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Administrarse a sí mismo: una forma más inteligente de establecer redes

Los ejecutivos exitosos se conectan con las personas selectas y obtén más de ellos.
Administrarse a sí mismo: una forma más inteligente de establecer redes
Resumen.

Reimpresión: R1107P

El adagio «No es lo que sabes, es a quién conoces» es cierto. La red social adecuada puede tener un gran impacto en tu éxito. Pero muchas personas tienen ideas equivocadas sobre lo que hace que una red sea fuerte: creen que la clave es tener un círculo grande lleno de contactos de alto poder. Ese no es el enfoque correcto, dicen Cross, de la Escuela de Comercio McIntire de la UVA, y Thomas, del Instituto Accenture de Alto Rendimiento. Los autores, que llevan años investigando cómo las organizaciones pueden capitalizar las redes sociales de los empleados, han visto que los ejecutivos más felices y de mayor rendimiento tienen un tipo de red diferente: selecta pero diversa, compuesta por relaciones de alta calidad con personas de diferentes ámbitos y de más y bajando por la escalafones corporativos.

Las redes efectivas suelen tener un tamaño de 12 a 18 personas. Ayudan a los gerentes a aprender, a tomar decisiones con menos prejuicios y a crecer personalmente. Cross y Thomas han descubierto que incluyen seis tipos críticos de conexiones: personas que proporcionan información, ideas o experiencia; personas poderosas formalmente e informalmente, que ofrecen mentoría y apoyo político; personas que dan retroalimentación sobre el desarrollo; personas que prestan apoyo personal; personas que aumentan tu sentido de propósito o valor; y personas que promueven el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Además, el mejor tipo de conexiones son los «energizadores»: personas positivas y confiables que disfrutan de otras personas y siempre ven oportunidades, incluso en situaciones difíciles.

Si tu red no tiene este aspecto, puedes seguir un proceso de cuatro pasos para mejorarla. Tendrás que identificar quiénes son tus conexiones y qué te ofrecen, alejarte de las conexiones redundantes y que consumen energía, llenar los huecos de tu red con el tipo adecuado de personas y trabajar para aprovechar al máximo tus contactos. Haz esto y, a su debido tiempo, tendrás una red que dirija las mejores oportunidades, ideas y talento a tu manera.


Escucha una entrevista con Rob Cross.


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Una de las ejecutivas más felices y exitosas que conocemos es una mujer llamada Deb. Trabaja en una importante empresa de tecnología y dirige una unidad de negocio global con más de 7.000 empleados. Cuando le preguntas cómo llegó a la cima y por qué disfruta de su trabajo, su respuesta es sencilla: la gente. Señala a su jefe, el CEO, un mentor que «siempre la tiene de vuelta»; Steve, el jefe de un negocio complementario, con quien tiene almuerzos mensuales de lluvia de ideas y sesiones ocasionales de quejas; y Tom, un protegido al que ha delegado la responsabilidad de una gran parte de su división. Fuera de la empresa, el círculo de Deb incluye a sus homólogos en tres alianzas estratégicas, que la inspiran con nuevas ideas; Sheila, una antigua colega, ahora en una industria diferente, que le da su opinión sincera; y su esposo, Bob, ejecutivo de una organización filantrópica. También mantiene estrechas relaciones con sus compañeros voluntarios en un programa para estudiantes de secundaria en riesgo y los miembros de su grupo de tenis y club de lectura.

Esta es la red social de Deb (del mundo real, no del tipo virtual), y le ha ayudado mucho a su carrera. Pero no porque el grupo sea grande o esté lleno de contactos de alto poder. Su red es eficaz porque la apoya y desafía. Las relaciones de Deb le ayudan a ganar influencia, ampliar su experiencia, aprender nuevas habilidades y encontrar un propósito y un equilibrio. Deb los valora y los nutre. «Haz amigos para que tengas amigos cuando necesites amigos» es su lema.

«Mi puesto actual es realmente un producto de una relación que formé hace más de una década y que volvió a mí en el momento adecuado», explica. «La gente puede atribuirlo a la suerte, pero creo que la mayoría de las veces la suerte pasa a través de redes en las que las personas dan primero y son auténticas en todo lo que hacen».

En los últimos 15 años, hemos trabajado con muchos ejecutivos como Deb, en más de 300 empresas. Lo que comenzó como una investigación organizacional (ayudar a los equipos de gestión a comprender y capitalizar las redes sociales formales e informales de sus empleados) se ha transformado en programas personales, que enseñan a los ejecutivos individuales a aumentar su eficacia aprovechando sus redes.

El viejo adagio «No es lo que sabes, es a quién conoces» es cierto. Pero tiene más matices que eso. A pesar de lo que dicen la mayoría de los libros de autoayuda, el tamaño de la red no suele importar. De hecho, hemos descubierto que las personas que simplemente conocen a mucha gente tienen menos probabilidades de lograr un rendimiento sobresaliente, porque están muy dispersas. Los animales políticos con muchas conexiones con líderes corporativos y de la industria tampoco ganan el día. Sí, es importante conocer a personas poderosas, pero si representan demasiado de tu red, tus compañeros y subordinados a menudo perciben que estás demasiado interesado en ti mismo y, como resultado, puedes perder el apoyo.

Los datos que hemos recopilado apuntan a un modelo diferente para la creación de redes. Los ejecutivos que se ubican constantemente entre el 20% superior de sus empresas tanto en rendimiento como en bienestar tienen redes diversas pero seleccionadas como Deb’s, formadas por relaciones de alta calidad con personas que provienen de diferentes ámbitos y de arriba y abajo de la jerarquía corporativa. Hemos encontrado que estas personas de alto rendimiento aprovechan seis tipos críticos de conexiones, que mejoran sus carreras y sus vidas de diversas maneras.

A través de nuestro trabajo de asesoría a gerentes individuales, también hemos identificado un proceso de cuatro pasos que ayudará a cualquier ejecutivo a desarrollar este tipo de red. Pero primero, echemos un vistazo a algunos errores comunes de redes.

Se equivoca

Muchas personas adoptan un enfoque equivocado de la creación de redes. Se extravian construyendo redes desequilibradas, persiguiendo el tipo equivocado de relaciones o aprovechando las relaciones de manera ineficaz. (Consulte la barra lateral «¿Tiene problemas de red?») Es posible que estas personas sigan teniendo éxito durante un tiempo, pero a menudo se estancarán o verán que su carrera se descarrila porque sus redes no pudieron prompt o apoyar una transición crítica.

Piense en Dan, el director de información de una de las organizaciones de ciencias biológicas más grandes del mundo. Estaba sometido a una presión constante para encontrar nuevas tecnologías que estimularan la innovación y aceleraran el proceso de comercialización de medicamentos en su empresa, y necesitaba una red que le ayudara. Desafortunadamente, más del 70% de sus asesores de confianza estaban en la unidad en la que había trabajado antes de convertirse en CIO. No solo reforzaron su predisposición hacia ciertas soluciones y proveedores, sino que carecían del conocimiento externo que necesitaba. «Había empezado a confundir la amistad, la confianza y la accesibilidad con experiencia real en nuevos dominios», nos dijo. «Esto no significaba que iba a dejar a estas personas, ya que desempeñaban un papel importante para mí de otras maneras. Pero necesitaba ser más objetivo en cuanto a quién dejaba influir en mi forma de pensar».

Otro error general que vemos a menudo en las redes de ejecutivos es un desequilibrio entre las conexiones que promueven el avance profesional y las que promueven el compromiso y la satisfacción. Numerosos estudios han demostrado que los ejecutivos más felices tienen un mejor desempeño.

Tomemos a Tim, el director de una amplia área de práctica de una firma líder en servicios profesionales. En la superficie le iba bien, pero el estrés laboral había pasado factura. Tenía 40 libras de sobrepeso, con niveles alarmantemente altos de colesterol y azúcar en la sangre, y propenso a cambios de humor extremos. Cuando las cosas iban bien en el trabajo, era feliz; cuando no lo hicieron, no era agradable estar cerca. De hecho, la esposa de Tim finalmente se derrumbó y le dijo que pensaba que se había convertido en un idiota obsesionado con la carrera y que necesitaba obtener otros intereses. Con su aliento, se unió a Habitat for Humanity y comenzó a remar con su hija. Como resultado, su red social se expandió para incluir a personas con perspectivas y valores diferentes, que le ayudaron a centrarse en actividades más saludables y satisfactorias. «A medida que pasaba más tiempo con diferentes grupos, lo que me importaba se diversificaba», dice. «Físicamente, estoy en mejor forma y probablemente he impedido un ataque cardíaco. Pero creo que también soy un mejor líder, ya que pienso en los problemas de manera más amplia y soy más resistente. Nuestros sistemas de retroalimentación de pares también indican claramente que las personas están más comprometidas con mi nuevo yo».

Conseguirlo bien

Para entender mejor qué hace que una red sea eficaz, veamos de nuevo a Deb. Tiene un pequeño conjunto de contactos principales: 14 personas en las que realmente confía. Las redes principales efectivas suelen tener un tamaño de 12 a 18 personas. Pero lo que realmente importa es la estructura: las conexiones centrales deben unir grupos más pequeños y diversos y cruzar líneas jerárquicas, organizativas, funcionales y geográficas. Las relaciones básicas deberían resultar en un mayor aprendizaje, menos sesgo en la toma de decisiones y un mayor crecimiento y equilibrio personal. Las personas de tu círculo íntimo también deben modelar comportamientos positivos, porque si los que te rodean son entusiastas, auténticos y generosos, tú también lo serás.

Trae a personas con energía positiva a tu círculo íntimo. Si los que te rodean son entusiastas, auténticos y generosos, tú también lo serás.

Más concretamente, nuestros datos muestran que las personas de alto rendimiento tienen fuertes vínculos con

1. personas que les ofrecen nueva información o experiencia, incluidos clientes internos o externos, que aumentan su conocimiento del mercado; compañeros de otras funciones, divisiones o geografías, que comparten las mejores prácticas; y contactos en otros sectores, que inspiran la innovación;

2. personas formalmente poderosas, que proporcionan tutoría, creación de sentido, apoyo político y recursos; y personas poderosas informalmente, que ofrecen influencia, ayudan a coordinar proyectos y apoyo entre las bases; y

3. personas que les dan retroalimentación sobre el desarrollo, desafían sus decisiones y las empujan a ser mejores. En una etapa temprana de su carrera, un empleado puede recibir esto de un jefe o clientes; más tarde, tiende a provenir de entrenadores, colegas de confianza o un cónyuge.

Mientras tanto, los ejecutivos más satisfechos tienen vínculos con

1. personas que brindan apoyo personal, como colegas que les ayudan a volver a encarrilarse cuando están teniendo un mal día o amigos con los que pueden ser ellos mismos;

2. personas que añaden un sentido de propósito o valor, como jefes y clientes que validan su trabajo, y familiares y otras partes interesadas que les muestran que el trabajo tiene un significado más amplio; y

3. personas que promueven el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, responsabilizándolas de actividades que mejoran su salud física (como deportes), participación mental (como pasatiempos o clases educativas) o bienestar espiritual (música, religión, arte o trabajo voluntario).

¿Cómo se crea una red tan variada? Recomendamos un plan de acción de cuatro puntos: analizar, eliminar capas, diversificar y capitalizar.

Analizar.

Comience por observar a las personas de su red. ¿Dónde se encuentran? ¿Están dentro de tu equipo, tu unidad o tu empresa, o fuera de tu organización? ¿Qué beneficios aportan tus interacciones con ellos? ¿Qué tan energizantes son esas interacciones?

La última pregunta es importante. Los energizadores sacan lo mejor de todos los que les rodean y nuestros datos muestran que tenerlos en su red es un buen indicador de éxito a lo largo del tiempo. Estas personas no son necesariamente extrovertidas ni carismáticas. Son personas que siempre ven oportunidades, incluso en situaciones difíciles, y crean espacio para que otros contribuyan de manera significativa. Los buenos energizadores son confiables y están comprometidos con principios superiores a sus intereses personales, y disfrutan de otras personas. Los «desenergizadores», por el contrario, se apresuran a señalar obstáculos, criticar a las personas en lugar de a las ideas, son inflexibles en su forma de pensar, no crean oportunidades, pierden compromisos y no muestran preocupación por los demás. Desafortunadamente, las interacciones que consumen energía tienen más impacto que las energizantes, hasta siete veces más, según un estudio. Y nuestra propia investigación sugiere que aproximadamente el 90% de la ansiedad en el trabajo la genera el 5% de la propia red, las personas que consumen energía.

A continuación, clasifique sus relaciones según los beneficios que proporcionan. Por lo general, los beneficios se dividen en una de seis categorías básicas: información, apoyo e influencia políticos, desarrollo personal, apoyo personal y energía, sentido de propósito o valor y equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es importante contar con personas que proporcionen cada tipo de beneficio en su red. Categorizar tus relaciones te dará una idea más clara de si tu red está ampliando tus capacidades o te mantiene estancado. Verás dónde tienes agujeros y despidos y de qué personas dependes demasiado, o no lo suficiente.

Usemos a Joe, una estrella emergente de un banco de inversión, como estudio de caso. Tenía 24 asesores cercanos, en la superficie, un número más que saludable. Pero muchas de las personas en las que confiaba eran de su propio departamento y frecuentemente dependían unos de otros. Si eliminaba esos despidos, su red se reduía a cinco personas. Después de pensarlo un poco y observar las redes de sus compañeros, se dio cuenta de que le faltaban vínculos con varios tipos importantes de personas: colegas que se centraban en ofertas financieras fuera de sus propios productos, que podían ayudarlo a entregar soluciones financieras más amplias a los clientes; compañeros de trabajo en diferentes geografías— en particular Londres y Asia, que podrían mejorar su capacidad de vender a clientes globales; y las relaciones a nivel de la junta directiva en cuentas clave, que podrían hacer presentaciones de clientes e influir en las decisiones de compra. Su insularidad limitaba sus opciones y perjudicaba sus posibilidades de ascender a director gerente. Se dio cuenta de que necesitaría centrarse en cultivar una red en lugar de permitir que surgiera orgánicamente de las demandas diarias de su trabajo.

Descapa.

Una vez que haya analizado su red, debe tomar algunas decisiones difíciles sobre qué relaciones debe abandonar. Primero, busca eliminar o minimizar el contacto con personas que te quitan energía o promueven comportamientos poco saludables. Puedes hacerlo remodelando tu rol para evitarlos, dedicándoles menos tiempo, trabajando para cambiar su comportamiento o replantear tus reacciones para que no te detengas en las interacciones.

John, un académico, se dio cuenta de que dos administradores universitarios de su red le estaban causando mucha ansiedad. Esto había amargado tanto su visión de su escuela que estaba considerando irse. Por lo tanto, decidió dedicar menos tiempo a proyectos y comités que implicarían los contactos negativos y evitar detenerse en cualquier comentario francotirador a los que lo sometieran. En un año fue mucho más productivo y feliz. «Al cambiar mi papel y cómo reaccioné ante los idiotas, cambié la situación negativa», dice John. «En retrospectiva, fue un movimiento obvio, en lugar de dejar un lugar que me encantaba, pero las emociones pueden girar en espiral sobre ti de formas que no reconoces».

El siguiente paso es preguntarse cuál de las seis categorías tiene demasiada gente en ellas. Los líderes en las primeras etapas, por ejemplo, tienden a centrarse demasiado en la información y no lo suficiente en el desarrollo personal y pueden querer deshacerse de algunos de los contactos que les dan la primera para hacer más tiempo a quienes les dan la segunda.

Más allá de esto, considera qué individuos —y tipos de personas según la función, la jerarquía o la geografía— tienen demasiado de ti y por qué. ¿La causa es estructural, en que los procedimientos de trabajo requieren que te involucres? ¿O tu propio comportamiento está causando el desequilibrio? ¿Qué puedes cambiar para rectificar la situación? Con demasiada frecuencia vemos que los líderes fracasan porque aceptan o crean demasiadas demandas de colaboración.

Paul, director de investigación de una empresa de productos de consumo, tenía una red de casi 70 personas en el trabajo. Pero recibió muchas quejas de personas que dijeron que necesitaban un mayor acceso a él. Su productividad, y la de su unidad, estaban sufriendo. Cuando analizó su red, se dio cuenta de que le faltaban «personas e iniciativas uno o dos niveles». Para abordar esto, decidió delegar, alejándose de interacciones que no requerían su presencia y cultivando suplentes «recurrentes» en ciertas áreas de especialización. También cambió su estilo de liderazgo de extraordinariamente accesible a útil pero más alejado, lo que animó a los subordinados a resolver sus propios problemas conectándose con las personas que lo rodeaban. «Como líder, puedes encontrarte en esta burbuja de actividad en la que sientes que están pasando muchas cosas pasando de una reunión a una reunión», dice Paul. «De hecho, puedes empezar a prosperar en esto de alguna manera. Tuve que superar esto para que fuéramos efectivos como unidad y para poder tener más visión de futuro».

Diversifica.

Ahora que has creado espacio en tu red, necesitas llenarlo con las personas adecuadas. Herramientas sencillas como hojas de trabajo pueden ayudarte a empezar. Por ejemplo, podrías hacer una lista de las seis categorías de relaciones y pensar en colegas que podrían llenar los huecos que tienes en cada una. Recuerda centrarte en personas positivas, enérgicas y desinteresadas, y asegúrate de pedir recomendaciones a personas de dentro y fuera de tu red.

También debes pensar en cómo puedes conectar tu red con tus objetivos profesionales y personales. Este es otro ejercicio sencillo: anota tres resultados empresariales específicos que esperas lograr durante el próximo año (como duplicar las ventas o ganar un cliente con sede en Asia) y, a continuación, enumera las personas (por nombre o función general) que podrían ayudarte con ellos, gracias a su experiencia, control sobre los recursos o capacidad para proporcionar apoyo político. Joe, el banquero de inversiones, identificó contrapartes en las operaciones asiáticas y europeas de su empresa que tenían relaciones con los clientes en los que estaba enfocado y luego programó llamadas regulares con ellos para coordinar esfuerzos. «En un par de casos, esto me ayudó a identificar oportunidades que podía presentar de forma proactiva. En otros simplemente nos ayudó a parecer más coordinados cuando estábamos compitiendo contra otros bancos», dice. Uno de los grandes retos para Paul, el ejecutivo de productos de consumo, era gestionar una nueva instalación y línea de innovación en China. Debido a que ninguno de sus asesores de confianza había estado en ese país, se puso en contacto con el director de I+D de una importante organización de ciencias de la vida que había emprendido un esfuerzo similar.

Escribe tres resultados empresariales que esperas lograr el próximo año y luego haz una lista de las personas que podrían ayudarte con ellos.

Capitalizar.

Por último, asegúrate de usar tus contactos de la forma más eficaz posible. ¿Hay personas en las que confías en una esfera, como el apoyo político, que también podrías usar para satisfacer una necesidad en otra, como el desarrollo personal? ¿Podrías sacar más provecho de algunas relaciones si les pones más energía? Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las personas de alto rendimiento en todos los niveles tienden a utilizar sus contactos de información para obtener otros beneficios, como nuevas ideas. Las relaciones recíprocas también tienden a ser más fructíferas; los líderes más exitosos siempre buscan formas de dar más a sus contactos.

Alan, un alto ejecutivo de una compañía de seguros global, se dio cuenta de que, aunque tenía una buena red de contactos, seguía tomando decisiones de forma relativamente aislada. No logró obtener ideas de los demás y, como resultado, no estaba progresando lo suficiente hacia sus objetivos. Así que comenzó a invitar a sus contactos más jóvenes, que eran líderes de opinión informales en su empresa, a almorzar y hacerles preguntas abiertas. Estas conversaciones lo llevaron a agilizar la toma de decisiones y a descubrir la innovación en lo más profundo de la jerarquía de la empresa. «Cuando me reuní con una señora, me sorprendió una gran idea de producto nuevo que había estado impulsando durante meses», dice Alan. «Pero no había sido capaz de conseguir que la gente adecuada la escuchara. Pude intervenir y ayudar a que las cosas sucedan. Para mí, la forma correcta de aprovechar a las personas es de esta manera exploratoria, ya sea sobre ideas estratégicas o simplemente cómo piensan que estoy haciendo en algún aspecto de mi trabajo. Así es como llego a nuevas formas de pensar y hacer las cosas, y sé que me hace mucho más eficaz que las personas que son más inteligentes que yo».

Una red construida con este modelo de cuatro puntos se construirá sobre sí misma a lo largo del tiempo. A su debido tiempo, se asegurará de que las mejores oportunidades, ideas y talento se presenten en su camino.


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