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Administrarse a sí mismo: cómo cultivar empleados comprometidos

Los gerentes exitosos dependen de las capacidades de sus subordinados: las habilidades de marketing de George, la capacidad de María para ejecutar los números, el conocimiento local de Michael, la experiencia de TI de Dimitra. Los estantes y los estantes de los libros ofrecen asesoramiento de los gerentes sobre cómo movilizar a su gente para lograr objetivos generales de rendimiento. Aunque la mayoría de los gerentes móviles ascendentes saben que un equipo empoderado mejora su […]
Administrarse a sí mismo: cómo cultivar empleados comprometidos

Los gerentes exitosos dependen de las capacidades de sus subordinados: las habilidades de marketing de George, la capacidad de María para ejecutar los números, el conocimiento local de Michael y la experiencia de IT de Dimitra. Las estanterías y estanterías de libros ofrecen consejos a los gerentes sobre cómo movilizar a su personal para alcanzar los objetivos generales de rendimiento.

Aunque la mayoría de los gerentes móviles en ascendente saben que un equipo empoderado mejora su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía corporativa y la obligación de controlar su propio destino pueden nublar esa conciencia. Muchas empresas, sobre todo en Estados Unidos y Europa occidental, están abandonando el modelo de mando y control de arriba hacia abajo. Sin embargo, muchos directivos lo siguen aplicando, lo que desencadena un círculo vicioso. Cuando se enfrentan a un jefe así, los empleados responden guardando celosamente su única fuente de poder, su experiencia distintiva, y el equipo se separa. Los miembros pueden seguir siendo interdependientes funcionalmente, pero esa interdependencia es ineficaz, lo que significa que se despilfarra mucho valor.

He pasado gran parte de mi carrera en empresas y países donde este ciclo de control y desvinculación ha sido especialmente vicioso. Durante más de 30 años trabajé y luego dirigí una empresa familiar, fundada por mi abuelo en 1880, que comerciaba extensamente en Rusia, Europa del Este, los estados del Mar Negro y otros lugares. Después de vender el negocio a mediados de la década de 1980 y durante décadas posteriores, me convertí en inversionista, investigadora y consultora de empresas que buscaban entrar en esas regiones, además de educadora.

Para tener éxito, los administradores deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

En estos puestos, mi mayor desafío fue enseñar a los jefes cómo obtener contribuciones de sus empleados locales y, por lo tanto, promover el compromiso de sus empleados locales. Su trabajo, expliqué, era garantizar que cada interacción con un subordinado fomentara un sentido de dependencia mutua, o lo que yo llamo «mutualidad». Para ayudar en ese esfuerzo, desarrollé un conjunto de lecciones que comparto en este artículo.

Los acontecimientos que voy a contar tuvieron lugar principalmente en Europa central y oriental, pero pueden aplicarse universalmente, sobre todo en empresas que todavía se aferran a un liderazgo descendente y a una jerarquía rígida. De hecho, muchos de los directivos a los que ayudé procedían de Estados Unidos y Europa occidental y, a pesar de su formación formal en gestión, cultivaban poco más de sus empleados de lo que habían hecho sus predecesores soviéticos.

Las lecciones que comparto me resultarán familiares en abstracto, pero el valor real, como siempre, está en los detalles (aunque los nombres se han cambiado para proteger a los inocentes y a los culpables). Estos detalles te ayudarán a comparar lo que tú y otros miembros de tu organización son hacer con lo que te conoces debería estar haciendo.

1: Sé modesto

La modestia, aunque sea la virtud, a menudo choca con los temores básicos. Muchos nuevos gerentes están nerviosos por demostrar su valía, por lo que terminan disuadiendo a sus subordinados de hablar y, por lo tanto, no se benefician de su experiencia. Pensemos en Kurt, el CEO alemán de una planta albana privatizada de envasado de pescado enlatado a la que consulté en la década de 1990.

Participé en una de las reuniones diarias de gestión dirigidas por Kurt a las que asistieron los jefes de ventas, producción, finanzas, aprovisionamiento y relaciones gubernamentales. La parte informante de la reunión salió bien. Pero entonces Kurt empezó a hablar. Tanto sus palabras como sus modales decían: «Dado que yo lo sé todo y tú no sabes nada, esto es lo que debes hacer». Las instrucciones condescendientes y absurdamente detalladas se complementaban con historias irrelevantes sobre cómo había logrado resolver problemas. Cuando terminó, una hora más tarde, y le hizo preguntas, la habitación parecía lista para encenderse con una cerilla encendida. Nadie habló, y los altos directivos se fueron en silencio y malhumorados.

Si te encuentras contando una historia autorreferencial como la de Kurt, detente y discúlpate por las tonterías. Estás mostrando tus propias inseguridades. Relata tus experiencias brevemente, y solo si puedes relacionarlas con las de tus subordinados. Demuéstrele a su gente no que tiene antecedentes como solucionador de problemas, sino que sus ideas y consejos pueden ayudarles ahora.

Recuerda también compartir tus errores y tus éxitos. Intentar lograr ese equilibrio te lleva a la tierra a los ojos de los subordinados, y te hace reflexionar sobre por qué estás contando historias en primer lugar.

2: Escucha en serio y muéstralo

En general, los gerentes están escuchando mejor a los empleados. Pero sus equipos no siempre lo ven, ni siquiera reconocen que es importante. Recuerdo haber liderado un cambio de rumbo en un molino harinero georgiano que había sido adquirido por inversores occidentales. Los supervisores locales se resistían a los cambios que había propuesto, a pesar de mis mejores esfuerzos por involucrarlos en la toma de decisiones. Me senté con uno de los directivos más descontento, que dijo que nunca había escuchado sus reservas. «Pero he estado tomando notas cuidadosas en todas nuestras reuniones», le dije. «¿Seguro que habrás visto eso?»

«Te vi escribiendo, sí», respondió. «Pero usaste sábanas sueltas que estoy seguro de que tiraste después. Si te estuvieras tomando en serio nuestras aportaciones, estarías usando un cuaderno encuadernado, como me ves hacer».

Le aseguré a este gerente que estaba guardando las notas, pero me di cuenta de que no me creía. Así que al día siguiente traje mi carpeta anillada, y él vio por sí mismo cómo había grabado meticulosamente y comentado lo que había escuchado. El cambio de actitud fue notable. Él y sus colegas reconocieron que había considerado cuidadosamente sus consejos antes de ir en contra, lo que les facilitó aceptar mi decisión. ¡Todo cambió de la forma en que había tomado notas!

Esta experiencia me enseñó que la comunicación es multifacética. La gente sintoniza tu lenguaje corporal, dónde miras, qué haces con las manos. Puede ser difícil recordar esto cuando estás en una reunión, pero gestionar esas señales es esencial. (Hagas lo que hagas, no mires el reloj ni compruebes la hora de tu dispositivo móvil mientras otra persona está hablando).

3: Invitar al desacuerdo

Aunque muchas empresas están aplanando sus jerarquías, las normas culturales y empresariales fuertes van en contra de la disidencia, especialmente en público y en tiempos de incertidumbre económica.

Una forma de combatir esta tendencia es reformatear las reuniones de forma sencilla. Por ejemplo, cuando el CEO occidental de la división ucraniana de una gran empresa de telecomunicaciones luchaba por conseguir que sus empleados hicieran algo más que ejecutar órdenes, le aconsejé que dejara de celebrar reuniones orientadas a la discusión en una mesa rectangular tradicional, donde todos se sentaban en orden jerárquico y empezara a usar un primera ronda. Unos meses después, el CEO me dijo que el nuevo formato había funcionado tan bien que él y algunos de sus informes directos habían decidido deshacerse de sus mesas rectangulares.

Por supuesto, las soluciones no siempre son tan fáciles. También debe trabajar para obtener comentarios directos, en particular desacuerdos, de los empleados. Los gerentes deben ver cada interacción con los subordinados, no solo las reuniones individuales formales, como una oportunidad para aprovechar su experiencia y animarlos a expresar lo que realmente piensan.

Los gerentes deben ver cada interacción con los subordinados, no solo las reuniones individuales formales, como una oportunidad para aprovechar su experiencia y animarlos a expresar lo que realmente piensan.

Una vez una gran empresa de despacho estadounidense me pidió que solucionara un problema al que se enfrentaba al obtener comentarios del personal local en Bielorrusia. Pekka, el director finlandés a cargo, se quejó: «No importa cuánto lo intente, ni siquiera comparten sus sugerencias conmigo, y mucho menos sus desacuerdos».

Un problema era conseguir que la oficina de aduanas local despachara los paquetes. La solución habitual era simplemente sobornar a los funcionarios, práctica estrictamente prohibida por la compañía madre occidental. En una reunión, Pekka planteó la idea de pedirle a la embajada estadounidense que presentara una protesta. Nadie comentó ni ofreció sugerencias. Más tarde me reuní con Igor, un gerente local que parecía ser un líder informal, y le pedí su opinión. Sin dudarlo, dijo: «Podemos ayudar a la oficina de aduanas con su perenne problema de flujo de caja. Ofrecemos pagar por adelantado al principio de cada mes una cantidad correspondiente a la media semestral más reciente de las tasas aduaneras mensuales, y cada tres meses para cuadrar la cantidad con las tasas adeudadas por las cantidades efectivas despachadas».

Lo invité a compartir esta ingeniosa idea con Pekka, cosa que hizo. Se aceptó el consejo y se resolvió el problema. Le expliqué a Pekka que después de tres generaciones bajo el comunismo autoritario, nadie ofrecería una opinión voluntaria, ni mucho menos contradecir a su jefe, a menos que se lo pidiera personalmente. Así que comenzó a pedir consejo a individuos, y unos meses después me informó que la gente había empezado a estar en desacuerdo y a ofrecer opiniones.

Los jefes de culturas más abiertas podrían ver este problema como alienígena. Pero considera a todos los miembros de tu equipo, especialmente aquellos de otras generaciones, culturas o antecedentes profesionales, cuyas voces podrían ser ahogados por colegas que hablan. ¿Estás seguro de que no obtendrías más de ellos con un enfoque personal?

4: Enfoque la agenda

El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones. A menudo he visto a gerentes que invitan a desacuerdos voluntariamente hacerlo de forma indisciplinada, especialmente en reuniones donde «todas las ideas están sobre la mesa». El problema es que cuanto más pones en la agenda, menos tiempo tiene cada persona para hablar, a menos que tu reunión dure mucho tiempo. Si estableces un límite de tiempo, terminas corriendo por partes de la agenda, lo que provoca consternación.

En la década de 1960, el norte de Grecia era el mercado de más rápido crecimiento de nuestra empresa familiar. Abrimos una oficina en la capital regional, Tesalónica, y nombramos a Stavros, nuestro vendedor más experimentado, para dirigirla. Contrariamente a lo esperado, las ventas se estancaron. Cuando fui a investigar, observé la reunión semanal de revisión de ventas dirigida por Stavros y a la que asistieron sus ocho supervisores de ventas. Antes de la reunión, le pedí a Stavros que me dijera qué se iba a discutir. Él sacudió 12 artículos, muchos bastante complejos. En la reunión, procedió a dar voz a todos, y superamos fácilmente las dos horas asignadas y completamos solo la mitad del orden del día. Debido a que los ítems no habían sido priorizados, muchos problemas críticos no fueron discutidos.

Así que ayudé a Stavros a desarrollar un conjunto de pautas de agenda. Secuenciaría los problemas según su importancia, y omitiría aquellos que podrían resolverse en los chats fuera de línea. Luego buscó oportunidades para reducir el tiempo de discusión, por ejemplo, enviando informes escritos el día anterior.

Stavros y yo jugamos juntos, cambiando papeles como presidente y participante. Antes de irme, asistí a una reunión real en la que Stavros aplicó el «nuevo camino», como él lo llamaba. Al principio se sintió incómodo, pero se relajó a medida que avanzaba la reunión y la calidad de la discusión mejoraba. En pocos meses, las ventas en la región aumentaron y Stavros incluso había logrado acortar la reunión en unos 30 minutos.

5: No trates de tener todas las respuestas

La resolución de problemas es fundamental para el sentido de sí mismo del gerente, y los sentimientos de inadecuación pueden surgir cuando una solución es difícil de alcanzar. En tales situaciones, algunos gerentes intentan encontrar respuestas sobre el terreno.

En mi empresa familiar, una vez tuve que determinar si el almacén tenía espacio para nuestros nuevos productos. Spyros, nuestro gerente de almacén, era un tipo que podía hacer, pero también era compulsivo. Sin molestarse en hacer ningún cálculo, propuso crear espacio moviendo las pilas de productos existentes más cerca una de la otra, y rápidamente comenzó a decirle a la gente qué mover a dónde.

Sentí que se desarrollaba una tensión creciente e inexpresada entre los trabajadores. Les preocupaba que si las pilas se acercaban más, los camiones elevadores no pudieran maniobrar entre ellos. Esa tensión y mi presencia hicieron que Spyros ofreciera soluciones cada vez más poco realistas, lo que aumentó aún más las tensiones. Propuse crear un grupo de trabajo de gestión del espacio compuesto por Spyros, el personal del almacén y un especialista externo.

Spyros había perdido algo de cara, así que lo llevé a almorzar y enfaticé cómo los gerentes podemos hacer las cosas mucho más fáciles con solo admitir nuestra ignorancia. Lamentablemente, Spyros nunca aprendió a hacer eso, y finalmente tuvimos que reemplazarlo.

Para tener éxito, los administradores deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

Para tener éxito, los administradores deben verse a sí mismos más como catalizadores de la resolución de problemas que como solucionadores de problemas per se.

He aprendido a sospechar de los gerentes que parecen tener todas las respuestas. Una indicación mucho mejor de la capacidad de gestión es la voluntad de admitir: «No estoy seguro de cuál es la respuesta. Hagamos que el equipo haga algunas ideas al respecto».

6: No insista en que se debe tomar una decisión

La sabiduría convencional de la administración sostiene que una decisión defectuosa es mejor que no tomar ninguna decisión. Después de todo, siempre puedes cambiar de dirección y, al menos, aprenderás de tus errores.

Cuando estaba subiendo en las filas de mi empresa familiar, la gente estaba dispuesta a ayudarme a aprender. El hecho de que yo fuera el hijo del jefe no impidió que los empleados, especialmente aquellos con muchos años de experiencia, dijeran lo que pensaban. Pero quería demostrar que era decisiva. Si una discusión no terminara con una conclusión clara, diría: «Como no estamos de acuerdo, estoy tomando la decisión y esto es lo que pasa».

Muy pronto la gente dejó de hacer preguntas. Inicialmente lo confundí como evidencia de mi propia perspicacia para el liderazgo, pero pronto me di cuenta de que a menudo tomaba malas decisiones. Así que me reuní con mi gente individualmente y les pregunté por qué no eran críticos cuando sentían que estaba equivocado. Al final me dijeron que era porque parecía que me había decidido de antemano, y se dieron cuenta de que sabía algo que no sabían o que no respondería bien a la disidencia frecuente. Me disculpé y empecé a trabajar para crear consenso. Cuando la gente se dio cuenta de que lo tomaba en serio, empezaron a participar activamente de nuevo y se cometieron menos errores.

Si no puedes llegar a un acuerdo sobre una decisión, no te apresures a imponerla. Piense en su lugar en poner en marcha un proceso que produzca decisiones, incluso las que se toman lentamente, que todos puedan aceptar aunque el acuerdo no sea unánime. Así no perderás la buena voluntad de tu gente en la próxima ronda.•••

Como muestran estas seis lecciones, tu comportamiento como gerente puede reforzar o destruir un sentido de mutualidad con tus empleados. El cielo sabe cuánto valor desperdicié antes de reconocer mi dependencia de mis subordinados para tomar decisiones prácticas y ponerlas en práctica de manera efectiva. Esta comprensión me llevó a desarrollar y seguir las seis pautas, no es que sean las únicas que vale la pena tener en cuenta. Las recompensas son enormes cuando dejas de tratar de controlar a tus subordinados y, en cambio, los involucras, los empoderas y los motivas para que aporten sus conocimientos y experiencia a un enfoque consensuado. Ellos, tú y tu empresa se beneficiarán de decisiones más inteligentes y mejor ejecutadas.


Escrito por
Charalambos Vlachoutsicos




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