Administrar a un infractor que piensa que lo está haciendo muy bien

Un infractor de su equipo puede no darse cuenta de que tienen una visión inflada de su propio rendimiento menos que estelar. Una retroalimentación más clara o una supervisión más fuerte pueden ayudarles a prosperar, pero también es posible que no sean capaces de reconocer que están luchando. En cualquier caso, los gerentes que no logran abordar a estos insuficientemente informados corren el riesgo de perder lo que podrían ser miembros valiosos del equipo o peor, desmotivando al resto de su equipo. Determinar la causa de su falta de conocimiento le ayudará a averiguar qué apoyo necesitan para mejorar, o confirmará su evaluación de que simplemente no pueden satisfacer los requisitos del trabajo.
Administrar a un infractor que piensa que lo está haciendo muy bien
Administrar a un infractor que piensa que lo está haciendo muy bien

por Liz Kislik

Casi todos los líderes han estado en la posición incómoda de manejar a alguien que piensa que su desempeño es excelente cuando en realidad es adecuado, o peor. De hecho, en mis 30 años de consultoría, ha sido uno de los problemas de rendimiento más frecuentes y drenantes que he observado.

¿Qué causa el desajuste entre la producción real de estos empleados y sus percepciones de éxito? Es posible que algunos no estén recibiendo los recursos y los comentarios claros que necesitan para desarrollar y mejorar; otros pueden ser incapaces de reconocer que están luchando. Cualquiera que sea la causa, si los líderes no logran abordar la situación, el trabajo del empleado retrasado no mejorará, y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar si se le da el apoyo adecuado. Tal vez un riesgo más insidioso es que el líder parezca tolerar un trabajo deficiente, y que los empleados competentes puedan desmotivarse y desenganchar. Pero si usted puede identificar la causa probable de la falta de conciencia de sí mismo por parte de un infractor, estos cinco enfoques le ayudarán a corregir los comportamientos problemáticos, o a entender si eso es posible.

Sea claro acerca de las expectativas. Un cliente sin fines de lucro tenía un ambiente de trabajo agradable y una compromiso de comprender las necesidades de los demás. La presidenta del consejo se sintió exasperada por la falta de resultados de una vicepresidenta en particular, que creía que le iba bien porque estaba haciendo un esfuerzo. El presidente de la junta recordó al gerente del Vicepresidente, un ejecutivo senior, que era responsable de asegurar los resultados. El gerente reforzó los objetivos de desempeño con el vicepresidente, pero como él no quería culparla o herir sus sentimientos, no explicó el daño a la organización ni el hecho de que su trabajo estaba en peligro. Continuó perdiendo confianza en la vicepresidente y finalmente redujo sus deberes como una forma indirecta de reconocer su falta de progreso. Tanto el presidente del consejo como el gerente reconocieron más tarde que nadie había sido lo suficientemente directo con ella acerca de sus problemas de rendimiento.

Proporcionar a los empleados recursos y apoyo. La mayoría de los empleados necesitan liderazgo, tutoría y una fuerte supervisión para desarrollarse, especialmente si están entrando en una función que es nueva para la empresa o son promovidos para llenar una ausencia en la organización. Si sus habilidades naturales son insuficientes para cumplir con los requisitos de su función y responsabilidades, es posible que ni siquiera perciban cuáles son sus déficits.

Una empresa cliente promovió a un director para cubrir la brecha que dejó la salida repentina de un ejecutivo dos niveles arriba. Nadie en el liderazgo superior evaluó las necesidades de desarrollo del nuevo director, a pesar del hecho de que de repente fue responsable de un gran número de personas que realizaban trabajos variados. El nuevo director asumió que le iba bien en virtud de la promoción. Pero debido a que este trabajo más complejo no podía ser manejado como el anterior, el director se convirtió en un microgestor quemado, creando cuellos de botella operativos e insatisfacción grave de los empleados.

Determine si está dispuesto a seguir invirtiendo en el individuo. Si no lo eres, es mucho más práctico reducir tus expectativas. En respuesta a la creciente frustración con un vicepresidente que constantemente hablaba de un gran juego pero cuya resultados a lo largo de varios años fueron siempre sólo tímidos de su objetivo, un CEO finalmente reasignó algunos de los aspectos más arriesgados y sexy del trabajo de Vicepresidente a otro ejecutivo. El vicepresidente se sintió ofendido, pero se quedó, y tuvo más éxito con la reducción del alcance de las responsabilidades.

Evalúe si aceptarán ayuda. Es emocionalmente agotador seguir fingiendo éxito o estatus que no es legítimo. En contraste con las personas que experimentan síndrome de impostor, muchos otros son víctimas de la Efecto Dunning-Krueger, un sesgo cognitivo que impide que las personas reconozcan lo mal que están funcionando y que necesitan ayuda. Un administrador de nivel medio en una organización cliente se enfrenó ante la sugerencia de que sus habilidades necesitaban mejorar e ignoró el entrenamiento que se le ofrecía. Encontró fallas en todos los que lo interrogaron y comenzó a establecer a sus colegas, socavarlos y tergiversar sus contribuciones y preocupaciones. Cuando estas acciones salieron a la luz, el negocio se vio obligado a dejarlo ir.

Alabanza objetivo con cuidado. Cuando un empleado con un sentido inflado de su propio rendimiento ofrece un trabajo de alta calidad o realiza una interacción bien, es importante elogiarlo. Pero dejar que los elogios sean solos puede animarlos a pensar que todo lo hacen es sobresaliente. Conecta tus comentarios positivos con otras cosas que quieres que aborden. Por ejemplo, podría decir, «Ahora que lo ha hecho tan bien con la presentación ABC, para la siguiente, me gustaría que también [haga lo siguiente que necesiten para mejorar]. Es importante porque…» Asegúrese de que está claro tanto sobre el nuevo comportamiento necesario como por qué se requiere como parte de un desempeño satisfactorio en el trabajo. Es posible que aún piensen demasiado en sí mismos, pero hacer esto te da una mejor oportunidad de obtener los comportamientos cruciales que necesitas.

Ayudar a un infractor inconsciente a ser más realista acerca de su trabajo requiere mucha atención y participación. Entender lo que está impulsando su falta de conocimiento le ayudará a determinar qué apoyo necesitan para mejorar, o confirmará su evaluación de que es posible que no puedan satisfacer los requisitos del trabajo.

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