Administrar a un mejor desempeño que aliene a sus colegas

Manejar una personalidad dominante es un reto, especialmente si están alienando a sus colegas. Para empezar, debe proporcionar algunos comentarios difíciles. Dígale a esta persona cómo se percibe y explique las consecuencias de su comportamiento. Di: «Para estar a la altura de tus talentos, debes aprender a comportarte de manera diferente. De lo contrario, no lograrás tus metas». A continuación, debe entrenar y ayudar a su estrella agresiva a desarrollar empatía. Involucrar a su empleado en una investigación activa pidiéndoles que se pongan en la piel de sus compañeros. Pídales que consideren las perspectivas y puntos de vista de sus colegas. Di: «¿Qué le importa a esta persona en su equipo? ¿Cuál es la mayor preocupación de esa persona? ¿Hay algún punto en común?» Su objetivo es fomentar la conciencia social y de sí mismo.

Ya conoces a la superestrella del equipo: la que es brillante, de alto rendimiento y supera a casi todos los demás, pero se quema a través de las relaciones todo el tiempo. ¿Cuál es la mejor manera de manejar esta personalidad dominante? ¿Cómo puede animarlos a mejorar sus interacciones con sus colegas? ¿Qué puede hacer para enfatizar la importancia de la colaboración, especialmente si su sistema formal de incentivos solo recompensa alcanzar metas y metas?

Lo que dicen los expertos

Tener un empleado con gran talento y confianza en su equipo es algo maravilloso, excepto, por supuesto, si esa persona también está alienando a sus colegas. «Esta es una persona que contribuye al desempeño a largo plazo de su equipo y está minando,» dice Nancy Rothbard, profesora de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. A pesar de que este empleado arduamente cargado puede ser muy bueno en su trabajo, los colegas son «repelidos por su desacuerdo general» y su actitud poco colaborativa. «La gente puede respetar a esta persona, pero no le gusta trabajar con ella y no confía en ella», dice Linda Hill, profesora de la Harvard Business School y coautora de Ser el jefe: los 3 imperativos para convertirse en un gran líder. «Con el tiempo, esta persona se aísla porque otros salen de su camino para no trabajar con ellos». En aras de la cohesión y la productividad del equipo, es necesario tomar medidas. Aquí hay algunos consejos.

Dar comentarios difíciles.

No es divertido dar comentarios negativos, pero en el caso de un llamado» tirón competente», es necesario que la persona sea consciente del problema, dice Rothbard. «Esta persona necesita entender el estela metafórica que dejan atrás.» Recomienda comenzar reconociendo sus contribuciones positivas a la organización. «Di: ‘Estás haciendo un gran trabajo aquí y eres un miembro integral de este equipo. Te necesito. Pero también necesito que sepas el efecto que estás teniendo en otras personas». Esta persona necesita entender cómo otros colegas los perciben, dice Hill. Un poco de amor duro está en orden. Ella sugiere decir algo como: «Se te hace responsable no solo de lo que haces, sino de cómo lo haces. Para cumplir con sus ambiciones, deben aprender a comportarse de manera diferente. De lo contrario, no lograrás lo que quieres lograr». No endulzéis la situación. «Di: ‘Estás en modo de reparación’»

Hablar de desarrollo.

Es importante enmarcar las consecuencias de este comportamiento en términos que su abrasivo alto rendimiento apreciará: como un obstáculo para su crecimiento profesional. Su empleado necesita comprar el hecho de que su actitud y enfoque «importa de una manera material a su rendimiento y su reputación», dice Rothbard. Las relaciones sólidas entre pares son fundamentales para la progresión profesional a corto y largo plazo, dice Hill. Si esta superestrella demasiado agresiva aspira a un ascenso —lo cual, por supuesto, lo hacen — necesitan cambiar. Incluso a pesar de la miríada de talentos y habilidades, esta persona no avanzará en su organización sin buenas habilidades interpersonales. Como gerente, usted necesita «ayudarlos a entender que este comportamiento podría descarrilar su carrera». Hill también recomienda ser honesto sobre los defectos y conflictos en su sistema de incentivos de la organización. «Di: ‘Sé que estás recibiendo señales mixtas porque hay presión para hacer tratos y llegar a tus números, pero necesito impresionarte sobre la importancia de construir y mantener relaciones».

Fomentar la empatía.

A continuación, debe ayudar a su empleado a desarrollar un plan para mejorar sus relaciones. Comienza con empatía. «Es necesario enseñarles técnicas para ayudarles a ser más sensibles a las reacciones de los demás», dice Rothbard. Anime a su empleado a prestar más atención a las respuestas emocionales de sus colegas. «¿Se están retirando? ¿Se ven incómodos? ¿Están ansiosos?» Este tipo de observación es el primer paso hacia «mejorar la autoconciencia y la conciencia social», añade.

También necesita ayudar a su empleado a desarrollar una comprensión más profunda de las perspectivas de los demás, dice Hill. Ella sugiere involucrar a su empleado «en una investigación activa», «pidiéndoles que se pongan en la piel de las personas de las que dependen para hacer su trabajo». Pídeles que imaginen las opiniones de sus colegas. «Di: ‘¿Qué crees que le importa a esta persona de tu equipo? ¿Cuál crees que es la mayor preocupación de esa persona? ¿Hay algún punto en común? ¿Comparte algún punto doloroso?»

Sé compasivo.

También es prudente mostrar un poco de empatía usted mismo. Después de todo, «esta persona no es del todo malo», dice Rothbard. Es probable que sean muy concienzudos y «se preocupan profundamente por hacer el trabajo bien». Piense en los aspectos de la personalidad de su alto rendimiento que usted disfruta y admira, dice Hill. «Es posible que realmente te guste el hecho de que son duros», dice. «Aporta cierta energía a tu equipo.» En uno contra uno, ella aconseja compasión y simpatía. «Di: ‘Entiendo tu frustración. No todo el mundo es tan duro o tan motivado como tú». Tal vez usted tiene, ejem, experiencia personal con este tipo de personalidad. «Tal vez usted sufrió de [una aflicción similar] al principio de su carrera», dice. «Comparte eso.» Piensa en los consejos significativos que recibiste en ese momento. «Entonces pregunte: ‘¿Cómo puedo ayudarte? ¿Cómo podemos estar mejor juntos? ‘»

Entrenador.

También debe tratar de ayudar a esta persona superar sus tendencias naturales de saber todo. «Muchas veces, estas personas han aprendido a moderar su comportamiento con el jefe», lo que hace que sea mucho más fácil para usted llevarse bien, dice Hill. Su objetivo es conseguir que actúen de la misma manera con sus colegas. «Es necesario animarlos a hacer preguntas y no asumir que lo saben todo». Ella recomienda entrenar a su empleado sobre cómo construir relaciones con sus compañeros mediante el juego de rol posibles escenarios. Rothbard recomienda ayudar a su empleado a «superar su reacción de desdén y frustración» ayudándolos a aprender a dar a la gente el beneficio de la duda. Anítalos a no sacar conclusiones, dice ella.

Ten paciencia.

Por último, no esperes que tus esfuerzos produzcan resultados inmediatos. Los cambios de comportamiento llevan tiempo. Ayude a su empleado a reconocer que las opiniones de sus colegas sobre ellos no cambiarán de la noche a la mañana. «Esta persona ya tiene competencia en tareas; ahora está trabajando para mejorar su competencia relacional», dice Rothbard. «Están aprendiendo a dejar que otras personas asuman la responsabilidad y sean responsabilizadas». Anítalos a ser pacientes también — consigo mismos y con los demás. «Dejen claro que esta es una habilidad y una tarea a cumplir», dice Rothbard. «Tienen que trabajar en ello para mejorar.»

Principios para recordar

Hacer

  • Ayuda a tu superestrella abrasiva a ver cómo su comportamiento podría descarrilar su carrera.
  • Enseñe a sus empleados técnicas para ayudarles a tomar conciencia de las reacciones emocionales de las personas.
  • Demuestre a su empleado el valor de hacer preguntas.

No lo hagas

  • Tímidos de dar a esta persona un feedback difícil: necesitan saber cómo son percibidos por los demás.
  • Habilitar el egoísmo. Ayude a su superestrella a entender las perspectivas de sus colegas.
  • Sé antipático. Piense en los consejos útiles que ha recibido y compártelo.

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Dígale a su empleado cómo se percibe y enseñe cómo mejorar.

Al principio de su carrera, Keith Sbiral manejó Brad*, un empleado extremadamente brillante, duro y talentoso cuyos hábitos y tendencias a menudo frotaron a sus colegas de la manera equivocada.

«Brad era intelectualmente bastante avanzado», dice Keith. «Y sus relaciones en la oficina fueron desafiadas porque él adoptaría un enfoque muy académico a los problemas, así como a las oportunidades».

Por ejemplo, Brad raramente hablaba directamente con sus colegas; más bien, comunicó sus ideas principalmente a través de libros blancos y memorandos largos y agresivamente redactados. Los compañeros de Brad lo vieron como distante… y como alguien que pensaba que era demasiado bueno para ellos. Brad rara vez pidió opiniones o ideas de otros. «Sus relaciones eran muy tensas», dice Keith.

Como gerente, Keith sabía que necesitaba hacer algo sobre la situación. Así que decidió apartar a Brad y dirigirse a él «de una manera que fuera complementaria y directa», dice. «Le dije: ‘Tu nivel de habilidad es muy alto para esta organización y eso te presenta un cierto conjunto de desafíos. ‘»

Keith habló con Brad sobre cómo sus colegas lo percibían. «Y luego dije: ‘Vas a ser más eficaz si puedes aprender a llevar a otros contigo. ‘»

Resultó que Brad era «consciente de que algo estaba mal» y por lo tanto estaba abierto al cambio. «La clave», dice Keith, «es que, como Brad era un gran triunfador, quería abordar cualquier problema que se interpondría en su camino [de ser ascendido]».

Keith entrenó a Brad sobre comportamientos específicos que podría adoptar que mejorarían sus relaciones con sus compañeros. «Hablamos de por qué es importante caminar por el pasillo y hablar con los colegas cara a cara y pedir sus ideas y comentarios. Hablamos de decir cosas como, «Jane, esto es lo que pienso. ¿Qué te parece?»

Con el tiempo, Brad mejoró manejando sus relaciones. Ahora es muy respetado y admirado por sus compañeros.

Aún así, las cosas no cambiaron de la noche a la mañana, dice Keith, quien hoy es un entrenador profesional certificado con Apochromatik en Chicago. «Coaching es un largo proceso de aprendizaje y trabajo tanto para el entrenador como para el empleado», dice. «Pero con el tiempo y el esfuerzo vienen resultados.»

Caso práctico #2: Sea directo y comparta su experiencia personal.

Susan Jones*, que pasó más de una década de su carrera como líder en una importante compañía tecnológica, sabe una o dos cosas acerca de la gestión de empleados talentosos y cargados.

«Tengo amplia experiencia manejando personalidades dominantes, y casi me da vergüenza decir que yo era esa persona en ciertas etapas de mi carrera», dice Susan.

Un informe directo en particular, lo llamaremos Phil, destaca. «No le preocupaba cómo su comportamiento y sus acciones afectaban a sus compañeros», dice. «Pero era muy inteligente, creativo y súper efectivo en su trabajo, así que me rediaba moverlo».

Los colegas de Phil se quejaron amargamente de él, y Susan sabía que necesitaba hacer algo. Durante una reunión semanal individual, Susan le dijo a Phil cómo su comportamiento estaba impactando negativamente al equipo. Ella le dijo que necesitaba cambiar.

Susan también le dijo a Phil que su habilidad para ascender estaba en riesgo. Ella esbozó por qué era importante para él desarrollar aliados y amigos y trabajar en la construcción de consenso, en lugar de empujar sus ideas con fuerza bruta.

«Hablamos extensamente sobre las implicaciones a largo plazo de sus interacciones, tanto para el equipo como para él como individuo», recuerda Susan.

También compartió historias sobre sus propios desafíos y experiencias. «Una vez fui una aplanadora, y podría haber ido hacia el sur para mí profesionalmente», dice. «Pero tuve la suerte de tener buenos mentores que redirigieron mi comportamiento. Ajusté mi enfoque y mi carrera se benefició».

Susan tenía la esperanza de que Phil escuchara su mensaje, pero desafortunadamente, nada cambió.

«Fue una situación tan frustrante. Era tan inteligente, y funcionó maravillosamente contra las medidas de rendimiento», dice. «Pero él enajenó a la gente en el camino y no podía ver por qué era relevante porque hizo su trabajo».

Susan decidió dejar la compañía, y hoy es entrenadora de carrera. Ella no está en contacto con Phil pero oye hablar de él de vez en cuando. «Profesionalmente, ha pasado por una serie de posiciones laterales, principalmente como contratista, debido a su incapacidad para abordar sus desafíos interpersonales».

* Los nombres han sido cambiados

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