Adicto a la responsabilidad

Llevas más de una década en este trabajo, pero la gente sigue pensando en ti como el nuevo director. ¿Cuándo cambiará eso?

En Boston, lleva unos 100 años no ser la nueva persona. En serio, el desafío no está tanto en establecerse como director de los Boston Pops, sino en seguir el legado de una persona que la gente en Boston conoce aunque naciera después de su muerte: Arthur Fiedler. Fiedler murió en sus 50 años al frente. Cuando murió, su nombre estaba inextricablemente ligado al Pops. El Pops sabía que sería difícil nombrar un nuevo director sin que todo el mundo dijera: «Ja, pero no es Arthur Fiedler». Así que en 1980, tras la muerte de Fiedler, reclutaron a alguien cuya fama ya se había establecido por hacer algo completamente diferente: John Williams, famoso por componer el Star Wars anotar tres años antes. Después de 13 años de mandato del Maestro Williams, el Pops sintió que era seguro traer a alguien cuyo nombre y fama estarían ligados a los de la institución.

¿Qué hiciste para que el Pops sea tuyo?

El mejor consejo al respecto vino de John Williams. Cené con él la noche anterior a que se anunciara que sería el nuevo director, el 5 de febrero de 1995. Dijo: «A la gente de aquí le encantan los Boston Pops, les encanta la institución. No se trata de ti. Solo sé un cuidadoso administrador de la institución; demuestra que amas a los Pops y ellos te amarán por eso. No tienes que preocuparte por convertirla en tu propia institución».

Los músicos más destacados presentan algunos desafíos inusuales.

La mayoría de los músicos de concierto tenían «el sueño». Casi todos en la sección de violín pensaban que serían los que tocarían el Chaikovski. Concierto delante de la orquesta, dirigiéndola con sus impulsos artísticos. Pocos soñaban con ser una persona que recibe órdenes. Pero en cualquier organización, si no hay personas que sean seguidores, tienes una situación.

¿Cómo empodera el director a todos mientras crea una colaboración musical que funciona? La clave de mi experiencia es hacer que los músicos se sientan invertidos en tus decisiones, para que también sean dueños de ellas. No siempre es fácil. Por ejemplo, si un fagot tiene un solo en medio de una pieza y dices: «Bueno, realmente no me gusta hacia dónde va eso», ¿cómo consigues que ese músico se trame tu idea? A diferencia de la mayoría de las empresas, no tienes el lujo de tener una oficina privada en la que hablar de estas cosas. Más bien, en tiempo real, estás criticando a esta persona frente a 85 de sus compañeros. Puede ser humillante y otros pueden ponerse a la defensiva en nombre de su colega. Así que, aunque tengas autoridad formal como director de orquesta, si no has construido apoyo desde cero al principio, estarás en problemas.

¿Cómo se construye ese tipo de apoyo?

Eso viene en parte de ser alguien en quien se puede confiar y confiar absolutamente. He tenido sirenas de ataque aéreo durante conciertos, apagones, tormentas de lluvia posponiendo actuaciones televisadas al aire libre. En situaciones como esa, la gente pregunta: «¿Qué quiere hacer Keith?» Y si puedo hacerme cargo y ayudarlos en una crisis, eso es muy útil. Incluso cuando las cosas van bien, todos los jugadores confían en ti. Un violinista puede parecer enterrado en la partitura. Pero ella sabe exactamente cuándo necesita buscar orientación. Será mejor que esté allí, como solía decirles a mis alumnos en mis clases de dirección: si a veces piensas que eres periférico, comete un error, porque en el momento en que lo hagas, te mirarán 80 pares de ojos.

La gente asume que cuando te conviertes en director de orquesta estás metido en una especie de cosa napoleónica, que quieres pararte en esa caja grande y ejercer tu poder. No soy adicto al poder, soy adicto a la responsabilidad. Si estuviera en esto por el poder, no creo que la orquesta me siguiera a ninguna parte.