Adaptar el desarrollo ejecutivo a la estrategia

Los líder de las empresas de EE. UU. Se están acercando a la capacitación y el desarrollo de sus principales ejecutivos de una manera fundamentalmente diferente a la que lo hicieron en el pasado. El personal de capacitación profesional no está forzando el cambio. Los principales ejecutivos y los principales oficiales operativos están en el asiento del conductor. El turno es un retorno a la capacitación básica que es más resultados […]
Adaptar el desarrollo ejecutivo a la estrategia

Las principales corporaciones estadounidenses están abordando la formación y el desarrollo de sus altos ejecutivos de una manera fundamentalmente diferente a como lo hacían en el pasado. El personal de formación profesional no está forzando el cambio. Los jefes ejecutivos y los directores de operaciones están en el asiento del conductor. El cambio es un retorno a lo básico: una formación más orientada a los resultados, programas orientados a implementar estrategias empresariales y alcanzar los objetivos corporativos, un alejamiento de la formación como desarrollo del potencial administrativo de un gerente. La formación y el desarrollo de estas empresas se centran en la sala de juntas corporativas.

Recientemente, realicé una encuesta a muchas de las corporaciones más prestigiosas del país. Estos son mis hallazgos:

  • Los altos ejecutivos están desempeñando un papel más directivo en la configuración de los cursos y planes de estudios de formación y desarrollo de la gestión.
  • La demanda de mayor productividad, la amenaza de la competencia mundial y el reconocimiento del cambio que necesitan muchas culturas corporativas llevan a una mayor demanda de formación y desarrollo directivo en los niveles más altos de la corporación.
  • Los altos ejecutivos, incluido el director ejecutivo, no solo están asignando un papel más amplio para la capacitación y el desarrollo de la gestión, sino que también están asumiendo un papel en los programas.

En la raíz de estos cambios está la creencia de la dirección de que ha perdido el rumbo y que ha llegado el momento de reagruparse y volver a encarrilar. En 1980, William J. Abernathy y Robert H. Hayes acusaron a los directivos estadounidenses de una plétora de deficiencias: un enfoque en los resultados a corto plazo, un enamoramiento por la reducción de costos por el bien de las ganancias de este año en lugar de por la innovación a largo plazo y la asunción de riesgos, y un descuido de los objetivos estratégicos a largo plazo.1

¿Críticas duras? Tal vez. Pero se ha repetido en demasiados sectores para tomarlo a la ligera. Anthony G. Athos y Richard Tanner Pascale subrayan que las prácticas gerenciadas de los Estados Unidos ya no parecen funcionar. 2 Y no menos estadista de las corporaciones estadounidenses que Reginald H. Jones de General Electric se une al coro de críticas, escribiendo recientemente que «la acusación en muchos casos está justificada. Debe tomarse muy en serio».

Al parecer, los jefes ejecutivos están haciendo exactamente eso. Y los líderes de muchas grandes corporaciones están descubriendo que una de las armas más fuertes de su arsenal es un programa que aprovecha la energía y dirige el talento de sus altos ejecutivos.

Los resultados de la encuesta despertaron mi interés y estudié los programas de cuatro empresas líderes (General Foods, Xerox, Motorola y Federated Department Store) para saber cómo capacitan y desarrollan a los altos directivos.

Se destacan seis hilos comunes:

1. El impulso para un programa de capacitación y desarrollo ejecutivos exitoso y eficaz proviene de la cúspide de la organización.

2. Los cuatro programas tienen objetivos articulados con precisión.

3. El énfasis más importante de los cuatro programas está en el papel del ejecutivo en la implementación de las estrategias de la corporación y el logro de los objetivos, incluidos los resultados empresariales finales.

4. El equipo de alta dirección participa en el diseño del programa.

5. Los altos ejecutivos de tres de las cuatro corporaciones incluso imparten parte del curso.

6. Cada programa está diseñado a medida.

Echemos un vistazo a cada uno de estos seis hallazgos en detalle. Las intenciones de las cuatro corporaciones son demasiado similares para ser despedidas.

Elementos de los programas de formación de alto nivel

Aunque es demasiado pronto para sacar conclusiones concretas sobre los resultados de estos programas, ofrecen un plan valioso para los ejecutivos que están tratando de encontrar una manera de aprovechar las energías de sus equipos de alta dirección para que trabajen con un propósito común hacia objetivos comunes.

La alta dirección es el ímpetu

En cada una de las cuatro corporaciones que examiné, el máximo ejecutivo era la fuerza detrás del programa. El presidente y director de operaciones Philip L. Smith de General Foods, el presidente y director ejecutivo David T. Kearns de Xerox, el presidente Robert Galvin de Motorola y el director ejecutivo Howard Goldfeder de Federated Department Stores se convencieron de la necesidad de un programa de desarrollo para sus altos ejecutivos. No puedo insistir demasiado en este punto. A diferencia del pasado, cuando la mayoría de los altos ejecutivos aceptaron sin entusiasmo las recomendaciones de su personal, estos altos ejecutivos no solo respondieron a las propuestas de sus profesionales de formación; cada uno plantó las semillas que su personal cultivó posteriormente.

En General Foods, Philip Smith se convirtió en presidente y director de operaciones en el otoño de 1981. Al principio, determinó que la empresa necesitaba una forma de enfocar las energías y los esfuerzos de todo su equipo de alta dirección en una dirección común. Así nació el programa de liderazgo empresarial. «Sin ese compromiso de Smith», dice un miembro del personal de GF, «no creo que hubiéramos podido poner en marcha nuestro programa».

Lo mismo ocurrió en Xerox. Allí, el programa de alta dirección nació de algunas razones empresariales convincentes y de la determinación de David Kearns de que el desarrollo ejecutivo sería un factor clave para revitalizar Xerox.

Una variedad de fuerzas, sobre todo el surgimiento de una fuerte competencia en una industria que pertenecía a Xerox, se combinaron para frenar el crecimiento del gigante de las fotocopiadoras. A mediados de la década de 1970, la cuota de mercado comenzó a erosionarse. A principios de la década de 1980, la tasa de crecimiento de los ingresos había caído y los beneficios estaban disminuyendo. Kearns, que desde hace mucho tiempo ha apoyado el desarrollo de la gestión, lo vio como un factor crucial para mejorar los resultados empresariales. «Nuestra inversión en capacitación ayudará a los gerentes a lidiar más eficazmente con los complejos temas empresariales de los años ochenta y más allá», escribió, «y pagará dividendos a largo plazo en productividad y rentabilidad».

Kearns estaba decidido a poner esa filosofía en la parte superior de la casa. A principios de 1982, Xerox completó una revisión gigantesca y detallada de sus estrategias y objetivos para la próxima década. Kearns ya había puesto en marcha el equipo de alta dirección que quería. Para él, un programa de capacitación y desarrollo de altos directivos era el medio ideal para presentar a su equipo a los 250 mejores ejecutivos de Xerox, comunicarles las estrategias y los objetivos de la empresa y obtener su compromiso para alcanzar las metas corporativas.

La iniciativa de un programa de desarrollo ejecutivo en Motorola también surgió de la parte superior de la casa. A finales de 1982, Robert Galvin dirigió al personal de formación y desarrollo profesional para estudiar la viabilidad de dicho programa. Se mantuvo cerca de su desarrollo e incluyó a William Weisz y John Mitchell, los otros dos miembros de la oficina ejecutiva de Motorola, en todas las etapas del ciclo de desarrollo.

Estos ejecutivos no dejan dudas sobre la importancia que conceden al programa de altos ejecutivos. En una carta entregada a cada participante al comienzo del programa en 1983, los tres ejecutivos de Motorola más altos escribieron:

«Este programa ofrece una oportunidad para que cada uno de nosotros asuma una responsabilidad fundamental para el bienestar continuo de Motorola. A lo largo de la semana y mucho después de regresar a nuestros negocios, tenemos que desafiar incansablemente las suposiciones en las que hemos llegado a confiar mientras lideramos esta corporación. En ocasiones anteriores hemos enfatizado la necesidad absoluta de repensar nuestro enfoque hacia el éxito, de encontrar esos puntos de inflexión fundamentales en los que nuestro pensamiento actual puede no ser el correcto. Esta semana es una excelente oportunidad para repensar este tipo de ideas. Trabajarán juntos de forma prolongada e ininterrumpida, estimulados por los mejores académicos y centrándose en los problemas y realidades globales que enfrentan cada una de nuestras empresas».

Federated, la cadena de grandes almacenes más grande de Estados Unidos, tiene una sólida base financiera y una posición envidiable en la mayoría de sus mercados. Pero debido a que la industria está atravesando una transformación y la competencia ha aumentado drásticamente, Federated también es una empresa en transición.

En el verano de 1981, Howard Goldfeder, entonces recién nombrado CEO de Federated, supervisó un estudio exhaustivo sobre el papel de los gerentes generales de las tiendas —o directores, como prefiere llamarlos Federated— en relación con la dirección estratégica de la corporación.

El plan de Goldfeder para el éxito continuo incluía un gran énfasis en los objetivos estratégicos, mayores rendimientos financieros, un escrutinio minucioso de las decisiones de expansión y un control más estricto de los activos. También incluyó capacitación para dar a los gerentes de las tiendas las herramientas, las habilidades y la autoridad para controlar sus negocios de forma más sofisticada y disciplinada. El nuevo director ejecutivo buscaba una mayor profesionalidad y sofisticación en las prácticas de gestión empresarial para complementar la profesionalidad que existía en las disciplinas minoristas.

Los cuatro ejecutivos estuvieron a la vanguardia en la puesta en marcha de sus programas de capacitación y desarrollo para la alta dirección. Sin su imprimatur, los programas habrían carecido de la prioridad y la visibilidad que necesitaban y merecían.

Los objetivos están claramente articulados

Si bien en programas anteriores los objetivos a menudo estaban mal definidos o mal concebidos, en las cuatro empresas que estudié, la dirección había explicado detalladamente entre tres y cinco objetivos.

En General Foods, los desarrolladores del programa acordaron que los ejecutivos que lo completarían deberían alcanzar cinco objetivos:

1. Identificar con mayor precisión los resultados que su unidad o función puede lograr.

2. Identificar los cambios necesarios para el entorno actual de su unidad o función para producir resultados superiores.

3. Reconocer, a través de los comentarios de los subordinados, su impacto como líder de la unidad o función de negocio.

4. Identificar estrategias y oportunidades para potenciar la unidad o función.

5. Identificar acciones personales que refuercen y recompensen los valores y comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos tanto de la unidad o función como de la corporación.

Del mismo modo, en Xerox, el programa de alta dirección (que se actualizará y ejecutará de nuevo en 1986) tenía una lista de cinco objetivos educativos muy específicos que incluían articular estrategias, dar dirección, identificar oportunidades y obstáculos y construir trabajo en equipo.

Motorola adoptó un enfoque tanto a largo como a corto plazo para establecer sus objetivos. El programa Motorola prevé un proceso educativo a largo plazo que se basará en programas de desarrollo anuales específicos. Este proceso tiene dos objetivos primordiales: (1) aumentar el conocimiento y la comprensión de los altos ejecutivos de las tendencias y entornos externos futuros y su impacto potencial en Motorola y (2) mejorar la capacidad de los altos ejecutivos para influir colectivamente en el futuro de Motorola de cara a lo previsto, cambio radical. Alrededor de 18 a 25 agentes asistieron al programa de seis días fuera del sitio.

Los objetivos específicos del programa de altos ejecutivos de 1984 fueron: identificar y comprender las principales amenazas competitivas emergentes de Asia; comprender los factores en Asia que están sujetos a cambios y que pueden afectar al negocio de Motorola; y proporcionar una perspectiva que sea útil en el desarrollo y mejora de planes estratégicos en las respectivas unidades de negocio.

En Federated, también, los cuatro objetivos del Instituto de Alta Dirección se han codificado en un lenguaje muy preciso:

1. Desarrolle la comprensión de los participantes sobre cómo está organizado Federated y cómo funciona, a nivel corporativo y a nivel de división y tienda.

2. Hable con los altos directivos sobre un modelo de liderazgo adaptado a las cambiantes condiciones del mercado, la cultura, el tamaño y el negocio de Federated.

3. Estimular a los participantes a evaluar sus fortalezas y debilidades y a desarrollar un plan de superación personal.

4. Desarrollar entre los gerentes una comprensión de los roles y funciones de los gerentes generales de la tienda.

Este último objetivo tiene varios subconjuntos, entre ellos: permitir a los participantes dirigir sus negocios de manera más estratégica, facilitar la colaboración con la gerencia corporativa e integrar la actividad divisional con los objetivos corporativos, crear un clima propicio para alcanzar los objetivos estratégicos y crear y utilizar información que permita una acción adecuada, eficiente y oportuna.

La implementación de la estrategia es el foco

Lejos de ser ejercicios «agradables», los cuatro programas apuntaban a lograr resultados comerciales mensurables. El programa de liderazgo empresarial de General Foods fue diseñado para ayudar a los participantes a identificar los cambios necesarios en el entorno actual de la unidad para producir resultados superiores. Está dirigido casi exclusivamente al papel del ejecutivo en la consecución del objetivo primordial de GF de convertirse en la principal empresa de alimentos y bebidas.

La planificación de acciones personales asegura que cada ejecutivo interioriza lo que ha aprendido. Basándose en las discusiones mantenidas durante las sesiones del programa, los comentarios de sus subordinados, su comprensión de la visión de GF, sus propias aspiraciones para sus unidades y una gran dosis de introspección, los participantes señalan los factores críticos para el éxito de su organización. La intención es aislar una acción importante que cada ejecutivo se compromete a iniciar. Para generar compromiso e impulsar la motivación para seguir con su implementación, el ejecutivo muestra el plan a otra persona.

En Xerox, el personal del programa presenta una visión general completa de la estrategia corporativa, las implicaciones financieras de la estrategia (incluido un taller sobre las partes de los participantes para mejorar el rendimiento de los activos) y un examen de las estrategias de cada sector empresarial principal. Una vez más, con la mirada puesta en el papel de los participantes en la implementación, el personal repasa estrategias funcionales clave como los recursos humanos y la tecnología.

El programa Xerox también aborda los estilos y prácticas de gestión. Los participantes reciben un informe sobre cómo los califican sus subordinados en una serie de prácticas gerenciales consideradas importantes para implementar la nueva dirección estratégica de Xerox. Los comentarios proporcionan la base del plan de cada persona sobre cómo mejorar las áreas que más necesitan cambios.

El programa de altos ejecutivos de Motorola también representa un cambio significativo. Durante 12 años o más, el Instituto Ejecutivo de Motorola había llevado a grupos de 16 ejecutivos cada uno a un retiro de Arizona para un programa de un mes de duración. La facultad estaba formada por algunos de los profesores de gestión más reconocidos y respetados de todo el mundo. La intención siempre fue estimular el pensamiento y ampliar la perspectiva del cuadro de altos directivos de Motorola.

A finales de la década de 1970, el programa se suspendió. Explica un observador: «El Instituto Ejecutivo de Motorola había servido bien a la corporación, pero el entorno había cambiado. La competencia había aumentado y el negocio se había vuelto mucho más complejo. De repente, 30 días en el desierto de Arizona parecían agradables, pero no necesarios».

Se produjo un paréntesis de seis años en la formación de ejecutivos. El renacimiento se produjo como resultado de la iniciativa de Galvin. A finales de 1982, dirigió al personal de capacitación y desarrollo de Motorola para estudiar la viabilidad de crear un programa para la alta dirección. Lo que siguió estuvo mucho más orientado a los resultados que los programas anteriores. «Francamente», dice una persona cercana al desarrollo del programa, «no creo que nuestros altos ejecutivos se queden quietos durante un programa de una semana que no estaba relacionado con el negocio de una manera muy práctica. El mundo se ha vuelto más competitivo. Las cosas han cambiado. También tenemos que cambiar nuestro enfoque de las cosas».

El Instituto de Alta Dirección de Federated tiene un doble enfoque: frustrar la competencia en una industria que está atravesando cambios significativos y convertirse en un líder empresarial.

No es sorprendente que los cuatro programas den a los participantes comentarios sobre cómo los ven sus subordinados, lo que los obliga a reflexionar sobre cómo se comportan en la empresa. Este ejercicio adapta cada programa a cada ejecutivo y está muy orientado a los resultados. Es como si Smith, Kearns, Galvin y Goldfeder quisieran posarse sobre los hombros de cada ejecutivo y decir: «Está bien, ahora que realmente entiendes la estrategia, ¿cómo vas a cambiar para ayudarme a implementarla?»

La gerencia participa en el diseño del programa

En las cuatro empresas, el personal responsable del diseño del programa llevó a cabo entrevistas exhaustivas con 12 a 80 de los ejecutivos más altos de la compañía. Los datos de estas entrevistas alteraron los objetivos, el alcance y el contenido de cada uno de los programas que posteriormente se pusieron en marcha.

A petición de Smith, el personal de formación y desarrollo de General Foods entrevistó a varios altos ejecutivos, directivos y gerentes generales para identificar los problemas y necesidades de la empresa en relación con el liderazgo. Tres necesidades surgieron repetidamente:

  • Traducir una declaración de misión corporativa recién adaptada en acciones empresariales.
  • Identificar y comunicar los parámetros de asunción de riesgos aceptables para que los ejecutivos puedan ser más agresivos e innovadores y sepan que siguen actuando dentro de los límites corporativos.
  • Desarrollar un comportamiento de liderazgo personal que respalde, refuerce y recompensa los resultados.

Detrás de estas cuestiones estaba la creencia de que la alta dirección debe actuar de manera que demuestre y refuerce visiblemente el objetivo declarado de GF de convertirse en una organización innovadora y agresiva que responda a las oportunidades. Armado con los datos de las entrevistas, el personal procedió a diseñar un programa que cumplía con los requisitos de todo el equipo directivo superior.

En Xerox surgió varios temas, sin los cuales, dice un miembro del personal de capacitación y desarrollo, «estoy convencido de que nos habríamos extraviado». Entre las necesidades citadas figuran las siguientes:

  • Los altos directivos de Xerox necesitaban comprender la estrategia total de la empresa para poder desarrollar un propósito unificado, objetivos comunes y un estilo de gestión coherente.
  • Los altos directivos debían ser desafiados a desarrollar acciones específicas que ellos mismos tomarían para aplicar la estrategia.
  • Los altos directivos necesitaban comprender las estrategias y los factores críticos de éxito en cada sector empresarial importante.

El personal de Motorola entrevistó a más de la mitad de los 150 directivos de la compañía para determinar si los gerentes pensaban que era necesario un programa de desarrollo ejecutivo en primer lugar y, de ser así, cuál podría ser su enfoque. El consenso fue claro. Con una excepción, cada uno de los casi 80 oficiales entrevistados apoyó firmemente la necesidad de un nuevo programa. Además, muchos de ellos pensaban que debería haber un programa diseñado para los oficiales. Por último, una clara mayoría pensaba que el tema debería abordar de alguna manera la amenaza competitiva mundial para Motorola. Como veremos, estos y otros hallazgos afectaron profundamente el alcance y el contenido del programa que implementó el personal de Motorola.

Tal vez la participación más completa de un equipo de alta dirección en el diseño de un programa de desarrollo ejecutivo se logró en Federated en una serie de largas entrevistas individuales con Goldfeder, miembros de su equipo directivo sénior y varios directores de tiendas. El objetivo era «identificar las habilidades, actividades, prácticas y características personales críticas que se requieren del director de una tienda para tener éxito en FDS a finales de la década de 1980».

Un hallazgo importante de esa ronda de entrevistas fue la necesidad de un programa de capacitación y desarrollo de la gestión. En una reunión de directores celebrada en octubre de 1981, se dio a conocer el concepto de instituto de alta dirección. La reacción fue abrumadoramente positiva y la alta dirección dio luz verde para un análisis y desarrollo posteriores. Se descubrió una gran cantidad de hallazgos que afectaron el diseño del instituto. Cuatro, en particular, son dignos de mención: (1) el programa debe ser realista y estar orientado al «mundo real de Federated», (2) el programa debe desafiar a los altos directivos y obligarlos a trabajar duro, (3) el programa debe ampliar la perspectiva empresarial de los participantes y (4) el instituto debe ofrecer comentarios convincentes y precisos sobre sus fortalezas y debilidades como gerentes.

La medida en que el equipo de alta dirección influyó en los programas de cada una de las cuatro empresas es importante por dos razones. En primer lugar, la alta dirección era responsable y, por lo tanto, era propietaria del producto final. Y en segundo lugar, aseguraba que el diseño del programa respondiera a las necesidades de los ejecutivos y tuviera un valor real, no solo ritualista.

Los altos ejecutivos imparten cursos

En General Foods, Smith discute su visión personal del liderazgo con los participantes del programa y dirige una discusión informal sobre su visión de GF. En Xerox, Kearns pasa medio día escuchando las presentaciones de los participantes del programa y los involucra en el diálogo. En Motorola, Galvin, Weisz o Mitchell participan en el último día de cada programa. Aquí están los detalles.

La segunda fase del programa General Foods, que comunica la visión, tiene como objetivo ayudar a los participantes a comprender sus funciones como líderes, el impacto de esas funciones en los resultados empresariales y cómo pueden mejorar su desempeño. Un punto culminante de este segmento es una sesión con Smith, quien comparte su visión personal de General Foods y el papel crucial que debe desempeñar cada ejecutivo de GF para hacer realidad esa visión.

No puedo hacer justicia aquí a la visión de liderazgo de Smith, pero es necesario hacer una breve sinopsis. Contiene cinco pautas:

1. Desarrolla una visión que puedas comunicar a una organización en términos claros.

2. Haga un seguimiento con una dirección clara para que la organización sepa lo que tiene que hacer para traducir la visión en realidad.

3. Obtenga el compromiso de la organización con esa visión y dirección.

4. Establecer un entorno propicio para ayudar a la organización a alcanzar su visión.

5. Desarrolle un sentido de confianza que fluya de la integridad en la parte superior y que le dé a la organización confianza para hacer lo que se requiere, incluso cuando no sea necesariamente en interés propio del trabajador.

Después de cenar el primer día, cada participante comparte una historia sobre un líder o líderes que han tenido un profundo impacto en su vida y sus valores. Smith guía la discusión. Los participantes reciben un mensaje claro: así como han sido influenciados por los líderes, también pueden tener un impacto duradero y convincente en las personas que dirigen.

El diálogo con Smith es libre, toma y daca. Un observador en una de estas sesiones dice: «Desde el principio tienes la sensación de que no hay vacas sagradas y que nada está prohibido. También se tiene la impresión de que, aunque la visión de Smith para GF y sus puntos de vista sobre el liderazgo son claros y profundos, no impiden que otros ejecutivos tengan un estilo bastante diferente».

La mayoría de los profesores del programa de alta dirección de Xerox son altos ejecutivos de la corporación: el director financiero, el director de estrategia, el director de recursos humanos y los presidentes clave de los grupos operativos. Hacia el final del programa de una semana, los participantes trabajan en grupos pequeños para identificar un tema importante sobre el que pueden actuar para ayudar a cumplir con la estrategia corporativa. La atención se centra en pensar en acciones y soluciones cuya implementación está dentro del poder del individuo o del grupo.

Cada grupo presenta sus recomendaciones a Kearns, quien pasa medio día escuchando y respondiendo a las presentaciones. No es un mero ejercicio: Kearns solicita que muchas de las presentaciones se hagan al Comité de Gestión Corporativa o al miembro responsable del tema que se está tratando. Kearns a menudo actúa por sí mismo según las recomendaciones o ordena a otros que lo hagan.

Quizás lo más importante es que Kearns utiliza las sesiones como vehículo didáctico. Si una idea parece ambigua, la aclara. Si un punto parece vago, lo amplifica. Si se plantea una preocupación legítima, Kearns se asegura de que reciba atención y, si está justificado, acción. Un participante describe la actuación de Kearns como «inspiradora». Otro dice: «Desarrolló una apertura y una oportunidad para compartir puntos de vista y hacer que se escucharan sin preocuparse de que te etiquetaran como negativista si planteabas un problema o expresabas una crítica».

En Motorola, los altos ejecutivos desempeñan prácticamente el mismo papel que desempeña Kearns en Xerox. En el sexto y último día del programa Motorola, la clase se divide en grupos más pequeños. Identifican y clasifican las cuestiones clave y luego recomiendan planes de acción para hacerles frente. Los grupos presentan sus recomendaciones a uno de los tres directores ejecutivos de Motorola (Galvin, Weisz o Mitchell).

Estos tres hombres no dejan dudas sobre la importancia que asignan al programa de altos ejecutivos. Cada uno de ellos ha sido estudiante en el programa completo y a cada uno le gusta escuchar y enseñar a los participantes. Una persona que los ha observado comenta: «Una de las impresiones más duraderas que la gente extrae del programa de altos ejecutivos es la visión de sus líderes instruyendo, enseñando y expandiendo los horizontes de los demás. Es bastante extraordinario».

Cada programa es único

Cada empresa diseñó su programa a medida. Literalmente, no había ninguna parte del programa Xerox, por ejemplo, que se pudiera dar a los ejecutivos de las otras tres corporaciones. En General Foods, el personal de formación y desarrollo directivo desarrolló el programa para la empresa.

La primera fase del programa General Foods, que es dueño de la visión, está orientada a lograr que cada participante entienda e interiorice lo que se necesita para dirigir su unidad de GF hacia un alto rendimiento. Cada participante pasa tiempo solo y en pequeños grupos fantaseando sobre cómo se verá y se comportará la empresa cuando haya alcanzado su objetivo de convertirse en la «principal empresa de alimentos y bebidas» del mundo. El personal instruye a los participantes para que sean específicos sobre los entornos de su unidad, su personal y sus objetivos y estrategias comerciales. Lo más importante es que los estudiantes evalúan rigurosamente sus propias fortalezas y debilidades como líderes en el entorno de General Foods. La comparación entre el mundo como les gustaría que fuera y el mundo tal como es hoy proporciona a los ejecutivos una forma poderosa de identificar brechas y áreas que necesitan cambios.

Xerox incluye mucho en su programa de cinco días y medio, y todo está adaptado a sus propias necesidades. El plan de estudios abarca ocho áreas, comenzando con un vistazo a dónde ha estado Xerox y al alcance de la amenaza competitiva en todo el mundo. A los participantes se les da una mirada al mundo en 1992 y al papel que a Xerox le gustaría desempeñar en ese mundo. Por último, se les da una idea de los desafíos que deben superar, en particular los obstáculos financieros, para estar donde quieren estar en 1992.

Durante las cuatro partes siguientes del programa (sobre la estrategia corporativa, las implicaciones financieras de esa estrategia, las estrategias de cada sector empresarial importante y las estrategias de las áreas funcionales), la persona de más alto rango de cada área presenta esa sección del programa. El director financiero, por ejemplo, se encarga de la sesión sobre la estrategia financiera y el rendimiento de los activos, mientras que los presidentes de todas las divisiones principales presentan y discuten sus estrategias.

La sección del programa sobre satisfacción del cliente puede ser exclusiva de la industria estadounidense. Se invita a representantes sénior de uno de los principales clientes de Xerox, como Westinghouse Electric Corporation, Digital Equipment Corporation y Manufacturers Hanover Trust, a dar una presentación en panel sobre lo que les gusta y lo que no les gusta de Xerox. El personal anima a los clientes a concentrarse en esto último y les pide que evalúen los productos de Xerox en términos de costo, calidad y fiabilidad, así como que recomienden qué debe hacer Xerox para mantenerlos como clientes.

Las conversaciones sincera y animada duran a través de una recepción y una cena. Los altos ejecutivos de Xerox, puestos en la línea de fuego, escuchan críticas sincera de un cliente en un entorno propicio para la apertura. El proceso respalda uno de los principales objetivos de Xerox: mejorar significativamente la satisfacción del cliente.

El contenido del programa de Motorola también está ligado a sus necesidades únicas y a su posición en el mercado. El primer día del programa de 1984 se dedicó a una visión general de la posición de Estados Unidos en una economía mundial cada vez más competitiva, a una discusión sobre la naturaleza y el valor de tener una perspectiva global y a un examen de las actividades de Motorola en Asia.

El segundo día comenzó un análisis de cada país asiático (China, Taiwán, Japón y Corea del Sur) de especial interés para Motorola. El objetivo es proporcionar a todos los altos ejecutivos un marco común para evaluar las fortalezas y debilidades de otros países y empresas, así como una herramienta para mejorar la capacidad de Motorola para llevar a cabo sus estrategias. Los participantes proceden a examinar las principales entidades económicas de Asia y uno de los principales competidores de Motorola en esa parte del mundo. Los participantes analizan los factores económicos, políticos y sociales. El objetivo es responder a cinco preguntas:

¿El desempeño económico de un país en particular está de acuerdo con sus objetivos?

¿El desempeño económico de un país está en consonancia con su contexto internacional?

¿Pueden las políticas económicas de un país producir cambios para coordinar el desempeño económico con sus objetivos?

¿Es razonable esperar que se produzcan estos cambios de política e influyan en el desempeño de la economía?

¿Cómo se verán los entornos nacionales e internacionales del futuro y cómo puede el gobierno de cada país hacer frente a los desafíos resultantes?

Expertos, generalmente procedentes de la comunidad académica, hacen presentaciones y dirigen el debate en cada país. Un aspecto especial del programa garantiza que el experto se mantenga en el rumbo y no se haga demasiado teórico. Mientras el experto en el país se mantiene al frente de la sala, un segundo experto que ha vivido en el país durante un período prolongado, generalmente un oficial del Departamento de Estado o un consultor, se sienta al fondo de la sala. Esta persona hace de defensor del diablo, desafía al primer experto y agrega ejemplos del mundo real. Al final del análisis de cada país, los participantes resumen las principales conclusiones e implicaciones para Motorola.

Según un participante, «la combinación de un académico y un experto en el campo añade una dimensión especial y poderosa al análisis del país. Abre un diálogo y añade una tremenda credibilidad a todo el programa. Te vas con una comprensión mucho más rica del país. La experiencia saca información del libro de texto y hace que todo sea muy real».

Tras el análisis de cada país, la clase examina a un competidor líder de Motorola en ese país. «Eso nos abre los ojos», dice un observador. «De repente no hablas de un concepto vago como «los japoneses», sino de una empresa real que vende productos reales a tus clientes».

El análisis país por país dura hasta el quinto día del programa, seguido de las presentaciones de los grupos a uno de los tres altos ejecutivos de Motorola.

El programa de seis días y medio de Federated comienza con una sesión de tres días sobre formulación de estrategias. Los gerentes analizan el negocio minorista y formulan una estrategia competitiva específica. Aprenden a comunicar la estrategia hacia arriba y hacia abajo en toda la organización y cómo implementarla a lo largo del tiempo tomando decisiones coherentes con la estrategia y modificándola cuando y donde sea apropiado. Los estudiantes adquieren conciencia de la complejidad y el impacto potencial de esta función gerencial crucial en el éxito futuro de la corporación. Y aprenden a desarrollar estrategias que se ocupan no solo de las fuerzas internas y externas sino también de los requisitos financieros de la corporación.

Dos de los tres días se dedican a analizar un negocio imaginario que se parece mucho a Federated. Los participantes aprenden a identificar y analizar las fuerzas competitivas, así como a identificar las fortalezas y debilidades de una división. Y aprenden a desarrollar estrategias que se ocupan no solo de las fuerzas internas y externas sino también de los requisitos financieros de la corporación.

El segundo segmento del programa de Federated se centra en la gestión de la organización a través del director de la tienda, quien como gerente de gerentes debe alcanzar los objetivos de la empresa a través de otras personas. Durante el segmento de dos días y medio, los gerentes aprenden cómo evaluar el clima de una organización y qué impacto tienen sus actividades en él.

El tercer y último segmento del Instituto de Alta Dirección es una sesión de un día sobre el enfoque de asociación de Federated para el liderazgo. En Federated, la «asociación» normalmente se refiere a la colaboración que tiene lugar entre los dos directores en la parte superior de cada división. Pero para los propósitos del Instituto de Alta Dirección, incluye la cooperación y el trabajo en equipo que idealmente existe a través de las líneas funcionales y organizativas. El instituto utiliza ejercicios para desarrollar la capacidad de articular una posición y mantenerse firme cuando sea apropiado, para confrontar a otros constructivamente con un caso lógico, para resolver conflictos de manera constructiva y mutuamente beneficiosa, e influir en otros para que apoyen una acción trazada.

¿Es un programa de este tipo adecuado para usted?

Sería abrudo sugerir que toda corporación necesita un programa de desarrollo ejecutivo como los que he descrito o que los programas son fáciles de diseñar e implementar. Decididamente no son para todos, ni son fáciles de lograr.

Por un lado, el momento tiene que ser el adecuado. En tres de los cuatro casos descritos aquí, el ejecutivo que inició el programa estuvo en su cargo durante dos años o menos. Así que el entorno era el adecuado para algo nuevo. Y en los cuatro casos, el ejecutivo implicado tenía un plan muy definido para el futuro. Sin eso, cualquier intento de un programa de desarrollo ejecutivo probablemente esté condenado al fracaso.

Otro elemento crítico es la química entre el alto ejecutivo y la persona responsable del desarrollo ejecutivo. En los cuatro casos, el entrenador era uno de los mejores en el campo, tenía la confianza de la dirección y poseía las habilidades y el temperamento necesarios para lanzar y mantener dicho programa. En muchas corporaciones —quizá en la mayoría—, este no es el caso. La formación y el desarrollo suelen ser solo un apéndice del proceso empresarial. En estas situaciones, el personal de capacitación y desarrollo no suele poseer ni la perspectiva ni la influencia para diseñar e implementar programas del alcance examinado aquí.

Lanzar un programa de desarrollo ejecutivo sin el compromiso de la jerarquía corporativa, el momento adecuado y un personal de desarrollo capaz es invitar al desastre. El panorama corporativo está plagado de programas que se iniciaron pero que nunca se implementaron o, lo que es peor aún, se iniciaron pero que estuvieron muy por debajo de las expectativas.

Sería absurdo sacar conclusiones firmes sobre el impacto que estos programas de desarrollo ejecutivo tienen en el desempeño de sus empresas. La prueba definitiva, por supuesto, será qué tan bien estas cuatro empresas implementan sus estrategias y alcanzan sus objetivos comerciales en los próximos años.

Sin embargo, podemos obtener un sentido de su potencial a partir de datos menos empíricos. En General Foods, el programa de liderazgo empresarial se puso en marcha en noviembre de 1983. La reacción fue tan positiva que el programa ahora se lleva a cabo mensualmente prácticamente sin cambios. Phil Smith señala que «la importancia del tema se ha planteado lo suficiente como para que la gente piense y hable sobre el liderazgo».

Smith se sorprendió al saber «hasta qué punto no se entendieron en absoluto los elementos de lo que trata y hace General Foods». Por muy eficaz que haya sido la sede en la comunicación de estos elementos, la participación de Smith en el programa de liderazgo le da la oportunidad de reforzar su visión de la empresa. Los planes de GF exigen que los más altos ejecutivos (unos 350) completen el curso a principios de 1985.

Entre marzo de 1983 y enero de 1984, Xerox llevó a cabo doce programas de alta dirección. En total, asistieron 288 altos directivos (todos los funcionarios de la corporación, jefes funcionales y jefes de las principales organizaciones operativas). La respuesta al programa fue sumamente positiva. Un participante pareció hablar por muchos cuando escribió: «El programa proporcionó una imagen creíble y comprensible de hacia dónde se encuentra la corporación en total y hacia dónde se dirige. Fue franco, al grano, y nos mostró que nuestros problemas serán difíciles pero no imposibles de resolver. Entiendo lo que tengo que hacer y estoy comprometido a salir y hacerlo». Este es, por supuesto, el resultado que Xerox había esperado.

Xerox planea incluir elementos de «Comprensión e implementación de las estrategias empresariales de Xerox» en la capacitación del siguiente escalón inferior de su cuerpo directivo y traer de vuelta a los 275 ejecutivos superiores en 1986 para un programa actualizado.

La reacción al programa de altos ejecutivos de Motorola, al que han asistido todos los ejecutivos de Motorola, también ha sido excelente. El programa Motorola continuará, con un nuevo tema, sobre una base anual. Además, se ha puesto en marcha un programa similar para los directores de la corporación.

En Federated, unos 200 vicepresidentes sénior y ejecutivos por encima de ese rango han participado en diez sesiones del Instituto de Alta Dirección, y sus reacciones han sido muy positivas.

Es muy probable que durante los próximos cinco años las empresas sigan adoptando el enfoque de tuercas y tornillos. Cada vez más empresas se alejarán de programas educativos amplios y avanzarán hacia planes de estudio orientados a cumplir objetivos empresariales más específicos. Sin embargo, hay una necesidad y un lugar para el programa de ampliación de perspectivas del pasado. Es probable que el péndulo retroceda hacia el centro para que las empresas utilicen programas que satisfagan tanto las necesidades prácticas como las más amplias.

Xerox, que puede haber liderado la tendencia actual con su programa de 1982, ya está planeando reinstituir su programa de alta dirección para que todos los altos directivos asistan cada dos años. La próxima versión probablemente incluirá una actualización sobre la dirección y los objetivos estratégicos, un debate sobre nuevas cuestiones estratégicas y una revisión del progreso desde el último programa, incluyendo comentarios para los participantes sobre sus prácticas de gestión para que puedan ver su progreso. También incluirá algunos módulos destinados a presentar ideas de vanguardia sobre temas contemporáneos de interés en Xerox.

Esta combinación de contenido impactante y orientado a los negocios con un enfoque externo en temas de valor educativo más general puede ser la ola del futuro. Pero sea lo que sea que depara el futuro, una cosa es segura. Con el CEO asumiendo un papel más activo, la formación de ejecutivos no volverá a ser la misma. Y eso es todo para bien.

1. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Manejando nuestro camino hacia el declive económico», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

2. Anthony G. Athos y Richard Tanner Pascale, El arte de la gestión japonesa (Nueva York: Simon y Schuster, 1981).


Escrito por
James F. Bolt



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