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Administración con mentalidad simplificada

Una guía práctica para eliminar la complejidad de su organización.
Administración con mentalidad simplificada
Resumen.

Reimpresión: R0712H

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años los nuevos desafíos empresariales (globalización, tecnologías innovadoras y regulaciones, por nombrar algunos) han conspirado para añadir complejidad capa tras capa a la estructura y la administración corporativas. Las organizaciones se han vuelto cada vez más ingobernables e incontrolables: el rendimiento está disminuyendo, la rendición de cuentas no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se procesan repetidamente, a menudo sin un propósito claro en mente. Para evitar la frustración y la ineficiencia, los ejecutivos deben atacar sistemáticamente las causas de complejidad de sus empresas.

Ashkenas y sus socios de Robert H. Schaffer & Associates han trabajado con docenas de firmas para ayudarles a desarrollar estrategias de simplificación. En este artículo, el autor detalla los elementos de una estrategia orientada a la simplicidad: simplificar la estructura; reducir productos, servicios y características; crear procesos disciplinados y mejorar los hábitos de gestión.

La experiencia de ConAgra Foods ilustra cómo una empresa se dio la vuelta a sí misma mediante la ejecución cuidadosa de una estrategia de simplicidad. El proveedor de alimentos envasados había tenido un enorme éxito al adquirir marcas conocidas y luego permitirles operar de forma autónoma, evolucionando hasta convertirse en una organización de 14.000 millones de dólares con más de 100 marcas, un negocio de servicios alimentarios y una operación de comercio de productos básicos. Sin embargo, ConAgra no tenía un método común para informar, rastrear o analizar los resultados. Con el tiempo, por lo tanto, se convirtió en una empresa muy inmanejable, plagada de ineficiencias e incapaz de comunicarse adecuadamente con los inversores y otras partes interesadas. Cuando el CEO Gary Rodkin se incorporó, en 2005, invirtió en una serie de iniciativas para combatir la complejidad. La táctica no solo facilitó la vida a clientes y empleados, sino que también ahorró millones de dólares en costos.

Este artículo contiene un cuestionario interactivo en línea que puede ayudarte a evaluar el nivel de complejidad de tu propia empresa.


La idea en resumen

Las grandes empresas siempre han sido complejas. Sin embargo, para hacer frente a nuevos desafíos como la globalización, han aumentado su complejidad, con productos en proliferación, relaciones de generación de informes enredadas y procesos duplicados.

Se han vuelto incontrolables, ingobernables y de bajo rendimiento. Y a nadie le gusta. Los clientes se quejan de no tener una sola cara en una empresa. Los empleados se lamentan de la mala comunicación y de la competencia entre las unidades. Los analistas exigen cifras más claras. Los inversores denuncian la duplicación de funciones.

Para combatir la complejidad que reduce el rendimiento en su organización, primero declare la simplicidad como un objetivo empresarial difícil, aconseja Ashkenas. A continuación, atacar las principales fuentes de complejidad, incluidos los cambios acumulados en la estructura organizativa, los interminables lanzamientos de nuevos productos, los procesos indisciplinados y los hábitos de gestión, como las reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, audite periódicamente su cartera de productos y retire ofertas que ya no son rentables y que ya no son rentables.

Reducir la complejidad da sus frutos de forma generosa. En Nortel, por ejemplo, una campaña de simplificación de toda la empresa generó 900 ideas que, en última instancia, ahorraron 14 millones de dólares.

La idea en la práctica

Ashkenas recomienda combatir la complejidad en cuatro dimensiones:

Estructura organizativa

Los síntomas de extrema complejidad en esta dimensión incluyen más de siete niveles de presentación de informes entre el CEO y los trabajadores de primera línea, más de cinco comités o consejos que revisan o toman decisiones empresariales significativas y redundancia en las funciones de soporte.

Para simplificar: Ajusta periódicamente las estructuras para asegurarte de que satisfacen tu estrategia de negocio y las necesidades del mercado y que sean lo más simples posible. Ejemplo:

En ConAgra, una serie de adquisiciones había generado éxito a la vez que empeoraba la complejidad. Cada unidad de negocio contenía sus propias funciones de soporte y la empresa no tenía un método común para rastrear, informar o analizar los resultados de las unidades. El CEO consolidó las funciones de soporte (como RRHH, IT y asuntos legales) en unidades que prestaban servicios a toda la empresa.

Productos/servicios

Los signos de una complejidad excesiva en esta dimensión incluyen ajustes constantes en el diseño de los paquetes, la proliferación de funciones del producto y SKU de montaje, que requieren cambios en la fabricación, el marketing y otras actividades.

Para simplificar: Audite periódicamente su cartera y pregunte: «¿Qué ofertas son rentables? ¿Cuáles tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han ejecutado su curso? ¿Qué ya no se ajusta a las necesidades de los clientes?» Ejemplo:

ConAgra tenía más de 100 marcas que compitieron por dólares de marketing e inversión, lo que hace que las asignaciones de recursos sean gratuitas para todos. Clasifica sus marcas en tres categorías: «crecimiento» (dar prioridad a la inversión), «gestionar por efectivo» (mantener) y «potencial de desinversión» (puesto a la venta).

Procesos

Los procesos empresariales (presupuestos, gestión del rendimiento, gestión de las relaciones con los clientes) evolucionan a medida que cambian las circunstancias de las empresas (nuevo liderazgo, nuevas regulaciones). Si los procesos desarrollan demasiada variabilidad (por ejemplo, cada unidad de negocio tiene su propio enfoque de presupuestación), se vuelven ineficientes.

Para simplificar: Vuelva a cablear o eliminar los procesos según sea necesario para introducir disciplina. Ejemplo:

La nueva función de finanzas unidas de ConAgra no podía analizar las ventas unitarias porque las marcas tenían unidades de venta diferentes. La empresa estableció un protocolo de notificación para unidades de medida (como libras o kilogramos), unidades de productos (por ejemplo, latas o cajas) y unidades organizativas (división, marca o submarca). Con la estandarización, ConAgra podría crear un sistema de informes para toda la empresa.

Hábitos de gestión

Algunos hábitos gerenciales (mala gestión de reuniones, solicitudes de información que desencadenan una cascada de informes) empeoran aún más la complejidad.

Para simplificar: Aliente a los gerentes a identificar cómo sus patrones de comportamiento complican las cosas. Comprométete a simplificar tú mismo. Ejemplo:

El CEO de ConAgra pidió a su equipo sénior que sugiriera formas de gestionar de forma más sencilla y eficaz. Sugirieron que cuando planteaba una cuestión entre unidades, especificaba quién debía tomar la iniciativa para resolverla, evitando así la confusión causada por su ocasional falta de asignación de responsabilidad.

? HERRAMIENTA ONLINE Y PODCAST: Haga clic aquí para averiguar si la complejidad está estrangulando la productividad de su organización mediante esta herramienta interactiva. Y escucha una entrevista con el autor.

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años las circunstancias han conspirado para añadir complejidad capa tras capa a la forma en que se estructuran y administran las empresas. Las respuestas bien intencionadas a los nuevos desafíos empresariales (globalización, tecnologías emergentes y regulaciones como Sarbanes-Oxley, por nombrar algunas) nos han dejado empresas cada vez más ingobernables, difíciles de manejar y de bajo rendimiento. En muchos casos, se dedica más energía a navegar por el laberinto que a lograr resultados. La rendición de cuentas no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se cortan y se cortan en cubitos una y otra vez, con frecuencia sin tener una idea clara de cómo se utilizará la información.

Imagine una empresa de 14.000 millones de dólares con más de 100 marcas comerciales y de consumo, un negocio de servicios alimentarios y una operación de comercio de materias primas, pero sin un método común para rastrear, informar o analizar los resultados. ¿Cómo evaluaría el rendimiento relativo de la marca o de la unidad de negocio? ¿Cómo evaluarías el desempeño individual? ¿Cómo sabrías dónde colocar tus apuestas o qué informar a los inversores y analistas? Esa es exactamente la situación a la que se enfrentó Gary Rodkin cuando se convirtió en CEO de ConAgra Foods, una de las mayores empresas de alimentos envasados de América del Norte, en octubre de 2005. La falta de cohesión de ConAgra fue consecuencia involuntaria de una estrategia de crecimiento enormemente exitosa, lanzada en la década de 1970, que implicó la adquisición de marcas conocidas como Reddi-WIP, Egg Beaters, Chef Boyardee y Hebrew National, y luego permitir que las organizaciones adquiridas operaran de forma relativamente autónoma.

Esa estrategia ya no era viable cuando Rodkin se subió a bordo. El crecimiento de la empresa había chocado contra un muro. Los clientes querían una sola cara para la empresa, los empleados se sentían frustrados por la mala comunicación y la competencia entre las unidades, los analistas querían cifras más claras y los inversores no estaban satisfechos con la amplia duplicación de funciones. La falta de sistemas, datos y procesos comunes de la organización fragmentada hizo imposible responder a esas demandas. Así que Rodkin hizo de la simplicidad una de sus primeras prioridades, declarándola un duro objetivo empresarial. Luego invirtió en una serie de iniciativas para combatir la complejidad, lo que facilitó la vida a clientes y empleados, y generó ahorros de millones de dólares.

Durante los últimos 20 años, nuestra firma ha trabajado con docenas de empresas y cientos de ejecutivos para mejorar la eficacia operativa, y mis colegas y yo hemos visto repetidamente las frustraciones e ineficiencias causadas por la complejidad. Al examinar detenidamente las fuentes de complejidad, hemos identificado cuatro áreas de oportunidad que los gerentes pueden aprovechar para obtener un mayor control sobre sus organizaciones y, al mismo tiempo, mejorar los resultados empresariales. Para contrarrestar con éxito la complejidad, los gerentes deben abordar las cuatro cosas en una estrategia multidimensional y continua.

En estas páginas describiré esta estrategia, citando los pasos dados por Rodkin y otros ejecutivos. Pero primero, echemos un vistazo rápido a los factores que contribuyen a las construcciones complicadas en primer lugar.

Las causas de la complejidad

La complejidad es el subproducto acumulativo de los cambios organizacionales, grandes y pequeños, que a lo largo de los años entretejen complicaciones (a menudo de forma invisible) en la forma en que se realiza el trabajo. Las causas suelen clasificarse en una de cuatro categorías: mitosis estructural, proliferación de productos, evolución de los procesos y hábitos de gestión.

Mitosis estructural.

En la mayoría de las grandes organizaciones, los cambios estructurales se producen en toda la empresa, todo el tiempo. Pueden variar desde cambios sutiles en las relaciones de presentación de informes hasta cambios de trabajo que se adapten a las preferencias personales, hasta el establecimiento de una nueva unidad o centros de servicios compartidos. La acumulación constante de cambios estructurales aumenta la complejidad con el tiempo, de formas que a veces pasan desconocidas.

En una importante compañía farmacéutica, el CEO se dio cuenta de que demasiadas capas lo separaban de los empleados de primera línea. Cuando desafió al equipo directivo a aplanar la organización, muchas de las divisiones se sorprendieron al descubrir que había más capas de las que se habían dado cuenta, hasta 14 en un caso. La estructura organizativa había cobrado vida propia. Todos acordaron consolidarse a ocho o menos.

Proliferación de productos

Las empresas actualizan sus ofertas continuamente, con cambios tan modestos como ajustes en el diseño de paquetes o la adición de nuevas características de productos, o tan implicados como el lanzamiento de líneas de productos o servicios completamente nuevas. Cada innovación tiene un efecto dominó en toda la empresa, que requiere cambios en la fabricación y la cadena de suministro, precios, materiales de marketing, capacitación en ventas y servicios,. Además, a la mayoría de las grandes organizaciones se les da mejor añadir nuevos productos y servicios que a la poda, por lo que los SKU aumentan. La complejidad resultante es difícil de gestionar y también puede ser problemática para los clientes. En una reunión del consejo asesor de clientes de una importante empresa de tecnología, los ejecutivos y los ingenieros de producto se sorprendieron al saber que los clientes querían menos funciones nuevas en algunos de los equipos principales de la empresa. Su suposición siempre había sido lo contrario, y habían convertido en una prioridad cumplir. Pero resultó que los clientes descubrieron que la afluencia constante de nuevas características y capacidades de sus diversos proveedores dificultaba a los clientes mantener la estabilidad de la red, debido a los efectos dominó de los ajustes constantes.

Evolución del proceso.

En los últimos años, las corporaciones han sometido sus procesos de fabricación, contabilidad y tecnología de la información a un riguroso escrutinio, con Six Sigma, fabricación ajustada y esfuerzos de reingeniería. Si bien esos procesos tienden a estar relativamente bien definidos y controlados, muchos otros no se han beneficiado de técnicas de mejora disciplinadas. Considera la elaboración de presupuestos y la planificación, la gestión del rendimiento, la gestión de las relaciones con los clientes, la previsión de ventas y la innovación Todos esos procesos evolucionan con el tiempo, a medida que las empresas responden a las nuevas regulaciones, por ejemplo, o acomodan a un nuevo equipo directivo, y a menudo se convierten en campos de batalla entre el personal corporativo y las unidades de negocio de línea. Esto da lugar a compromisos que introducen demasiada variabilidad y hacen que los procesos sean ineficientes. Las múltiples unidades operativas de ConAgra, por ejemplo, tenían sus propias formas de hacer negocios, lo que dificultaba mucho que las nuevas funciones centralizadas evaluaran el rendimiento relativo.

Hábitos de gestión.

Si bien las estructuras, los productos y los procesos en evolución se encuentran en la raíz de la complejidad, los gerentes suelen comportarse de una manera que agrava el problema, aunque por lo general tienen las mejores intenciones. Por ejemplo, es comprensible que los ejecutivos sénior deseen información, pero es posible que no se den cuenta de que una solicitud puede desencadenar una cascada de trabajo de generación de informes, que a menudo se va añadiendo con el tiempo. Lo que parece una simple pregunta para un CEO puede convertirse en un ejercicio importante para cientos de personas más. Cuando Patrick O’Sullivan se convirtió en director financiero de grupo (director financiero) CFO Zurich Financial Services, en 2002, descubrió que las unidades de negocio de todo el mundo informaban sobre docenas de métricas de rendimiento diferentes que habían acumulado en respuesta a las preguntas planteadas a lo largo de los años. Las cosas habían evolucionado hasta el punto de que no había dos unidades que informaran sobre la misma base. O’Sullivan puso en marcha un esfuerzo para estandarizar los requisitos de presentación de informes mensuales y trimestrales, de modo que todas las unidades se centraran en las medidas más críticas tanto para los ejecutivos corporativos como para su negocio exclusivo. Ese movimiento eliminó miles de horas de trabajo para numerosos gerentes. En marzo de 2007, O’Sullivan se convirtió en director de crecimiento de la compañía.

Otros hábitos de gestión que inhiben la simplicidad son las respuestas por correo electrónico de «responder a todas» y una gestión deficiente de las reuniones. Muy pocas personas reconocen cómo sus propias acciones contribuyen a la complejidad; la barra lateral «The Hidden Cause of Complexity: You» analiza con más detalle algunos de los puntos ciegos psicológicos, muchos de los cuales implican romper las reglas de gestión más básicas y conocidas.

Para ser justos, estos comportamientos suelen comenzar como mecanismos para hacer frente a las complejidades de las estructuras, los productos y los procesos. Cuando una empresa introduce nuevas capas de administración, por ejemplo, un ejecutivo puede solicitar más informes y actualizaciones por correo electrónico. El resultado no deseado es un círculo vicioso de complejidad adicional. (Para una evaluación rápida de su propia empresa, haga el cuestionario «¿Cuál es el cociente de complejidad de su organización?»)

La simplificación como estrategia

Si bien ninguno de los elementos de simplificación sorprende especialmente por sí solo, contrarrestar la complejidad requiere integrarlos en una estrategia multidimensional. Aunque cada uno de los elementos aborda directamente una fuente de complejidad, aplicarlos por separado puede empeorar el problema. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que simplificar los procesos a través de sistemas empresariales a gran escala, sin tener en cuenta la estructura organizativa, las ofertas de productos y los comportamientos laborales, a menudo reduce la productividad en lugar de mejorarla. Los esfuerzos puntuales pueden interrumpir las relaciones establecidas, introducir obstáculos imprevistos y crear confusión sobre los derechos de decisión.

Una estrategia de simplificación también debe tratarse como un imperativo empresarial, no como una virtud suave y «agradable de tener», sino como un factor clave para el éxito final. Con esto en mente, veamos cómo se desarrolla cada uno de los elementos de la simplificación, prestando especial atención a ConAgra, junto con algunos otros ejemplos notables.

Optimice la estructura organizativa.

Una vez que han enmarcado claramente la simplificación como un imperativo empresarial y la han conectado con objetivos e incentivos mensurables, los gerentes pueden comenzar un ataque continuo contra la mitosis estructural. Esto significa ajustar periódicamente la estructura para asegurarse de que satisface la estrategia empresarial y las necesidades del mercado y es lo más sencillo posible.

Rodkin comenzó transformando ConAgra de una empresa con múltiples unidades de negocio autónomas en una empresa operativa integrada. Anteriormente, cada unidad de negocio contenía todas sus propias funciones de soporte. Rodkin combinó las funciones en unidades empresariales, incluyendo suministro de productos, ventas, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, investigación y desarrollo y asuntos jurídicos. Luego consolidó los negocios de comercio de materias primas, servicios alimentarios e ingredientes en un sector comercial; y las marcas de consumo en un sector de consumo, subdividido en cuatro grupos operativos de cartera: snacks, lácteos, supermercados y congelados. Cada sector (así como las marcas dentro de cada grupo operativo) tenían sus propias pérdidas y ganancias y recibían los servicios y la experiencia de las funciones empresariales. Las funciones se responsabilizaron de reducir costos y apoyar a las marcas. Esta nueva estructura se puso en marcha rápidamente, apenas unos meses después del mandato de Rodkin.

Ya sea que esté centralizando funciones o cambiando las relaciones de generación de informes, el objetivo es pensar en el diseño organizacional como un proceso dinámico, continuo y orgánico en lugar de un ejercicio único de ingeniería. La estrategia histórica de ConAgra de dejar las unidades como empresas independientes había tenido un éxito tremendo: la organización había pasado de unos doscientos millones de dólares en ingresos a principios de la década de 1970 a un máximo de más de 27.000 millones de dólares en 2002. Pero para cuando Rodkin subió a bordo, la estructura había sobrevivido a su relevancia, algo que era fácil pasar por alto para las personas que trabajaban dentro de ella.

ConAgra continúa monitoreando y modificando su diseño organizativo. Dieciocho meses después de la reorganización inicial, Rodkin y su equipo se dieron cuenta de que los directores de la cadena de suministro que apoyaban a cada uno de los grupos operativos de consumidores no tenían suficiente acceso directo a las personas que trabajaban en fabricación, ingeniería, aprovisionamiento y control de calidad, que habían sido centralizado en las unidades empresariales. Por lo tanto, cada vez que había un problema en la cadena de suministro, estos directores tardaban demasiado en formar un equipo de respuesta. Esto llevó al equipo de Rodkin a modificar aún más el diseño mediante la creación de pequeños equipos de apoyo a la cadena de suministro dedicados a cada grupo de consumidores. Del mismo modo, en la compañía farmacéutica mencionada anteriormente, una de las revisiones periódicas de salud organizacional de la empresa llevó a la eliminación de una capa adicional en la organización de ventas un año después de la primera iniciativa de racionalización.

Productos, servicios y funciones de Prune.

Una vez que se ha establecido la estructura correcta, los gerentes con mentalidad simplificada analizan los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han ejecutado su curso? Una forma de obtener algunas respuestas es hacer periódicamente una revisión clásica de la cartera. Así trató Rodkin la estructura de la marca en ConAgra. Anteriormente, se suponía que las más de 100 marcas de la compañía eran iguales y competían por dólares de marketing e inversión, lo que hacía que los procesos de planificación y asignación fueran gratuitos para todos. Para inyectar algo de racionalidad, a principios de 2006 la empresa clasificó las marcas en tres categorías: marcas de «crecimiento», que tendrían prioridad para la inversión; marcas de «gestión por dinero en efectivo», que se mantendrían; y marcas de «potencial de desinversión», que podrían ponerse a la venta. ConAgra puso inmediatamente en el mercado las unidades de negocio que contenían marcas designadas para la venta, como carnes (incluidas Butterball y Armour). Las vendió ese año.

Eche un vistazo a los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento?

Otra forma de abordar la proliferación es establecer procesos para evaluar qué tan bien las ofertas de la empresa se ajustan a las necesidades de los clientes. La revisión debe centrarse tanto en la cartera general como en la simplicidad de los productos individuales y, por lo general, exige una gran dosis de comentarios de los clientes. En Cisco Systems, por ejemplo, varios consejos consultivos de clientes se reúnen periódicamente para revisar la cartera de productos y servicios de la empresa y dar su opinión sobre las decisiones que implican inversiones en tecnología, plazos y agrupación de productos. Los gerentes de Fidelity Investments realizan turnos regulares de servicio en las líneas de 800 números de la empresa, para que puedan escuchar directamente a los clientes sobre sus experiencias. Fidelity también tiene un «laboratorio de productos» en el que prueba nuevos productos y recibe comentarios sobre su facilidad de uso. Mientras Fidelity estaba dando forma a un servicio de planificación de jubilación basado en la web, atrajo a clientes actuales y potenciales de diferentes segmentos demográficos para explorar la nueva herramienta y ofrecer sugerencias. Royal Philips Electronics cuenta con un «consejo asesor de simplicidad» formado por expertos externos que ayudan a la empresa a crear ofertas simplificadas, como manuales de instrucciones que los consumidores no tecnológicos puedan entender.

Cree procesos disciplinados.

Una vez que ConAgra había reorganizado sus funciones empresariales y sus grupos de marcas, descubrió un conjunto de procesos que se asemejaban a una torre de Babel posterior a la construcción. Tenía informes de ventas con enormes cantidades de datos que recorrían cientos de páginas, pero la nueva función de finanzas unidas no podía analizarlos porque cada marca tenía unidades de venta diferentes: libras, palés, cajas de cartón, dólares, envíos, latas y más. Del mismo modo, los gerentes de la cadena de suministro de ConAgra tuvieron que negociar la compra de docenas de tamaños de latas, lo que requería diferentes procedimientos, proveedores y procesos de fabricación. Incluso los ingredientes eran demasiado complejos; la empresa utilizaba 12 tipos de zanahorias, por ejemplo.

Esos procesos tenían que ser examinados y reprogramados (o eliminados) uno por uno. Pero Rodkin y su equipo sabían que si se mantenía, la simplificación de los procesos tenía que convertirse en una actividad continua. Así que introdujeron una iniciativa similar a la de GE Work-Out, llamada Hoja de ruta, que reunió a personas de toda la empresa para rediseñar procesos críticos.

Una hoja de ruta inicial simplificó los procesos financieros mediante el establecimiento de un protocolo uniforme de presentación de informes para unidades de medida (como libras o kilogramos), unidades de productos (como latas o cajas) y unidades organizativas (división, marca o submarca). Durante dos días, los representantes de los grupos operativos de marcas de consumo, las empresas comerciales y las funciones empresariales (más de 60 personas en total) debatieron estos estándares con una simple regla básica: Al final del segundo día, tomarían una decisión única que todos cumplirían. Y si no podían tomar una decisión, entonces el CEO o el CFO lo decidirían. Al final resultó que el grupo llegó a un consenso, lo que permitió a las finanzas y a IT pasar los próximos meses construyendo un sistema de informes verdaderamente para toda la empresa que se lanzó con éxito en octubre de 2006, exactamente un año después de que Rodkin se uniera a ConAgra.

A finales de año, tras docenas de sesiones de hoja de ruta, ConAgra había implementado un conjunto mucho más sencillo de procesos en toda la empresa: informes, planificación, gastos de capital, desarrollo e introducción de nuevos productos, gestión del rendimiento y mucho más. Además, muchos de los esfuerzos de recableado del proceso habían producido ahorros sustanciales. Por ejemplo, los procesos simplificados permitieron a los RRHH corporativos reducir el número de empleados que procesaban formularios y papeleo sobre el terreno, a la vez que duplicaban el número de empleados que realizaban estas transacciones a través del centro de negocios de RRHH centralizado, sin añadir ningún número de empleados en el centro. En la división canadiense, un esfuerzo centrado en simplificar las formas de gestionar los productos discontinuados, pedir materias primas y materiales de embalaje y hacer un seguimiento del inventario redujo las cancelaciones de inventario en 1,5 millones de dólares. En ese momento, más de 1.000 empleados de ConAgra habían participado en iniciativas de simplificación, ya sea en sesiones de hoja de ruta o en equipos de implementación, de modo que empezaba a darse un abrazo cultural de la simplicidad. Rodkin y su equipo directivo reforzaron ese cambio tocando continuamente el tambor sobre la simplicidad en discursos, reuniones en el ayuntamiento, almuerzos de empleados y videos.

Involucrar a los empleados de toda la organización en la simplificación de los procesos, especialmente a nivel de base, puede ser muy útil. Las personas de todos los niveles tienen más probabilidades de dar un paso adelante y corregir un problema antes de que se empeore. En Nortel, el CEO Mike Zafirovski y el vicepresidente ejecutivo Dennis Carey crearon un taller de dos horas llamado Own-It, en el que se enseñó a los equipos de empleados herramientas simples de Six Sigma como DMAIC, Process Maps, Fishbone y Pareto. Luego se les pidió a los empleados que identificaran los procesos de los que «eran propietarios» y que podían simplificar. Si el proceso atravesaba áreas fuera de su control, se les animaba a arreglar lo que podían y luego a involucrar a otros según fuera necesario. En poco más de un año, Nortel capacitó a 2.700 personas para dirigir estos talleres y 25.000 empleados participaron en al menos uno. Los empleados generaron 3.000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares. Lo que es más importante, una cultura de mejora continua y simplificación de los procesos desarrollada en la empresa.

Involucrar a los empleados en la simplificación a nivel de base puede ser poderoso. En Nortel, los empleados generaron 3.000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares.

Mejora los hábitos gerenciales.

Si los gerentes se toman en serio la reducción de la complejidad, necesitan identificar cómo sus propios patrones de comportamiento (a menudo involuntarios) complican las cosas y comprometerse personalmente con la simplificación.

Como parte del esfuerzo de cambio en ConAgra, Gary Rodkin invitó a su equipo sénior a sugerir cómo él mismo podría manejarse de una manera más sencilla y eficaz. Una cosa que aprendió fue que ocasionalmente no especificaba qué persona debía tomar la iniciativa en un tema interfuncional o entre unidades. Eso creó lo que el equipo llamó «saltar pelotas»: múltiples ejecutivos asumiendo que tenían el liderazgo o que alguien más lo tenía. Los miembros del equipo hacían jockey para atrapar la pelota, creando confusión; o en algunos casos, nadie intentaba conseguirla. Por ejemplo, una idea de producto innovadora que utilizaba tecnología alimentaria comercial pero que se introduciría en el negocio de los alimentos congelados se retrasó porque no estaba claro si un ejecutivo de I+D o uno del sector de consumo debería liderar el esfuerzo. Después de discutir esta tendencia con el resto del equipo directivo, Rodkin pudo reducir la frecuencia de los saltos y simplificar la resolución de problemas críticos. También se dio cuenta de que este patrón aparentemente inocuo se había replicado en algunos de los equipos directivos al siguiente nivel y estaba creando complejidad allí. Así que trabajar en ello con su equipo como un tema colectivo tuvo un impacto poderoso mucho más allá del propio comportamiento de Rodkin.• • •

Suena paradójico, pero simplificar tu organización y mantenerla así requiere mucho trabajo duro. Requiere una estrategia explícita y una atención atenta a lo largo del tiempo. Sin embargo, la simplicidad debe ser más que un tema para sentirse bien; los cuatro elementos de una estrategia de simplificación solo serán efectivos si se posicionan como imperativos empresariales. Rodkin, de ConAgra, dejó claro a sus gerentes y asociados, tan pronto como llegó, que la complejidad de la empresa estaba elevando los costos, perjudicando los márgenes de beneficio y obstaculizando la capacidad de invertir en oportunidades de crecimiento. Fijó objetivos específicos de reducción de costos que estaban claramente vinculados a la eliminación de la duplicación, y declaró públicamente que la simplicidad, la responsabilidad y la colaboración eran prioridades clave, que constituirían el 50% de los criterios de revisión del desempeño para los gerentes.

El CEO de ConAgra declaró que la simplicidad, la responsabilidad y la colaboración son prioridades clave, que constituirían el 50% de los criterios de revisión del desempeño para los gerentes.

Del mismo modo, cuando Peter Löscher se convirtió en jefe ejecutivo de Siemens, en 2007, se propuso simplificar una estructura excesivamente complicada que pudo haber permitido a los gerentes ocultar pagos indebidos, contribuyendo a irregularidades financieras. Se comprometió a crear una estructura más ágil y transparente, así como una cartera de productos menos compleja. Y luego está Mike Zafirovski en Nortel. Utilizó «Business Made Simple» como su tema de galvanización poco después de convertirse en CEO, en 2005, y lo tradujo en un conjunto de ambiciosos objetivos para reducir costos, acelerar el desarrollo y la entrega de productos, eliminar la complejidad de las redes y facilitar a los clientes aprovechar las últimas tecnologías . Zafirovski convirtió la simplicidad en la base de la estrategia de la empresa en todo su negocio: desde I+D hasta marketing, atención al cliente, selección de socios estratégicos, fusiones y adquisiciones.

Es un hecho que el apoyo de los altos ejecutivos es vital para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Pero es fácil dar un giro breve a nociones que parecen «suaves», como la simplicidad. Estos directores ejecutivos hicieron de la simplicidad un objetivo obligatorio y «difícil», que es la única manera de conseguir tracción.


Escrito por
Ron Ashkenas




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