El equipo de Troy jugó un papel clave en su cambio de centrarse en su propia carrera a ayudar a sus colegas a tener éxito. Después de más de unas cuantas noches sin dormir, Troy decidió organizar una cena informal para las personas cuyas opiniones más valoraba: una hermana, dos amigos de la universidad y un empresario de software que había conocido en una reciente competición de Ironman. A mitad del plato de aperitivos, dejó de lado su orgullo, describió su problema y pidió consejo.

Su nuevo amigo triatleta, Raj, empujó a Troy a dejar de preocuparse tanto por su propio trabajo y en su lugar tratar de romper los silos organizativos que le hacían la vida difícil y amenazaban también a la empresa. Troy inicialmente se resistió a la idea, pero al día siguiente decidió cambiar su comportamiento de acuerdo con lo que llamó «intervención de Raj». La cultura colaborativa que creó en su división y con la división de desarrollo de productos se convirtió en un modelo para otros grupos de la empresa. Hasta el día de hoy Troy continúa el ritual de la cena mensual para que él y su «equipo» de familiares y amigos puedan seguir compartiendo problemas e ideas.

Escuchamos historias similares de otros líderes eficaces. Casi todos ellos tienen un equipo sólido que les ayuda a proporcionar perspectiva, fundamenta y fe. Los miembros de tu equipo pueden ser familiares, colegas, amigos, mentores, cónyuges, socios. La prueba de fuego: ¿El líder que hay en ti aparece regularmente en su presencia? Encuentra a las personas que creen en tu deseo y capacidad de liderar. Enamórate de ellos. O al menos reunirse con ellos para tomar algo de forma regular.

Barrera 5: Esperando permiso

Al igual que la aversión al riesgo, la paciencia puede ser un valioso regalo evolutivo. Es un ingrediente principal de la disciplina y la esperanza. Nos ayuda a descubrir la causa raíz de los problemas. Evita que hagamos daño a alguien del DMV.

Pero la paciencia puede ser una maldición para los líderes emergentes. Puede socavar nuestro potencial persuadiéndonos de mantener la cabeza baja y ser soldados, esperando que alguien reconozca nuestros esfuerzos y nos dé el proverbial toque en el hombro: un título mejor y una autoridad formal.

El problema de este enfoque es que las organizaciones sanas recompensan a las personas que deciden por sí solas liderar. El poder y la influencia son compañeros íntimos, pero su relación no es la que tendemos a imaginar. La mayoría de las veces, la influencia conduce al poder, no al revés.

La mayoría de los líderes excepcionales que hemos estudiado no esperaron a que la autoridad formal empezara a hacer cambios. Puede que hayan terminado en una oficina de esquina, pero su liderazgo comenzó en otra parte. De una forma u otra, todos simplemente empezaron a usar cualquier poder informal que tuvieran.

Un entrenador personal llamado Jon estaba en medio de una sesión de entrenamiento cuando tomó la decisión de liderar. Una mañana, mientras intentaba ayudar a una clienta a perder peso después del embarazo, su mente seguía vagando hacia una adolescente que conocía, y especialmente a las preocupaciones de que pudiera haberse unido a una pandilla. En medio de los crujidos de conteo, Jon se dio cuenta de que quería hacer algo diferente con su vida.

Esbozó su visión esa noche. Sabía que el levantamiento de pesas podía atraer a los jóvenes en riesgo de involucrarse con pandillas, por lo que decidió iniciar un programa que les ofreciera empoderamiento físico, independencia y comunidad, y les ayudara a desarrollar su autoestima. Dos años más tarde, InnerCity Weightlifting estaba sirviendo a más de un centenar de niños en East Boston. Sus gimnasios se encuentran entre los pocos lugares de la ciudad donde los pandilleros rivales se reúnen pacíficamente. Jon está ahora preparado para expandir el concepto a otras ciudades.

El cambio de carrera de Jon no fue un giro lógico, al menos no desde una perspectiva externa. Era joven, no tenía experiencia en programas de desarrollo juvenil y había crecido con una exposición limitada a la vida urbana. Sus amigos y familiares pensaron que estaba loco por renunciar a su lucrativa práctica de entrenamiento personal por lo que les parecía una quimera. Pero Jon estaba impaciente, no estaba dispuesto a esperar hasta que hubiera adquirido experiencia y legitimidad. Lo hizo de todos modos, y los primeros resultados del programa le dieron suficiente influencia para reclutar estudiantes, escuelas, padres y financiadores.

La historia de Jon contiene una lección para cada aspirante a líder: simplemente debes comenzar.

Nuestro alegato de clausura

Compartimos esta investigación porque estamos egoístamente comprometidas en que te salgas de tu propio camino. Queremos vivir en un mundo —queremos que nuestros hijos crezcan en un mundo— en el que tus talentos se liberen plenamente en los temas que más importan. Deberías aprender a reconocer y superar los obstáculos autoimpuestos a tu impacto. El resto de nosotros te necesitamos en primera línea, construyendo mejores organizaciones.