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Administrarse a sí mismo: la paradoja de la excelencia

Los altos atractivos a menudo socavan su liderazgo al tener miedo de mostrar sus limitaciones.
Administrarse a sí mismo: la paradoja de la excelencia
Resumen.

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¿Por qué tantos profesionales inteligentes y ambiciosos son menos productivos y están menos satisfechos de lo que podrían estar? Thomas DeLong, académico y consultor de ejecutivos, y Sara DeLong, psiquiatra, argumentan que a menudo es porque temen demostrar cualquier signo de debilidad. Son reacios a hacer preguntas importantes o probar nuevos enfoques que los empujan fuera de sus zonas de confort.

Para los que tienen grandes logros, parecer estúpido o incompetente es anatema. Así que se ciñen a las tareas en las que son buenos, incluso mientras el resto de la organización las esté pasando por alto. En resumen, prefieren hacer bien lo incorrecto que hacer mal lo correcto. Se quedan atrapados en este patrón improductivo e insatisfactorio y no pueden liberarse.

Por supuesto, los líderes de las organizaciones tienen parte de la culpa de este tipo de mentalidad de jugar a lo seguro. No siempre quieren escuchar que una persona está luchando, ni necesariamente recompensan la asunción de riesgos, a pesar de que pueden hablar de boca a la iniciativa innovadora.

Los autores describen varios pasos que las personas pueden tomar para deshacerse del miedo y la parálisis, como mirar las experiencias negativas del pasado desde el punto de vista de otra persona y buscar formas seguras de permitirse volverse vulnerables.


¿Por qué tantos profesionales inteligentes y ambiciosos son menos productivos y están menos satisfechos de lo que deberían o podrían estar? ¿Por qué muchos de ellos encuentran que sus trayectorias ascendentes se aplanan hasta convertirse en una meseta? Según nuestra experiencia, Tom’s como profesor y consultor de una escuela de negocios y Sara’s como psiquiatra, los que tienen grandes logros suelen dejar que la ansiedad por su desempeño comprometa su progreso. Debido a que están acostumbrados a que las cosas les lleguen fácilmente, tienden a rehuir las tareas que realmente los pondrán a prueba y les exigirán que aprendan nuevas habilidades. Tienen imágenes exitosas que preservar, así que en lugar de aceptar el riesgo, se agachan y se encierran en rutinas, a expensas del crecimiento personal.

Lo hemos visto una y otra vez con los ejecutivos y gerentes a los que hemos asesorado: entre nosotros, unos 600 profesionales a lo largo de 35 años combinados. Muchos de los que tienen un alto rendimiento preferirían hacer bien lo incorrecto que hacer mal lo correcto. Y cuando se encuentran en la cabeza, a menudo no están dispuestos a admitirlo, ni siquiera ante sí mismos, y se niegan a pedir la ayuda que necesitan.

Piense en Ted, un exitoso ejecutivo de ventas de una importante firma de software empresarial. Se destacó en los grandes negocios que fueron el motor de ingresos de la compañía. Conocía el producto por dentro y por fuera, entendía los puntos débiles de sus clientes y podía olfatear infaliblemente y conectarse con el verdadero tomador de decisiones en un acuerdo. Después de años de elogios y enormes comprobaciones de comisiones, Ted empezó a sentir que algo andaba mal. La empresa se había expandido en una nueva dirección, cambiando a un modelo de negocio de software como servicio. Aunque la mayoría de los ingresos provenían de los productos heredados, toda la innovación y la energía se centraban en las ofertas de suscripción. Al principio, Ted era despectivo: vender software como servicio se trataba de transacciones pequeñas y de gran volumen. «Solo consigue algunos telemarketers para esas cosas de cinco centavos», diría. «Me encargaré de los chicos grandes». Sin embargo, pronto comenzó a ver la escritura en la pared: se estaba marginando cada vez más en la empresa y en la industria. Pero estaba paralizado por el miedo y la duda. Su identidad profesional y su autoestima estaban envueltas en su éxito como vendedor.

Considere, también, a Kurt, un abogado conocido por sus habilidades judiciales y su pesada intelectual; era un natural en la sala del tribunal y un hábil escritor con un agudo sentido de los matices. Cuando se le asignó un caso que requería revisar miles de documentos técnicos, creyó que solo sería cuestión de arremangarse y ponerse a trabajar. Pero al principio, se dio cuenta de que no tenía suficiente experiencia en contenido y no podía dar sentido al trabajo de caso que sus asociados entregaban. Comenzó a encontrarse solo en su oficina, a altas horas de la noche y los fines de semana, vadeando y descifrando los hechos. No fue hasta casi la víspera de un juicio que Kurt finalmente pidió ayuda, lo que no le gustó a sus colegas que de repente se encontraron con él en la oficina después de horas.

Por supuesto, los líderes dentro de las organizaciones tienen parte de la culpa de esta mentalidad. No siempre quieren oír que alguien está luchando, ni necesariamente recompensan las nuevas formas de hacer las cosas, a pesar de la boquilla que puedan dar a la innovación y a la prudente asunción de riesgos. Como señaló un ejecutivo con el que trabajamos: «Mi jefe quiere innovar siempre y cuando se haga a la perfección la primera vez». Otro confió: «Le decimos a nuestra gente una y otra vez que apoyaremos su desarrollo profesional, pero si un nuevo proyecto no funciona de inmediato, básicamente los empujamos al precipicio».

Sin embargo, es posible romper este ciclo y dar el siguiente paso hacia el crecimiento profesional. Primero, tienes que mirarte a ti mismo e identificar las fuerzas que aumentan tus ansiedades y te hacen recurrir a comportamientos improductivos para aliviarte. (Consulte la barra lateral, «La maldición de ser un gran triunfador»). Entonces debes adoptar prácticas contrarias a la intuición que te den el valor de salir de tu zona de confort. Esto no sucederá de la noche a la mañana. Requiere reconocer la vulnerabilidad, algo que a los profesionales motivados no les gusta hacer y que va en contra de su obsesión por gestionar su imagen a toda costa.

Para lograr un éxito continuo, debes abrirte a nuevas experiencias de aprendizaje que pueden hacerte sentir incertidumbre en el mejor de los casos e incompetente en el peor. Recuerda que esos sentimientos son temporales y preludio de una mayor capacidad profesional.

Veamos los pasos que puedes tomar para superar las limitaciones autoimpuestas.

Deja atrás el pasado

Sin duda has tenido experiencias negativas a la hora de afrontar nuevos retos. La investigación muestra, y nuestra experiencia lo demuestra, que la mayoría de nosotros tendemos a hacer comparaciones irracionales entre una mala experiencia pasada y una situación actual. Pero los recuerdos dolorosos no tienen por qué seguir siendo obstáculos para cambiar.

Un ejercicio que utilizamos con éxito con nuestros clientes puede ayudarte a distinguir entre realidad y percepción, tanto con respecto a tu propio comportamiento pasado como a la forma en que tu organización responde a la honestidad y a la asunción de riesgos. Piensa en un momento en el que probaste algo nuevo y te decepcionó el resultado. ¿Por qué aceptaste la tarea? ¿Por qué has luchado? ¿Has pedido ayuda? ¿Tu percepción de tu rendimiento coincide con la de tus colegas? Sabiendo lo que sabes ahora, ¿qué habrías hecho de otra manera? Anota en dos columnas las similitudes y las diferencias entre un riesgo que estás contemplando actualmente y esa experiencia negativa pasada. Identificar las principales diferencias hará que sea más fácil avanzar.

O piensa en un riesgo que corriste y que salió mal y reescribe la historia desde la perspectiva de otra persona. Supongamos que se obsesiona con un cliente de larga data que firmó un compromiso de la incipiente división de consultoría de su empresa, pero luego de repente retrocedió y cambió su negocio a un competidor. Es un mentiroso y un idiota; te hizo el ridículo. Ahora ponte en su lugar y vuelve a contar la historia: Tal vez su jefe hizo algunas demandas inesperadas o su empresa tuvo que revisar los costos o las compensaciones de características. No tienes que creer esa versión, pero reconocer que existe una perspectiva alternativa creíble es un recordatorio de que no se trata solo de ti.

Otra estrategia simple pero sorprendentemente eficaz es escribir lo que sucedió en una interacción interpersonal difícil (una página debería bastar) y luego leerla, subrayando solo los hechos. Descubrirás que solo hay un puñado de frases subrayadas; el resto es pura interpretación. El punto es que cuando cambias la forma en que ves una interacción dolorosa, puedes empezar a dejar atrás el pasado.

Este enfoque ayudó a Joanna, directora de marketing de una empresa internacional de bebidas espirituosas. Su talento particular fue crear sofisticadas campañas de branding para atraer a los grandes minoristas de alta gama. Cuando la empresa comenzó a vender directamente a los consumidores a través de la web, se necesitaba un conjunto de habilidades completamente nuevo. Al principio se adentro: Insistió en que sus enfoques de marketing tendrían el mismo éxito en línea y se negó a pedir ayuda. Estaba vacilando mucho hasta que se obligó a pensar mucho por qué tenía tanto miedo de adaptarse al nuevo medio. Pensó en su primer trabajo como asistente en una editorial. Había ofrecido voluntariamente una idea arriesgada para una promoción de autora, y el presidente, conocido por su temperamento, le había arrojado un lápiz. Un poco mayor y un poco más sabia, Joanna podía reírse de la historia. Sin embargo, fue una experiencia formativa, y durante años influyó sutilmente en su comportamiento en el trabajo. Al reflexionar, Joanna se dio cuenta de que el incidente no se trataba de su mal juicio o de tomar riesgos equivocados, sino del comportamiento poco profesional de su antiguo jefe. La presidenta probablemente estaba sacando sus propias inseguridades profundamente arraigadas sobre Joanna, un objetivo fácil debido a su juventud e inexperiencia.

Es difícil exorcizar demonios del pasado hasta que los mires desapasionadamente desde múltiples puntos de vista. Casi sin excepción, tenemos en nuestra mente sensaciones abrumadoras de inadecuación. Nuestros desastres personales no son más que pequeños puntos cuando se trata de la realidad de otras personas.

Casi sin excepción, tenemos en nuestra mente sensaciones abrumadoras de inadecuación.

Una vez que Joanna se dio cuenta de cómo ese episodio de hace mucho tiempo la había estado frenando, se desafió a sí misma a ser voluntaria para un grupo de trabajo que exploraba nuevas oportunidades de canal. También se puso nerviosa para pedirle a un colega que sirviera de caja de resonancia. El objetivo no era solo poner a prueba la viabilidad de sus ideas sino reforzar su coraje. Lo que comenzó como un impulso profesional bastante estresante se convirtió en una cena mensual productiva. Al final, Joanna pasó a ocupar un puesto de responsabilidad en una empresa global de cosméticos como vicepresidenta de promociones libres de impuestos. Se rodeó de un equipo de personas inteligentes y razonables y resolvió nunca dejar que sus propios miedos se interpongan en el camino de abrazar nuevas ideas.

Utilice su red de soporte

Los que tienen un alto rendimiento son, por regla general, muy independientes y no les gusta pensar que necesitan mucha ayuda. Incluso aquellos que han tenido la suerte de tener buenos mentores creen que los han ganado por ser excelentes colaboradores. A medida que ascienden al nivel superior y se convierten ellos mismos en mentores, a menudo se vuelven aún más reacios a confesar miedo, confusión o incompetencia. Para empeorar las cosas, confían en las personas que les dicen lo que quieren oír, no lo que necesitan oír.

Un ejemplo es Catherine, gerente de una firma de software en rápido crecimiento, que estaba acostumbrada a tener la alta estima de su equipo ejecutivo. Después de unos años en el trabajo, se encontró a cargo de una presentación que incluía una visión general de un proyecto dirigido por su anterior jefe, que ahora ocupaba un puesto más senior. Posponía su revisión de sus diapositivas porque le preocupaba no poder entregar el contenido tan bien como él lo habría hecho. Estaba aterrorizada de sonar estúpida o avergonzarse frente a alguien a quien realmente respetaba. No paraba de procrastinar hasta la noche anterior a la presentación, cuando finalmente revisó el contenido y le envió un correo electrónico con preguntas muy cautelosas. La sorprendió respondiendo a sus preguntas sin ponerse a la defensiva y ofrecer sugerencias para mejorar la presentación. Catalina sintió como si le hubieran levantado un peso de los hombros. Se dio cuenta de lo tonta que había sido al no pedirle su opinión antes.

Muchas personas de alto rendimiento evitan las opiniones de otras personas cuando temen que su trabajo no esté a la altura. Ese tipo de comportamiento es autodestructivo. Ponte a prueba para desarrollar una red de apoyo y luego pide regularmente a las personas que te den comentarios honestos, incluso si el proceso es doloroso. Pida a las personas clave que participen en lo que un antiguo profesor mío, Phil Daniels, llama SKS. Es un proceso en el que preguntas a los demás qué debes parar hacer, lo que deberías mantener hacer, y lo que deberías empezar haciendo.

Cuando revises las respuestas, considera —o mejor aún pregunta— por qué la gente podría sugerirte que dejes de comportarte (incluso podría ser un comportamiento que consideras una fortaleza). Piensa si has sido desdeñoso de ciertas habilidades o comportamientos porque te resultan fáciles. Considera por qué la gente puede haber sugerido que adquieras otras habilidades.

Hazte vulnerable

Practica reconocer la incertidumbre o confesar errores con personas cercanas a ti o sobre proyectos que no son fundamentales para tu identidad profesional. Admita los pequeños fracasos, sin despertar una letanía de circunstancias atenuantes. Piense en otro ejecutivo, que se había unido a la junta directiva de una organización local sin fines de lucro. Creía en la causa y quería devolver algo a su comunidad. Pero, siendo realistas, con su trabajo diario, sus hijos en casa y su esposa también trabajando a tiempo completo, no tenía el ancho de banda para mantenerse al día. Se saltó las reuniones de la junta directiva, puso excusas y evitó tareas que expondrían su incapacidad para cumplir con sus obligaciones. El compromiso se convirtió, para él, en una fuente de profunda vergüenza.

Sufrió en silencio durante nueve meses antes de decirle a su esposa durante 20 años que pensaba que no podía hacer el trabajo. Incluso entonces, se sintió humillado y se mostró reacio a admitir que había mordido más de lo que podía masticar.

Pero resultó que solo expresando su ansiedad le trajo un sorprendente grado de alivio. Compartió la misma historia con varios amigos cercanos y, al cabo de unos días, decidió renunciar a su cargo de director. Le dijo a la junta simplemente que había asumido demasiadas responsabilidades y que, aunque todavía ayudaría con eventos individuales de recaudación de fondos, ya no podía comprometerse con la membresía completa de la junta. Sus compañeros miembros, que de ninguna manera desconocían su lucha por mantenerse al día, estaban realmente complacidos de llegar a algún cierre y apreciaron genuinamente su compromiso de contribuir de una manera que fuera manejable. Debido a su honestidad, su relación con la junta mejoró.

Considere, también, a Anne, una ejecutiva que llamó a un analista para demostrar un enfoque de modelado sofisticado para mejorar la previsión en su empresa. El analista se sumergió en el material, utilizando jerga altamente técnica para explicar el modelo. Anne se mostró reacia a admitir que no podía seguir la presentación, pero tragándose su orgullo, interrumpió diciendo: «Lo siento, esta no es una zona cómoda para mí, ¿podrías explicar esos términos e ir un poco más despacio?» El analista comenzó a hablar en términos más claros y, al hacerlo, salieron a la superficie algunas suposiciones erróneas. La reunión adquirió un tono mucho más colaborativo y ambos se marcharon con una mejor comprensión de los desafíos a los que se enfrenta la empresa.

A menudo, no admitir la vulnerabilidad puede tener consecuencias devastadoras. Podría decirse que la reciente crisis financiera se vio agravada por el hecho de que a algunos líderes les avergonzaba reconocer que no entendían los productos financieros que vendían. Las cosas podrían haber ido de otra manera si alguien hubiera tenido el valor de levantar la mano y decir: «No lo entiendo, ¿podrías explicar de nuevo el producto que has creado?»

Otra forma de practicar la vulnerabilidad es ponerte deliberadamente en situaciones en las que literalmente no sabes nada. Toma una clase de idiomas no relacionada con tu herencia. Únete a un grupo de libros en el que no puedes controlar las selecciones y obligarte a hablar en cada reunión.

Lo más probable es que sus colegas y conocidos también sean personas de alto rendimiento que se abstienen de compartir sus preocupaciones. Cuando das el paso audaz de ser vulnerable, envías un mensaje poderoso a quienes te rodean que les invita a hacer lo mismo.

Enfoque en el largo plazo

Los objetivos principales pueden resistir los contratiempos provisionales. Cuando miras el panorama general, a menudo te das más libertad para comentar algunos pasos en falso. Un abogado apasionado por las libertades civiles, Steven, nos habló de una experiencia escribiendo un escrito que estaba en un área del derecho que estaba fuera de su experiencia. Quedó paralizado por la perspectiva de parecer incompetente para los miembros de la comunidad legal que más admiraba. El hecho de que el tema estuviera ligeramente fuera de su área de especialización lo hacía aún más abrumador: sentía que debía saber instintivamente cómo responder.

Los objetivos a largo plazo pueden resistir pequeños contratiempos, así que mira el panorama general y date la libertad para comerte algunos errores en el camino.

Steven se dio cuenta de que tenía que concederse el permiso para ser mediocre, una perspectiva espantosa para los triunfadores. Sopesó las posibles consecuencias de un informe deficiente con los beneficios más amplios de ampliar su experiencia y hacer una contribución influyente al caso. Al final resultó que su trabajo en el informe le cosechó un respeto adicional por parte de sus colegas. Fue un esfuerzo sólido que demostró su capacidad de estirarse más allá de su zona de confort.

El éxito a largo plazo requiere cierta voluntad de comprometerse con los riesgos necesarios a corto plazo. Los grandes triunfadores suelen dejar que su miedo al fracaso les impida correr esos riesgos. Ese fue el caso de Rick, un profesor respetado pero un triste jugador de equipo. Sus alumnos lo amaban, pero sus compañeros expresaban cada vez más su negativa a contribuir a nivel organizacional. No se podía contar con él para completar ningún trabajo que no fuera lo que estaba en su propia lista de tareas pendientes. Rick ignoró conscientemente los comentarios de sus colegas, en parte porque sabía que tenía menos talento en las tareas organizativas. En su mayoría, sin embargo, estaba demasiado ensimismado para prestar atención a cualquier otra cosa que no fuera su propia agenda de enseñanza, investigación y publicación. Desafortunadamente, la incapacidad de Rick para ver el panorama general fue su perdición y su contrato no se renovó.

En su siguiente posición, Rick resolvió hacer las cosas de manera diferente. Invirtió tiempo y esfuerzo en apuntalar sus habilidades organizativas. Aunque inicialmente le preocupaba no centrar todas sus energías en la enseñanza, su hipermetropía dio sus frutos: ahora es uno de los profesores más respetados de su departamento, en todos los aspectos. Todavía siente ansiedad por sus debilidades, eso es lo que es, y en cierto modo es lo que lo hace grandioso. Nunca está satisfecho.

Hacer lo correcto mal es doloroso para los que tienen un alto rendimiento. Es mucho más satisfactorio hacer algo bien, aunque no sea el mejor uso de tu tiempo. Mover tu juego A a un nuevo nivel o a una nueva dirección requiere humildad, requiere práctica y paciencia (no necesariamente tu punto fuerte). Pero es un paso necesario en el camino para hacer bien lo correcto.


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