¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético perjudica su credibilidad?

Si bien formular una acusación a veces puede llevar a represalias contra el acusador, nuevas investigaciones muestran que también puede beneficiar al acusador de dos maneras clave: hacer acusaciones puede reducir la confianza en el objetivo y aumentar la confianza en el acusador, independientemente de la evidencia (o falta de ella). Los autores llevaron a cabo una serie de experimentos observando una serie de escenarios diferentes, y constataron consistentemente que las percepciones de confiabilidad aumentaron después de que se hiciera una acusación. Es importante destacar que estos hallazgos vienen con la advertencia de que los sesgos personales pueden eliminar o incluso revertir estos efectos: si usted está sesgado contra el acusador, es menos probable que empiece a confiar en ellos sólo porque han formulado una acusación contra alguien. Pero a menos que tengas fuertes ideas preconcebidas que colorean tu juicio, simplemente presenciar una acusación puede aumentar significativamente tu confianza en el acusador. A partir de esta investigación, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los gerentes a manejar las acusaciones en el lugar de trabajo, incluyendo crear conciencia, equilibrar el escepticismo con la curiosidad y la mente abierta, y mitigar el impacto cultural de las acusaciones en la organización.
¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético perjudica su credibilidad?
¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético perjudica su credibilidad?

Es bien sabido que acusar a alguien de comportamiento poco ético, ya sea que esa acusación sea fundada o infundada, puede llevar a represalias contra el acusador. Nuestra investigación reciente, sin embargo, sugiere que además de este potencial de consecuencias negativas, la nivelación de una acusación (incluso una con base tenue en la realidad) también puede beneficiar al acusador de dos maneras: 1) incluso las acusaciones infundadas pueden sembrar semillas de duda, reduciendo la confianza en el objetivo, y 2) hacer acusaciones puede indicar que el acusador tiene una alta integridad y, por lo tanto, aumentar la confianza en el acusador.

Para explorar cómo las acusaciones impactan las percepciones de la gente sobre el objetivo y el acusador, realizamos un serie de experimentos con más de 1.500 participantes, incluidos adultos que trabajan y estudiantes universitarios.

Comenzamos nuestra investigación centrándonos en el impacto de hacer acusaciones que eran ciertas. Ponemos a los participantes en grupos de cuatro personas —en los que dos miembros del grupo eran asistentes de investigación— y les pedimos que resolvieran problemas de matemáticas y palabras. Cada persona trabajaba de forma independiente, y les dijimos que los compensaríamos proporcionalmente al número total de problemas resueltos por el grupo. Al final de la sesión, dijimos a los grupos que uno de los cuatro miembros (que en realidad era asistente de investigación) había sido asignado para ser el portavoz del grupo. El portavoz confirmó el número total de problemas que se habían completado con su grupo, pero luego sobreinformó sobre el desempeño del grupo cuando llegó el experimentador (lo que significa que todos en el grupo ganarían más dinero del que deberían tener).

Luego, en la mitad de los juicios, un segundo miembro del grupo (que también era asistente de investigación) llamó al portavoz con una acusación de deshonestidad: «Ustedes saben que esas cantidades eran demasiado altas. Eso es bastante poco ético». En la otra mitad de los ensayos, el segundo asistente de investigación no habló. Luego hicimos que los participantes informaran su nivel de confianza en todos los miembros del grupo.

Entonces, ¿qué encontramos? En primer lugar, los participantes confiaron más en nuestro segundo asistente de investigación en los casos en que el asistente hizo una acusación (aunque esa acusación puso en riesgo el pago más alto de todos). Además, a pesar de que en ambos grupos de juicios, los participantes sabían que el portavoz había mentido, los participantes que presenciaron el segundo nivel de asistente de investigación y acusación confiaron en el portavoz significativamente menos que aquellos que estaban en grupos donde no se hizo ninguna acusación. La acusación no proporcionó nueva información —los participantes en ambos casos sabían exactamente lo que había hecho el portavoz — y, sin embargo, su confianza en el portavoz era significativamente menor cuando se les acusaba públicamente de mentir.

En otro estudio, examinamos el impacto de hacer acusaciones falsas. En primer lugar, pedimos a 600 adultos que trabajan que lean sobre una situación en la que un ejecutivo de una empresa química presentó soluciones a los problemas ambientales asociados con su negocio. En la primera condición, se les dijo a los participantes que un segundo ejecutivo acusó al presentador de comportamiento poco ético, afirmando: «Sus soluciones no son éticas». En la segunda condición, se les dijo a los participantes que el segundo ejecutivo simplemente dijo: «No tengo preguntas ni comentarios».

Sin saber si las soluciones propuestas eran en realidad poco éticas, se pidió a los participantes que calificaran cuánto confiaban en el segundo ejecutivo. Una vez más, encontramos que la confianza era mayor cuando el ejecutivo hizo una acusación que cuando no lo hizo, a pesar de que no tenían forma de saber si el presentador había propuesto realmente algo poco ético.

En la siguiente parte del estudio, se reveló información adicional que aclaraba si la acusación era verdadera o falsa: en la mitad de los casos, revelamos que el presentador había propuesto una solución poco ética (vender un producto tóxico en países en desarrollo con regulaciones ambientales más débiles). En la otra mitad de los casos, revelamos que el presentador sólo había propuesto soluciones éticas, y que la acusación era falsa. Luego hicimos que los participantes valoraran su confianza en el acusador por segunda vez.

Como era de esperar, cuando se les dijo a los participantes que el presentador había propuesto soluciones poco éticas, su confianza en el segundo ejecutivo fue mayor en los casos en que hizo la acusación, que en los casos en los que permaneció en silencio. Lo que es más sorprendente, cuando se les dijo a los participantes que el presentador sólo había propuesto soluciones éticas, seguían confiando en el segundo ejecutivo tanto si había hecho una acusación falsa o no dijo nada. Aunque se demostrara que la acusación era completamente falsa, la confianza en el acusador no disminuyó.

Finalmente, dado que es posible que dependiendo de sus supuestos preconcebidos, algunos participantes podrían estar sesgados a suponer que las empresas químicas actuarían de manera inequívoca, repetimos este experimento con una variedad de configuraciones similares utilizando otras industrias y escenarios, y encontramos consistentemente el mismo efecto: las pruebas contrarias no repercuten negativamente en la confianza de la gente en los acusadores.

Por qué los acusadores se benefician

¿Por qué sucede esto? Investigaciones pasadas ha demostrado que la integridad es un motor fundamental de cómo percibimos a los demás, y a menudo se valora aún más que factores como la sociabilidad y la competencia. Pero evaluar con precisión la integridad de alguien no es una hazaña fácil, especialmente en ausencia de experiencia vivida con esa persona. Debido a esto, a menudo buscamos atajos que puedan ayudarnos a adivinar cuán confiable es alguien — y nuestra investigación sugiere que para muchas personas, hacer acusaciones puede servir como señal de confianza (independientemente de si esas acusaciones son o no ciertas).

De hecho, la formulación de acusaciones parece ser un indicador subconsciente aún más fuerte de integridad que simplemente hacer declaraciones éticas claras, tal vez porque hacer una acusación es un acto de confrontación y, por lo tanto, tiene más desventaja potencial para el acusador que simplemente afirmar una postura ética. En un estudio relacionado de la misma serie de experimentos, comparamos el impacto de hacer acusaciones con el de hacer declaraciones morales (como afirmar que «ninguna solución que buscamos debe ser poco ética»). Encontramos que hacer declaraciones morales aumentaba la percepción de integridad, pero no tanto como acusaciones directas de que alguien estaba involucrado en un comportamiento poco ético.

¿Los acusadores pierden alguna vez?

A través de nuestros experimentos, hacer una acusación nunca redujo la confianza de la gente en el acusador, pero hubo dos casos en los que la formulación de una acusación no logró aumentar la confianza en el acusador. La primera fue cuando la acusación era claramente falsa, como se ha dicho anteriormente. La segunda fue cuando el acusador actuaba claramente hipócrita: si había pruebas de que el acusador había incurrido en una transgresión ética similar a la que acusaban a otra persona de participar, la acusación no incrementó la percepción de su integridad (aunque notablemente, incluso en estos casos, haciendo que la acusación hipócrita todavía no disminución su confianza percibida — simplemente no marcó la diferencia).

Dicho esto, ciertamente hay casos en los que hacer acusaciones puede contradecir o llevar a represalias. Los acusadores pueden perder credibilidad si tienen motivos ulteriores muy transparentes, como cuando alguien acusa a un competidor de una manera que podría beneficiarse a sí mismos. Del mismo modo, si la persona que escucha la acusación tiene fuertes ideas preconcebidas sobre el tema —como cuando se formulan acusaciones contra un amigo o aliado político, o cuando el acusador es alguien contra quien tienen algún prejuicio personal— pueden estar más motivados para desacreditar esa acusación. Es importante destacar que estos prejuicios contra el acusador pueden ser «legítimos», es decir, derivados de la experiencia personal o de un historial conocido, pero también pueden ser completamente irracionales, derivadas de factores como afiliación política, carrera, o género.

¿Qué significa esto para los gerentes?

Entonces, ¿cómo pueden aplicarse estos hallazgos en el lugar de trabajo? A continuación, describimos tres maneras clave en que los gerentes pueden aprovechar la psicología de las acusaciones para apoyar mejor a sus equipos y fomentar una cultura laboral más positiva.

1. Conciencie, tanto en usted como en su equipo, sobre el poder de las acusaciones.

Con demasiada frecuencia, hacemos juicios sobre otras personas sin reconocer explícitamente lo que está impulsando esas percepciones. Nuestra investigación identifica las acusaciones como una fuerza particularmente poderosa en la formación de impresiones, independientemente de si esas acusaciones se basan en la verdad. Para combatir este posible sesgo, los gerentes deben reconocer el poder de formular acusaciones y esforzarse conscientemente por limitar el impacto de esas acusaciones en sus evaluaciones de la integridad de los empleados. Del mismo modo, los gerentes deben educar a sus equipos sobre este efecto, para que todos los empleados sean más capaces de superar esta tendencia psicológica natural y hacer juicios más objetivos sobre la confiabilidad de sus colegas.

2. Equilibra el escepticismo con la curiosidad.

Por supuesto, nuestra investigación no debe ser malinterpretada para sugerir que las acusaciones son siempre falsas, o que en realidad no se debe confiar en quienes las nivelan. A pesar del papel a veces poco útil que las acusaciones pueden desempeñar en la generación de impresiones positivas de los acusadores, los gerentes deben reconocer que las acusaciones todavía pueden servir a varias funciones importantes en una organización.

En primer lugar, la nivelación de acusaciones puede ser una herramienta eficaz para responsabilizar a las personas por un comportamiento genuinamente poco ético. Por ejemplo, pocos discutirían el papel crítico desempeñado por Tyler Schultz soplar el silbato en la tecnología fraudulenta de análisis de sangre de Theranos. Casos como el de Theranos destacan la importancia de construir una cultura en la que los empleados se sientan cómodos expresando su voz.

Segundo, cuando la gente ve que las acusaciones se toman en serio, envía el mensaje de que un comportamiento poco ético será costoso. Como resultado, las acusaciones pueden ayudar a comunicar normas éticas claras para todos, reduciendo así el potencial de actividad no ética en primer lugar.

En tercer lugar, las acusaciones pueden proporcionar a los gerentes información útil, tanto sobre el comportamiento potencialmente problemático que es objeto de la acusación, como sobre la integridad del acusador. Si bien simplemente hacer una acusación no debe ser usado como un sustituto de la confiabilidad, si los gerentes determinan que un empleado ha hecho una acusación veraz, eso podría sugerir que podrían ser un buen candidato para cargos adicionales de responsabilidad o liderazgo (en el que la integridad es esencial).

Si bien una mayor comprensión del impacto psicológico de la formulación de acusaciones puede ser bastante valioso, ello no debe implicar en modo alguno que los gerentes deban desalentar a los empleados de formular acusaciones cuando sea necesario. En cambio, simplemente deben tener cuidado de juzgar a los acusadores de la manera más objetiva posible, y no dejar que esas acusaciones coloreen sus impresiones sobre la integridad del empleado (para bien o para mal).

3. Mitigar el impacto organizacional negativo de las acusaciones.

Incluso cuando las acusaciones están bien fundadas, tienen el potencial de dañar la cultura de una organización. A través de nuestros estudios, encontramos que los participantes percibían las acusaciones como una señal de conflicto, y la investigación ha demostrado que el conflicto interpersonal puede ser altamente destructivo para el rendimiento y la cultura del grupo. Cuando la gente percibe que hay conflicto dentro de un grupo, puede llevarlos a valorar menos su inclusión en ese grupo, lo que significa que una cultura de acusaciones frecuentes puede llevar a los empleados a sentirse menos invertidos en sus organizaciones (incluso si no están involucrados personalmente en la acusación).

  Para hacer frente a esto, los gerentes deben ser proactivos para garantizar que los miembros del equipo no involucrados conserven un fuerte sentido de identidad grupal después de presenciar un conflicto entre colegas. Esto incluye tratar públicamente (y en privado) tanto al acusador como al objetivo con respeto, invitar a los empleados a comunicar cualquier inquietud y ser transparentes respecto de la acusación y de las medidas que se estén tomando para solucionarla.

***

Nuestra investigación muestra que, en muchos casos, formular una acusación puede aumentar la confianza de la gente en el acusador. Esto significa que existe un potencial real para que las personas utilicen acusaciones —sean verdaderas o no — para promover sus propios intereses.

En particular, los acontecimientos recientes en el Capitolio de los Estados Unidos ponen de relieve el daño que pueden causar acusaciones infundadas. Después de las elecciones presidenciales de 2020, el presidente Trump hizo repetidas veces acusaciones de fraude electoral. A pesar de una completa falta de pruebas y una serie de demandas fallidas, nuestra investigación sugiere que especialmente para aquellos que ya estaban alineados políticamente con Trump, el simple acto de nivelar estas acusaciones (independientemente de cualquier base en la realidad) probablemente aumentara la confianza en el ex presidente. Los partidarios de Trump explícitamente citó sus acusaciones como la razón detrás de su intento de asaltar el Capitolio, demostrando que su confianza en Trump se había vuelto tan inquebrantable que estaban dispuestos a ignorar la creciente evidencia que contrarrestaba sus afirmaciones, y a arriesgar su propio bienestar en su defensa.

Por el contrario, los efectos descritos en nuestra investigación también tienen implicaciones en la forma en que percibimos las acusaciones de que son fundamentado en pruebas. Por ejemplo, vimos durante el movimiento #MeToo que el grado en que la gente creía que las acusaciones de agresión sexual dependía en gran medida de sus creencias políticas y prejuicios de género. Esto era cierto tanto para las reacciones inmediatas de las personas ante estas acusaciones, como después de que surgieran pruebas convincentes. En muchos de estos casos, el efecto que nuestra investigación identificó —que las acusaciones aumentan la confianza de la gente en el acusado— fue negado por la sesgos significativos contra estos acusadores.

Por supuesto, todos tenemos una variedad de sesgos que pueden colorear cómo percibimos diferentes tipos de acusaciones. Hasta cierto punto, esto es inevitable, pero podemos comenzar a superar este efecto creando conciencia de sí mismos acerca de nuestras propias ideas preconcebidas y buscando proactivamente pruebas antes de juzgar la veracidad de una acusación. Nuestros hallazgos demuestran que las acusaciones pueden moldear poderosamente nuestra percepción tanto del objetivo como del acusador, independientemente de los hechos. Como tal, todos debemos intentar primero reconocer este prejuicio generalizado, y luego hacer todo lo posible para evitar que las acusaciones influyan en nuestra percepción de la integridad de los acusadores. La salud de nuestras relaciones, nuestras organizaciones e incluso nuestra democracia depende de ello.

 

Escrito por


  • Jessica A. Kennedy, PhD, is an associate professor of management at Vanderbilt University’s Owen Graduate School of Management. Her research explores issues of gender and ethics in the workplace.

  • Maurice Schweitzer is the Cecilia Yen Koo Professor at the Wharton School and co-author of Friend & Foe. His research interests include negotiations, emotions, and deception.
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