Acoso sexual… algunos lo ven… otros no


En la primavera de 1980, Redbook invitó a HBR a realizar una encuesta conjunta sobre el tema del acoso sexual en el lugar de trabajo. Entre las preguntas que debían abordarse: ¿Qué tan crítico es el problema? ¿Es omnipresente? ¿Qué tan difícil es para la alta dirección detectar y prevenir el acoso? ¿Será fácil implementar las nuevas directrices de la EEOC? Encuestamos a más de 7.000 suscriptores de HBR, de los cuales 25% respondió. (En su número de marzo de 1981, Redbook publica un artículo aparte sobre la encuesta).

Las principales conclusiones discutidas incluyen las siguientes. La mayoría de la gente está de acuerdo en lo que es el acoso. Pero los hombres y las mujeres no están de acuerdo en cuanto a la frecuencia con la que ocurre. La mayoría correlaciona la seriedad percibida de la conducta con el poder de la persona que hace el avance. La alta dirección parece estar aislada de situaciones de acoso. Muchas mujeres, en particular, desesperadas por tener una dirección tradicionalmente dominada por los hombres entienden cuánto el acoso las humilla y frustra, y se desesperan por contar con el apoyo de la dirección para resistirse a él. La mayoría de la gente piensa que las directrices de la EEOC, aunque razonables en teoría, serán difíciles de implementar porque son demasiado vagas.

La encuesta muestra claramente que la dirección debe abordar este problema, que afecta la moral, la confianza en sí mismos y la eficiencia de muchos trabajadores. Como nota positiva, los encuestados sugieren políticas y enfoques específicos para que la gerencia afronte el problema.

«Todo este tema es un ejemplo perfecto de la capacidad de un grupo de interés especial menor para hacer explotar cualquier ‘tema’ a un nivel de importancia que no se relaciona de ninguna manera con la realidad del mundo en el que vivimos y trabajamos».—Gerente de planta (hombre) de 38 años de un gran fabricante de productos industriales.

«Un vicepresidente de la empresa en la que trabajé hizo avances en forma franca tras un banquete de empresa. Esto incluía acariciarme las nalgas y frotarse continuamente contra mí. En un momento me dejó sola, lejos del grupo, y me metió la mano en el vestido. Por fin me las arreglé para deshacerme de él. Durante varias semanas después me siguió llamando al trabajo. Cuando hablé con mi supervisor al respecto, su única reacción fue la diversión. Unos meses más tarde, mi supervisor empezó a hacer avances. Cuando encontré otro trabajo, me fui. Es mucho mejor donde estoy ahora».—Especialista en informática de 27 años (mujer) de una gran utilidad pública.

«En mis propias circunstancias, el acoso sexual incluía bromas sobre mi anatomía, comentarios descoloridos, insinuaciones astutas frente a los clientes; en resumen, convertir todo y cualquier cosa en una referencia sexual era algo casi cotidiano. Acabo de dejar esta empresa [un gran fabricante de productos químicos] parcialmente por este motivo».—Gerente de primer nivel en ingeniería ambiental (mujer) de 34 años para un gran productor de bienes industriales.

«Estoy desconcertado por este problema. Solía creer que era un tema exagerado por mujeres paranoicas y periodistas sensacionales. Ahora creo que el problema es real pero algo sobregirado. Mi impresión es que mi propia empresa está relativamente libre de acoso sexual. Pero no conozco los hechos».—Vicepresidente sénior (hombre) de 53 años de una institución financiera mediana.

¿Es el acoso sexual un problema manufacturado? ¿Está muy extendido? ¿Debería afectar a la alta dirección? Para tratar de responder a estas y otras preguntas, los editores de HBR y Redbook revista encuestó a 7.408 suscriptores de HBR (1.846, o casi 25%, de los cuales respondieron) en los Estados Unidos. (Consulte la barra lateral para obtener una descripción completa de cómo se realizó la encuesta).

Nuestros principales hallazgos son:

  • El acoso sexual se considera una cuestión de poder. En cuatro de las seis situaciones que describimos a los lectores, califican el comportamiento de un supervisor como considerablemente más grave y amenazante que la misma acción de un compañero de trabajo.
  • Los hombres y las mujeres generalmente están de acuerdo en teoría sobre lo que es el acoso sexual, pero no están de acuerdo con la frecuencia con la que ocurre. Casi dos tercios de los hombres, en comparación con menos de un tercio de las mujeres, están de acuerdo (o en parte) con la declaración: «La cantidad de acoso sexual en el trabajo es muy exagerada».
  • La alta dirección parece estar aislada de los casos de acoso, y los gerentes de nivel medio son algo menos conscientes de la mala conducta que los gerentes de nivel inferior.
  • La mayoría de los encuestados están a favor de las políticas de la compañía contra el acoso, pero pocas organizaciones tienen políticas para abordarlo. Por ejemplo, 29% de los encuestados trabajan en empresas donde los altos ejecutivos han emitido declaraciones a los empleados en las que desaprueban la conducta sexual inapropiada, pero 73% favorecen tales declaraciones.
  • En general, la mayoría considera razonables y necesarias las directrices de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) publicadas en 1980 y están de acuerdo en que no serán difíciles de seguir. Pero los resultados muestran que las formas más leves y omnipresentes, como las insinuaciones y las bromas sucias (para muchas mujeres las formas más odiosas) son más difíciles de probar y, a menudo, poco prácticas de tomar medidas, aunque las pautas las cubran.
  • La mayoría de los encuestados piensa que el acoso sexual puede ser un asunto muy serio. El diez por ciento informa que ha oído hablar u observado una situación tan extrema como la siguiente en sus organizaciones: «El Sr. X me ha pedido que tenga relaciones sexuales con él. Me negué, pero ahora me doy cuenta de que me ha dado una mala evaluación».

Sin embargo, independientemente de la gravedad percibida del problema, los hallazgos no pueden revelar cuán omnipresente es el acoso sexual. Obviamente, los más interesados o involucrados completaron el cuestionario; desconocemos las experiencias de otras personas que no contestaron o que no fueron incluidas en la encuesta.

  • Finalmente, muchas personas, casi una de cada tres, se tomaron el tiempo de escribir sobre sus inquietudes e incertidumbres con respecto a este tema. En sus comentarios, muchas mujeres se desesperan por obtener la comprensión de la alta dirección sobre cómo las perjudica el acoso.

Hasta hace poco, la conciencia del acoso sexual ha sido baja. Pero la gente se ha dado cuenta de ello a medida que más mujeres han llegado a niveles de autoridad en el lugar de trabajo, los grupos feministas han centrado la atención en la violación y otros tipos de violencia contra las mujeres, y los estudiantes se han sentido más libres de denunciar la percepción de abuso por parte de los profesores. (Aunque la encuesta se diseñó para investigar principalmente las experiencias de las mujeres, reconocemos —y las respuestas al cuestionario dejan en claro— que el acoso a los hombres por parte de las mujeres y el acoso homosexual ocurren, también con consecuencias angustiosas para las víctimas).

En los últimos cinco años, otros estudios también han demostrado que la mala conducta sexual es un gran problema. Por ejemplo, en una encuesta publicada recientemente sobre empleados federales, 42% de 694.000 mujeres y 15% de 1.168.000 hombres dijeron haber sufrido algún tipo de acoso.1

En noviembre de 1980, la EEOC adoptó sus directrices finales para que los empleadores aborden el problema. Las nuevas pautas definen el acoso sexual como «insinuaciones sexuales no deseadas, solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual» que tienen lugar en cualquiera de las siguientes circunstancias:

1. Cuando la sumisión al avance sexual es una condición para mantener o conseguir un trabajo, ya sea expresado en términos explícitos o implícitos.

2. Cuando un supervisor o jefe toma una decisión de personal basada en la sumisión o el rechazo de un empleado a las insinuaciones sexuales.

3. Cuando la conducta sexual interfiere irrazonablemente con el desempeño laboral de una persona o crea un entorno laboral intimidante, hostil u ofensivo.

Según la EEOC, los empleadores tienen «el deber afirmativo» de prevenir y eliminar el abuso sexual. Además, las pautas hacen que el empleador sea responsable de la mala conducta del personal de supervisión, sus asistentes, compañeros de trabajo o personal externo. (Consulte el Apéndice para conocer las cuestiones legales).

Los altos directivos, los gerentes de nivel medio e inferior, las mujeres y los hombres no siempre se ponen de acuerdo sobre lo que constituye acoso o incluso si prevalece. Pero debido a que muchos lo perciben como un problema, y debido a que la EEOC ha emitido directrices y ha planteado la posibilidad de que los empleados aumenten los litigios, la alta dirección de las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro claramente debería prestar atención al tema.

En este artículo exploramos lo que algunos de nuestros lectores piensan que es el acoso sexual y cuánto creen que ocurre en sus organizaciones. Al hacerlo, informamos sobre lo que piensan sobre las directrices de la EEOC, las políticas de la compañía y, más personalmente, cómo se sienten cuando son acosados.

¿Qué es y cuánto?

«Asistí a una reunión de jefes de departamento (solo dos mujeres fueron clasificadas como jefas de departamento). Allí, hombres de 40 a 45 años —jefes de departamento y funcionarios electos— lanzaban un profiláctico de ida y vuelta, con los comentarios habituales acompañando los lanzamientos. No sé si este espectáculo fue en beneficio de las dos mujeres presentes o si acaban de descubrir para qué se usaba el artículo. Intentamos ignorar su comportamiento. Otro director de departamento sugirió que prestaran atención y crezcan». (femenino)

«Ejemplos ‘pequeños’ constantes muestran falta de conciencia, como por ejemplo de un jefe: ‘Te mereces una palmadita en el trasero por un buen trabajo’». (femenino)

«He escuchado muchas «bromas» sobre el sexo en relación con los cuerpos de las mujeres en la oficina. He visto esto sucediendo durante años. Dado que supuestamente se dice en bromas, aparentemente se supone que debe ignorarse. Pero la mayoría de las empleadas se sienten muy incómodas cuando se hacen estas observaciones. Los hombres disfrutan cada minuto y parece que les divierte aún más si las mujeres se avergüenzan. Esto ha ocurrido en situaciones individuales y en situaciones de grupo». (femenino)

«Hay mucho cariño en mi empresa, especialmente en mi división, pero estoy seguro de que no incluye el elemento necesario de acoso, es decir, el endeudamiento. Quizá soy ingenua. Mejor aún, tal vez mi deportación profesional impide cualquier estímulo a las insinuaciones o me permite ser «uno de los chicos». Hay un nivel de confort inusualmente alto entre los hombres y mujeres de nuestra empresa. Atribuyo la mayor parte de eso a la edad del grupo (30 a 35 años) y al hecho de que han crecido en un momento más consciente». (femenino)

«He supervisado a muchas mujeres y las he encontrado muy sensibles, especialmente a los prejuicios de sus jefes masculinos. Muchas veces su sensibilidad es más aguda que la mía; es decir, no vi nada obvio, pero estaban bastante seguros del sesgo. Como resultado, no estoy seguro de si las acusaciones de prejuicio sexual no son solo disfraces o reacciones iniciales mal expresadas a algún otro problema (o percepción) de manejo subyacente». (masculino)

No es sorprendente que los encuestados de nuestra encuesta estén de acuerdo sobre qué situaciones extremas constituyen acoso sexual, pero difieran sobre los casos más ambiguos. Por ejemplo, 87% Creo que la siguiente declaración indica claramente abuso: «He tenido una aventura con el jefe de mi división. Ahora le he dicho que quiero interrumpirlo, pero dice que perderé el ascenso que esperaba». (La prueba I muestra los 4 casos de 14 que describimos que la mayoría de la gente piensa que constituyen mala conducta).

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

ANEXO I Puntos de vista sobre el comportamiento extremo por porcentaje del total de encuestados: 1.846* *En algunos casos, a lo largo de las exposiciones, no todas las personas respondieron a todas las preguntas.

Las opiniones sobre estos casos extremos difieren poco entre hombres y mujeres y entre los directivos superiores e inferiores. Por ejemplo, 89% de los hombres y 92% de las mujeres piensan que la primera declaración de la prueba I es acoso («Parece que no puedo entrar y salir de la oficina de mi jefe sin que me den palmaditas ni me pellizcan»). Casi 87% de la alta dirección y 91% de la gerencia de nivel inferior también creen que lo es.

Sin embargo, en otras situaciones menos extremas, la gente está menos segura de la interpretación, pero sigue considerando que el comportamiento es bastante ofensivo (véase el Anexo II). Un promedio de 40% dicen que la situación en la que un hombre comienza cada día con un comentario sexual e insiste en que es un comentario social inocente es acoso; un promedio de 48% decir que es posible; 8% dicen que no lo es; y 4% no lo sé. Según muchos lectores, una situación en la que un hombre a menudo pone la mano sobre el brazo de una mujer cuando hace un punto es aún más inocente (véase la prueba II).

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

Anexo II Puntos de vista sobre el comportamiento menos extremo según el supervisor/compañero de trabajo Ejemplo dividido de declaraciones en formato blanco en blanco, declaraciones en forma de color gris

La gravedad percibida del acoso parece depender de quién hace el avance, del grado de intención interpretada y de la percepción de las consecuencias por parte de la víctima. Sin embargo, la cantidad que parece sufrir la víctima no varía necesariamente con la gravedad percibida. En muchos comentarios, por ejemplo, los escritores parecían más molestos por el mal comportamiento persistente de bajo nivel, que, aunque está cubierto por las directrices de la EEOC, no es práctico hacer algo al respecto y a menudo es más difícil de probar que formas más extremas.

Una analista de investigación de mercado de 26 años de un fabricante de productos industriales escribió: «No es fácil para una mujer inteligente evitar el acoso sexual. Caso en cuestión: un hombre de nuestro departamento de PD me hace comentarios y gestos continuamente. Al principio reaccioné siendo «tranquilo y silencioso». Cuando esto no tuvo ningún efecto, le pedí que se detuviera, ya que me pareció ofensivo. Debo tratar con esta persona profesionalmente, y siento que nuestra relación se ha visto obstaculizada. Las acciones y reacciones de ambos nos parecieron ofensivas».

Por supuesto, el acoso no se limita a la oficina. Un gerente de materiales de fundición de 30 años para un productor de bienes industriales escribió: «Cuando las secretarias entran por la tienda, hay silbatos y silbidos. Sin embargo, la dirección no ha visto esto como un problema. No interfiere con el ascenso ni la remuneración, pero me parece una situación ofensiva».

Para comprobar si el comportamiento de un supervisor se considera más amenazante y serio que el de un compañero de trabajo, la encuesta incluyó una muestra dividida en la que preguntamos a los lectores las opiniones de las declaraciones hechas por empleadas sobre compañeros de trabajo y supervisores varones (véase el Anexo II). Por ejemplo, el formulario de encuesta en color, enviado a la mitad de los suscriptores encuestados, decía: «Cada vez que voy a la oficina, mi supervisor me mira de arriba abajo, lo que me hace sentir incómodo». En el formulario blanco, que se envió a la otra mitad, «mi supervisor» se convirtió en «un hombre con el que trabajo» (Prueba).

En cuatro de estos seis casos menos extremos, un porcentaje más alto considera que el comportamiento del supervisor es peor que el del compañero de trabajo; es evidente que la gravedad percibida de la acción se correlaciona con el poder de la persona que hace los avances. (Las dos situaciones en las que el compañero de trabajo es visto como más culpable —mirar continuamente a la mujer, parte C, y ponerle una mano en el brazo cuando hace un punto, la parte F— son bastante ambiguas, y el comportamiento es ciertamente menos amenazante en relación con el trabajo, pero más repugnante porque constituye no deseado intimidad.)

Muchas personas comentaron cómo el poder influye en la percepción del acoso. Como dijo un lector, «El endeudamiento aumenta la potencia del acoso». Algunos de nuestros lectores eran muy conscientes de las implicaciones de las diferencias de poder: «Hay un código de silencio masculino con respecto al acoso a las mujeres que debe romperse, especialmente en el ámbito de las figuras masculinas del ‘poder’ y de las mujeres sin poder», dijo el vicepresidente de marketing de 38 años en una gran compañía de seguros. «O demasiados hombres nunca se recuperan de ser deportistas de secundaria o entienden que el poder corporativo puede ser una nueva forma de ser atractivo. Habiendo sufrido ambas lecciones, me siento libre de comentar».

El fenómeno del poder tampoco se limita necesariamente a los hombres. «Cuanto más poder tenga la gente, más capacidad tendrá de dejar de lado sus inhibiciones y actuar según sus deseos», declaró un administrador del gobierno de 36 años. «¡Como mujer gerente, debo admitir la tentación! Es cuando las propuestas no son deseadas, persistentes y poder basado en que no son saludables a nivel organizacional».

En cinco de los seis casos de muestra dividida, más mujeres que hombres consideran que el comportamiento es ofensivo, ya sea que la declaración se trate de un supervisor o de un compañero de trabajo. Por ejemplo, en la situación en que el hombre mira a la mujer de arriba abajo (prueba II, parte A), 24% de todas las mujeres, en comparación con 8% de todos los hombres, creo que es acoso. (Dado que no fue posible incluir todos los datos de la encuesta en las exposiciones, aquí y en algunos otros casos, los datos han sido extrapolados).

En el caso de muestra dividida restante, en el que el hombre besa a la mujer cada vez que se encuentra (parte D), un poco más hombres que mujeres, proporcionalmente, califican la acción como objetable, ya sea por parte de un supervisor o de un compañero de trabajo. Quizás las mujeres suelen ser más conscientes de las formalidades sociales y tienden a aceptar este tipo de comportamiento por parte de los supervisores, mientras que es más probable que los hombres lo consideren un mero encuentro entre los sexos.

En respuesta a otras dos declaraciones que eran más convencionalmente sociales, donde el hombre a menudo se ofrece a llevar a la mujer a casa y donde el hombre casado y la mujer cenan juntos e van a un club nocturno durante un viaje de negocios, un poco más de hombres que mujeres también piensan que esto es posiblemente acoso.

Además, como atestiguan todas las respuestas de muestra dividida en esta sección, los altos directivos dicen que el comportamiento de los supervisores es más culpable que el mismo comportamiento de los compañeros de trabajo.

Las respuestas a la muestra dividida demuestran claramente que la relación de poder conlleva implícitamente una amenaza coercitiva. Pero ¿qué pasa con los compañeros de trabajo? ¿Por qué solo un tercio de los altos directivos que completaron el formulario blanco piensan que ser recibidos cada día con un comentario sexual de un compañero de trabajo es acoso?

A lo largo de la encuesta encontramos respuestas que solo podían explicarse mediante una evaluación de «así son los hombres» tanto por parte de hombres como de mujeres: la resignación o la aceptación se basa en experiencias recurrentes. Tal vez cuanto más se ve un comportamiento como el que describimos, menos se mueve a llamarlo mala conducta.

¿Cuánto?

Excepto por el incidente en el que el hombre besa a la mujer en la mejilla cada vez que se encuentra (prueba II, parte D), muchas personas han escuchado o visto todas las situaciones de la prueba II. Por ejemplo, un promedio de un tercio dice que ha oído hablar u observado solicitudes persistentes de una cita por parte de hombres en sus organizaciones.

Las cuatro actividades que nuestra muestra considera son las más objetables (Anexo I) que menos han visto u oído hablar. Es comprensible que estos sean los menos propensos a ocurrir, ser detectados o admitidos.

En general, de los que tienen conocimiento de ciertos comportamientos sexuales en sus organizaciones, una proporción mayor afirma que tal comportamiento no es acoso. Por ejemplo, 10% de las personas que han visto u oído hablar de alguien comenzando cada día con un comentario sexual dicen que no es acoso, en comparación con 5% de aquellos que no han oído hablar ni visto tal comportamiento.

La propagación parece mayor cuando observamos la muestra dividida entre coworker/supervisor. En los casos en que el supervisor hace el adelanto, es mucho más probable que las personas lo llamen acoso cuando no tienen conocimiento de que ocurra en sus propias organizaciones. (¿La familiaridad genera desprecio?) Sin embargo, en todos estos casos, la interpretación de la intención puede nublar las estadísticas.

El hallazgo más sorprendente sobre la cuestión de cuánto abuso se produce en realidad es la diferencia de percepción entre hombres y mujeres y entre la administración de alto y nivel inferior. (Debido a que la mayoría de los gerentes de alto nivel de nuestra encuesta eran hombres y más gerentes de nivel inferior eran mujeres, los dos conjuntos de respuestas a menudo son paralelos entre sí). Las respuestas a la declaración: «La cantidad de acoso sexual en el trabajo es muy exagerada» son:

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

En la mayoría de los casos, aparecen diferencias sustanciales en las percepciones de hombres y mujeres sobre la frecuencia con la que se produce el acoso sexual. Por ejemplo, un tercio de los hombres, pero la mitad de las mujeres, han presenciado u oído hablar de un caso en el que el hombre comienza cada día con un comentario sexual que insiste es un comentario social inocente (Anexo II, parte B).

¿Cómo explicar las diferencias de punto de vista? Es posible que el acoso sexual no se produzca cuando los gerentes varones están cerca para observarlo; e incluso si lo hace, es posible que no lo «vean» como lo ven las mujeres. Considere este relato de una mujer líder de proyecto de 30 años en el departamento de finanzas de una gran empresa: «No pasa un día sin que mi jefe me cuente un chiste particularmente lascivo o me pregunte qué hice con mi novio la noche anterior, con miradas y sonrisas. Mis peticiones para que deje de hacerlo han caído en saco roto; parece disfrutar de mi incomodidad y me reprende por ser un ‘pobre deporte’. Antes de mi divorcio, era totalmente inofensivo».

El hecho de que esta actitud por parte de los gerentes masculinos sea desalentadora para las mujeres queda patente en muchos comentarios que recibimos. Típica fue esta observación de un funcionario financiero de 32 años de una pequeña empresa: «Fui víctima de acoso y fue una experiencia miserable. Cuando expresé quejas a mi supuesta jefa feminista y a mis colegas masculinos, me hicieron sentir loca, sucia, como si yo fuera la alborotadora». Otra mujer escribió: «El acoso sexual devora el núcleo del ser de una mujer, destruye la confianza en sí misma y puede contribuir a reducir el sentimiento de autoestima».

Aunque los hombres generalmente están de acuerdo en abstracto con las mujeres sobre lo que es el acoso, la brecha en la percepción de lo que realmente sucede es real y significativa. A partir de los comentarios de las declaraciones, un visitante de otro planeta podría concluir que hombres y mujeres trabajan en organizaciones separadas.

Un factor que puede ayudar a explicar la diferencia de percepción es el condicionamiento social. Por ejemplo, 44% de las mujeres consideran que la declaración sobre el hombre que comienza cada día con un comentario sexual (prueba II, parte B) es solo una mala conducta «posiblemente». «Muchos incidentes pasan desapercibidos para ambas partes debido al condicionamiento», escribió una directora de radio de 30 años. «Se ‘espera’ que los hombres hagan tales cosas, se ‘espera’ que las mujeres tengan que hacer frente a ese tipo de comportamiento». Quizás algunas mujeres, acostumbradas a aceptar este tipo de incidentes como un precio de supervivencia en el mundo de los negocios, hayan perdido sensibilidad. Ellos, al igual que los hombres, sufren de astigmatismo sexual.

Una lectora, una vicepresidenta de marketing de 30 años de una gran institución financiera, escribió: «Las personas mayores son las personas equivocadas al preguntar sobre este tipo de comportamiento porque tal vez no sepan mucho. La ‘gente pequeña’ tiene miedo de quejarse». La encuesta corrobora su observación, tal vez porque la «gente pequeña» teme la exposición, la vergüenza y la retribución.

En casos extremos, los ejecutivos de alto nivel informan que, por lo general, desconocen lo que está pasando. Tal vez uno de los peores ejemplos de abuso en nuestra encuesta se personifica en la prueba I, parte C, donde el hombre le da a la mujer una mala evaluación porque ella se niega a tener relaciones sexuales con él. El diez por ciento de todos los encuestados ha oído hablar de esta situación u observarla. La respuesta por nivel directivo se desglosa de esta manera: alta dirección, 5%, gerencia intermedia, 9%; administración de nivel inferior, 13%; personas distintas de los gerentes (un número reducido), 19%.

Al igual que en otras situaciones, más mujeres que hombres dan testimonio del conocimiento de la situación descrita en la prueba I, parte C—16% contra 5%. Ya sea que el condicionamiento, la negación o la falta de conciencia expliquen estas disparidades, la brecha de percepción entre los diferentes niveles de gestión y entre hombres y mujeres plantea un grave problema para los responsables políticos.

¿Qué harías?

«Los hombres de mi empresa no son penalizados por encuentros sexuales con compañeros de trabajo, mientras que las mujeres sí. Te sientes [impotente] tratando de enfrentar acusaciones silenciosas y usar los canales de quejas de la compañía donde los hombres con los que hablas comparten una filosofía común, algo negativa, sobre las mujeres». (femenino)

«He trabajado con éxito en buenas posiciones toda mi vida. Como yo era atractiva e inteligente, [el problema] siempre era el jefe. Tuve que aprender a decir que no amablemente o perder todo buen trabajo que conseguí. Creo que una mujer debe defenderse todos los días, y no creo que puedas encontrar reglas para los mejores hombres. El mundo está formado por hombres y mujeres que se llevan bien o no; si se llevan bien, los hombres siempre intentan tener un apego físico. Creo que es innato en un hombre». (femenino)

«Estaba en un ascensor junto con el presidente y otros hombres. Un hombre hizo un comentario sucio, y el presidente regresó con un comentario diciéndole a este empleado que mantuviera sus comentarios en el vestuario en el vestuario y que no los hiciera cerca de ninguna mujer de la firma». (femenino)

El problema de las disparidades de percepción aparece a lo largo de la encuesta. Para analizar actitudes diferentes, enviamos dos versiones diferentes de cuatro viñetas en nuestro cuestionario de muestra dividida. En una de ellas pedimos a los lectores que dijeran qué harían como gerentes en estas situaciones; en la otra, qué harían los gerentes típicos (véase el Anexo III). Se pueden sacar muchas conclusiones de las respuestas, pero se destacan tres disparidades de percepción: (1) el trato diferenciado que reciben los empleados y las empleadas tras un avance no deseado, (2) cómo deben manejarse las mujeres y (3) cómo deben actuar los directivos responsables en el lugar de trabajo.

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

ANEXO III Respuestas de muestra dividida a cuatro viñetas* Declaraciones en formato blanco en blanco, declaraciones en forma de color gris

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

Tratamiento diferencial percibido

Las respuestas a las viñetas muestran que hombres y mujeres tienen opiniones muy diferentes sobre cómo actuarán los altos directivos en una situación ambigua. Sus opiniones también difieren en función de si la víctima es una mujer o un hombre ejecutivo, una mujer ejecutiva o secretaria, y de quién está haciendo el adelanto.

Por ejemplo, en la primera viñeta, un presidente de la empresa entra en la oficina de su gerente de ventas y lo encuentra parado cerca de su secretaria, que parece molesto y nervioso (Anexo III, parte A). En el cuestionario de color preguntamos qué haría el presidente típico, y en el formulario blanco preguntamos qué haría «usted». Casi dos tercios de las mujeres que rellenaron el formulario de color creían que el presidente típico no haría nada —ignorando lo que había pasado o no quería confrontar al gerente de ventas por un asunto personal—, mientras que menos de la mitad de los hombres votaron de esta manera.

Al pensar que el presidente típico no haría nada, la mayoría de las mujeres eligieron evitar la confrontación como motivación, mientras que la mayoría de los hombres eligieron la ignorancia como motivo de la inactividad. Las mujeres, al parecer, tienden a pensar que los ejecutivos varones adoptan una postura desinvolucrada incluso cuando saben lo que está sucediendo (e incluso cuando se aborda en las directrices). «A menos que las mujeres hagan un problema de acoso, la dirección estará más que dispuesta a enterrar sus cabezas colectivas y a decir que no tienen ningún problema», escribió una directora de capacitación y desarrollo de una empresa de servicios petroquímicos de 31 años.

Esta suposición por parte de las mujeres de cómo se comportarán los ejecutivos masculinos se revela en otra viñeta. Describimos una escena en un ascensor en la que un ejecutivo masculino hace una observación sobre el cuerpo de una ocupante femenina a otro ejecutivo masculino (Anexo III, parte B). En la forma blanca, un hombre era mayor; en la forma de color, los dos ejecutivos eran compañeros.

De las mujeres que respondieron al cuestionario de color, 41% afirmó que el segundo ejecutivo, el par, compartiría la diversión del primero, mientras que solo 14% de los hombres eligieron esta opción. En la forma blanca, 23% de las mujeres decidieron que el alto ejecutivo se uniría a la broma, mientras que solo 7% de los hombres dijo que el comentario le resultaría divertido. En cambio, 37% de los hombres que llenaron el formulario blanco preguntándoles qué haría el alto ejecutivo dijo que expresaría desaprobación verbal cuando estuviera solo con el otro ejecutivo (opción f). En contraste, la elección principal de los hombres que devolvieron la forma de color preguntando qué haría el ejecutivo de pares era la opción c, donde permanecería en silencio.

Teniendo en cuenta los mismos hechos, hombres y mujeres esperan reacciones muy diferentes de los altos ejecutivos e incluso de dos compañeros varones juntos. En ambas formas, «comparte la broma» recibió más votos de mujeres que cualquier otra opción. He aquí una opinión representativa de una directora de servicios al cliente de 32 años de una gran compañía de seguros: «Nuestro CEO piensa que las insinuaciones sexuales, los chistes atrevidos y los coqueteos son una parte natural de las relaciones hombre-mujer dentro y fuera de la oficina».

Nos preguntamos si la disparidad de percepción se debe al cinismo de las mujeres o a su realismo. ¿Las cosas son tan malas como piensan las mujeres? ¿Son realistas los hombres que respondieron a nuestras preguntas o no lo saben?

En otra viñeta, pedimos a los lectores que recibieron los formularios blancos que dijeran qué harían si se enfrentaran a una secretaria quejándose de los avances no deseados de un jefe (Anexo III, parte C). En la forma coloreada, una ejecutiva se quejó.

Las respuestas a esta viñeta muestran claramente que las mujeres toman el acoso más en serio que los hombres. En el caso de la secretaria, casi dos tercios de las mujeres encuestadas votaron para informar al jefe de que si su comportamiento continúa, perjudicará su carrera, mientras que solo 48% de los hombres seleccionaron esa acción. (En respuesta a una pregunta sobre el impacto del acoso en el lugar de trabajo, 75% de las mujeres tenían como opción «dejar de fumar o despedir», mientras que 62% de los hombres seleccionaron ese desenlace grave.)

Las respuestas a esta viñeta también revelan un trato diferenciado percibido de las mujeres ejecutivas y las secretarias. Las mujeres desaprueban un poco más la actividad cuando la víctima es secretaria (40%) que cuando es ejecutiva (36%). Una cuarta parte de los encuestados expresaría su desaprobación al jefe de la secretaria, mientras que una quinta parte lo haría en nombre del ejecutivo. Si las secretarias están desprotegidas, las mujeres ejecutivas lo son aún más, aunque más encuestadas dicen que darían consejos sobre cómo lidiar con el comportamiento a los ejecutivos que a las secretarias (11)% a 6%).

Cualquiera que sea la fuente de esta diferencia, vuelve a aparecer. En otra viñeta, la forma blanca presentaba a un ejecutivo masculino y la forma coloreada a una mujer, recibiendo insinuaciones no deseadas de un cliente del sexo opuesto. Cuando se les pide que califiquen lo que haría el jefe de división típico, los encuestados varones y mujeres difieren notablemente en sus respuestas (véase el Anexo III, parte D).

En ambas variantes, la mayoría de los lectores masculinos asumen que el gerente típico aconsejaría al ejecutivo, ya sea hombre o mujer, que maneje al cliente con tacto, independientemente de las consecuencias. La mayoría de las mujeres, por otro lado (tal vez razonando que el jefe típico de división consideraría al cliente como más importante que el empleado), cree que el jefe animaría al ejecutivo masculino a que parara los avances y, lo más importante, ofrecería transferir a la mujer de la cuenta antes de hacerlo cualquier otra cosa.

Si observamos el orden de opciones que nuestras encuestadas creen que elegiría un gerente de división típico en el caso de una mujer ejecutiva, vemos una imagen desalentadora de cuánto apoyo creen que las mujeres les dará la dirección frente al acoso sexual. En lugar de reforzarlas con un equipo (su última opción), respaldarlas independientemente de las consecuencias o alentarlas a que paren el avance, las mujeres asumen que los directores de división querrían transferirlas. Ya sea que las mujeres teman más esto como resultado o basen sus opiniones en la experiencia personal, sus percepciones de cómo actuaría la gerencia deberían hacer sonar las alarmas para los altos funcionarios.

¿Qué puede manejar una mujer?

¿Los hombres y las mujeres tienen puntos de vista diferentes sobre cómo las mujeres deben o pueden lidiar con los avances sexuales? Las mujeres no están de acuerdo entre sí. Algunos piensan que las mujeres, para sobrevivir en el mundo de los negocios, tienen que manejar lo que se les presente. Una directora de oficina de 43 años de una pequeña empresa de transporte escribió: «Las mujeres deben dejar de sentir lástima o privarse, tratar de jugar a ambos bandos para conseguir la carrera que desean y actuar más como empresarias, como lo hacen los hombres. Además, las llamadas mujeres liberadas son probablemente las que causan esta conmoción después de todo. Sería mejor para todos si las mujeres empezaran a actuar más como personas».

Otras mujeres piensan que el acoso dentro de las organizaciones es demasiado para que cualquier persona lo maneje sola. El siguiente comentario de una asistente administrativa de 34 años de una empresa de servicios al consumidor de tamaño medio es representativo de muchos hechos por mujeres: «En todos los incidentes de mi organización, todas las mujeres han sido despedidas, alentadas a renunciar o transferirse, o degradadas. Nunca se ha disciplinado ni castigado a un hombre por acoso sexual. Incluso cuando se gana una queja, la situación laboral sigue siendo incómoda. Es mucho más fácil cambiar de trabajo».

Preguntamos a nuestros lectores si «una empleada inteligente no debería tener problemas para manejar un enfoque sexual no deseado». El 59% de las mujeres no están de acuerdo o en parte están en desacuerdo y la misma proporción de hombres está de acuerdo o en parte está de acuerdo. Los hombres parecen pensar que las mujeres pueden superar las propuestas sexuales mediante el tacto, como en las viñetas de la ejecutiva con el cliente (Anexo III, parte D) y la ejecutiva femenina y la secretaria que se quejan de los avances de sus jefes (parte C). En otras palabras, es su problema. El hecho de que menos mujeres opten por sanciones contra las jefas de las dos ejecutivas que contra la jefa de la secretaria indica que algunas mujeres piensan que las ejecutivas debería ser capaz o puede manejar más.

La mayoría de las mujeres están menos seguras de poder lidiar con un enfoque sexual no deseado y, de hecho, se preguntan si cualquier cosa lo hacen a salvo de ese comportamiento en el lugar de trabajo. Un 78 completo% de ellos no están de acuerdo con la declaración: «Si una mujer se viste y se comporta adecuadamente, no será blanco de enfoques sexuales no deseados en el trabajo».

Sin embargo, la misma proporción de mujeres está de acuerdo o en parte con la declaración: «Las mujeres pueden, y a menudo lo hacen, utilizar su atractivo sexual para su propio beneficio» (en comparación con el 86% de los hombres). Como señaló una mujer que es supervisora de 55 años en una gran institución financiera: «Aunque no estoy del lado del acoso sexual de cualquier fuente de la oficina, muchas mujeres jóvenes invitan a este tipo de respuesta por su comportamiento y el tipo de ropa que usan. Si es intencional hace poca diferencia. Cuando se trata del factor humano, tú (hombre o mujer) debes saber qué puede pasar y evitarlo en el trabajo».

Aunque no podemos suponer que lo contrario de la declaración: «Si una mujer se viste y se comporta correctamente, no será objeto de acercamientos sexuales no deseados en el trabajo», es cierto, el fuerte desacuerdo femenino indica que las mujeres se sienten vulnerables al respecto. Si ellos mismos no pueden evitar avances no deseados, ¿cuál es el deber del gerente aquí? ¿Qué opinan nuestros encuestados y los altos directivos de entre ellos sobre la responsabilidad gerencial?

¿Cuánto puede saber un gerente?

Al hacer frente a la ambigüedad de la parte A del Anexo III, donde el presidente de la empresa encuentra al gerente de ventas muy cerca de su secretaria, que parece molesto y alborotado63% de los gerentes de alto nivel que respondieron al formulario blanco dijeron que «sugerirían al gerente de ventas que incluso la apariencia de comportamiento sexual era imprudente». En la forma de color, 42% indicó que el presidente típico elegiría esa opción. Sin embargo, 30% de este último grupo cree que el presidente típico no haría nada porque cree que el ejecutivo ignoraría los hechos o su importancia, o las directrices de la EEOC.

Aunque los altos directivos están convencidos de que ellos mismos sería hacer algo, aparentemente mucha gente ve problemas reales para la mayoría de los presidentes al reaccionar ante la ambigüedad. Además, la mayoría piensa que los altos directivos no están en condiciones de saber si se producen faltas de conducta; la mitad de ellos no están de acuerdo con la declaración: «Un buen gerente sabrá si está ocurriendo en su departamento». No es sorprendente que los directivos de nivel inferior y las mujeres estén aún más en desacuerdo (56)% para ambos grupos).

El 27% de los altos directivos que llenaban el formulario blanco que alegaban ignorancia sobre la parte A del Anexo III marcando la opción a —no hacer nada, sin saber lo que había sucedido— estaban jugando muy seguro teniendo en cuenta que también tenían la opción c, sugiriendo al gerente de ventas que incluso la apariencia de comportamiento sexual era imprudente. Esta situación puede ser o no acoso, pero debe enfrentarse de todas formas.

¿Saben realmente las mujeres y los directivos de menor rango, que pueden haber oído hablar y haber observado mucho más acoso sexual que los hombres y los directivos superiores, lo difícil que es para los altos directivos ser conscientes del problema? ¿La gerencia de alto nivel se engaña a sí misma sobre la dificultad de detectar comportamientos abusivos? ¿Los altos directivos son conscientes principalmente de las formas más burdas y menos conocedores de las formas diarias «aceptadas» que molestan a nuestras lectoras?

En la parte D del Anexo III, en la que el ejecutivo se enfrenta a avances no deseados del cliente, la primera opción de los altos directivos (43%) fue una respuesta discreta, cuando una mujer es el objeto de los avances. Los gerentes de nivel inferior también seleccionaron tacto primero (34)%) pero se distribuyen mucho más uniformemente entre las demás opciones.

Dado que dos tercios de los ejecutivos de alto nivel están de acuerdo o están parcialmente de acuerdo en que la cantidad denunciada de acoso sexual en el trabajo es muy exagerada, podría deducirse que para el percibido seriedad del problema, «tacto» sería una respuesta suficiente. Pero como muchas de nuestras encuestadas piensan que el tacto es insuficiente, ¿qué puede hacer un gerente? ¿Las nuevas directrices de la EEOC resolverán el problema? ¿Deberían las políticas y los procedimientos de la empresa abordar directamente las formas más sutiles, variadas y encubiertas de mala conducta que (aunque están cubiertas por las directrices) son difíciles de tomar medidas o probar? Si es así, ¿qué políticas funcionarían?

Directrices de la EEOC y políticas

«Las pautas serán difíciles de implementar debido a los 41.000 años de hábito». (masculino)

«Tenemos varios gerentes de tienda involucrados con mujeres y problemas de acoso. Tenemos una política de empresa que permite a los gerentes que encuentran la necesidad de trasladarse a otra unidad. Hay asesoramiento disponible. No queremos perder gente, pero si se demuestra que un cargo por acoso es correcto, despedimos a esa persona de dirección. En el último año hemos tenido que despeder a tres gerentes por acoso. Curiosamente, el problema sigue atormentándonos. Las conversaciones de corazón a corazón, de hombre a hombre, declaraciones de políticas y una respuesta empresarial probada no han sido un elemento disuasorio visible». (masculino)

«No conozco un incidente significativo de acoso sexual en la empresa recientemente. El tema surgió en seminarios sobre relaciones hombre-mujer organizados por la empresa en enero y febrero de 1980, para sorpresa de la mayoría de los hombres que asistían (incluyéndome a mí). El problema general eran los problemas de la atmósfera: comentarios sexuales, insinuaciones, etc. Como resultado, la dirección adoptó una posición clara sobre el comportamiento adecuado en una serie de reuniones de todo el personal directivo. Creo que la situación ha mejorado, pero no es el tipo de problema que se va a resolver con una sola acción o política». (masculino)

«Se trata de una fuerza laboral conservadora del medio oeste, estable, con poca rotación y administrada de cerca [más de 20.000 empleados]. Cualquier persona que tenga un problema puede obtener apoyo rápida y fácilmente a través de relaciones con sus compañeros o poniéndose en contacto con otro gerente. Cualquier gerente que demostrara tanta inmadurez e inseguridad encontraría inmediatamente su carrera en declive y se le diría la razón. Esto se haría sin publicidad». (masculino)

«Las mujeres tendrían que someterse a un nuevo y más estricto código de vestimenta». (masculino)

Como cabría esperar, el grado en que las personas consideran que las reglas de la EEOC son razonables y necesarias se correlaciona estrechamente con el grado en que piensan que la mala conducta sexual es un problema en el trabajo. El Anexo IV muestra opiniones sobre las directrices.

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

ANEXO IV Opiniones sobre si las directrices de la EEOC son razonables y necesarias y si será difícil ajustarse a ellas

En sus comentarios, muchos encuestados sostienen que, si bien las directrices son razonables en teoría, no es razonable esperar mucho éxito en su implementación. Estas personas las consideran vagas e imprecisas porque tanta interacción hombre-mujer es ambigua, privada y variada.

Un hombre de 31 años que dirige proyectos especiales en una pequeña asociación comercial observó: «Demasiado del acoso y/o actividad sexual que se produzca entre empleados está sujeto a interpretación. Si bien los empleados que claramente acosan a otros pueden ser disciplinados, sospecho que los casos claros serán difíciles de identificar o probar».

En consonancia con su percepción de la gravedad del problema, la mayoría de los gerentes masculinos (68%) creen que las directrices «no serán difíciles» de implementar. Otros expresaron su preocupación de que las directrices «se conviertan en una muleta para los empleados descontentos». Afirmó un gerente de promoción publicitaria de 35 años de un gran fabricante de bienes de consumo: «Podría usarse como cortina de humo para defenderse de las revisiones legítimas de rendimiento».

Varios de los hombres están de acuerdo con un CEO de 44 años que declaró que su banco podría «hacerse cargo de la mala conducta sin snoopervision del gobierno». Aún más hombres (y algunas mujeres) expresaron sentimientos como los siguientes del director de personal de una gran empresa de atención médica de 40 años: «Las pautas están bien desde el punto de vista del procedimiento, pero la gente es reacia a cambiar actitudes profundamente arraigadas y culturalmente reforzadas».

Las respuestas a una pregunta sobre las políticas de la empresa muestran de nuevo cómo la falta de experiencia con ellas, tanto como la experiencia, afecta a las opiniones sobre el tema. Por ejemplo, aunque 68% de los hombres y 58% de las mujeres piensan que las directrices de la EEOC no serán difíciles de implementar, pocas trabajan para empresas que tienen reglas que rijan el acoso. Como muestra el Anexo V, también existe una brecha significativa entre lo que la mayoría de las personas prefieren como política y lo que tienen realmente sus organizaciones. (La aplicación de tales reglas a veces puede mitigar la responsabilidad corporativa, pero no es una defensa absoluta en lo que respecta a la responsabilidad individual).

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

Opiniones del Anexo V sobre las políticas de la empresa

Las políticas enumeradas en el Anexo V recibieron un apoyo sustancial, excepto por la declaración de la administración que desaprobaba los coqueteos de oficina. La acogida tibia de esto es coherente con la preocupación, expresada especialmente por los jóvenes, por la legislación contra las relaciones amorosas y la condena de la camaradería. En otros lugares, unos 20% de la muestra expresó neutralidad, en lugar de acuerdo o desacuerdo, sobre la declaración: «Un poco de coqueteo hace que la jornada laboral sea más interesante». El vicepresidente masculino de 51 años de una gran empresa escribió: «No estoy a favor de ningún intento legislativo de interferir con las formas naturales de comunicación entre mujeres y hombres. ¡Vive la diferencia!»

A juzgar por muchos comentarios, las organizaciones más pequeñas dependen más de la presión de sus pares y de los controles informales para hacer frente a la mala conducta. Dado que tales organizaciones, en general, no sufren la atmósfera impersonal de las que tienen miles de trabajadores, tal vez sientan menos necesidad de reglas escritas y enunciadas formalmente. (Si deberían hacerlo es otro problema). El presidente masculino de una empresa de servicios profesionales con menos de 50 empleados escribió: «No toleraríamos el acoso sexual más de lo que mentiríamos o robamos. Sin embargo, no tenemos procedimientos formales para hacer frente a ninguna de estas formas de mala conducta».

De las respuestas se desprende claramente que muchas empresas no comunican a los empleados las directivas que tienen. Y encontramos una diferencia significativa en las opiniones de hombres y mujeres en cuanto a si sus empresas tienen ciertas políticas. La diferencia se describe en la siguiente tabla (las letras se refieren a la lista del Anexo V):

Acoso sexual... algunos lo ven... otros no

¿Por qué esta diferencia? ¿Entienden realmente los encuestados si la política existe o si algunos han respondido de acuerdo con su percepción de si la política está funcionando? Es posible que las mujeres, que se encuentran predominantemente en los niveles inferiores de las organizaciones, no sepan qué es la política de la empresa, especialmente las sanciones desarrolladas para los acosadores sexuales (política A) y las directivas de gestión que piden a los jefes de departamento que asuman la responsabilidad de prevenir el acoso (política F). Y los gerentes pueden suponer que las políticas existen o están funcionando.

¿Qué políticas y enfoques funcionan? ¿Qué promueven realmente la comprensión del acoso, sus efectos perjudiciales para los empleados y su división? ¿Y qué apoyan a mujeres y hombres en su posición contra tales abusos? Estas son las sugerencias de los encuestados:

  • Dar a conocer, de manera firme pero sutil, la actitud del director ejecutivo sobre la mala conducta sexual.
  • Instale un procedimiento multipropósito, que evite cualquier canal sindical, que permita a las personas expresar sus inquietudes, incluidas las quejas de acoso, de forma confidencial.
  • Celebrar seminarios internos de concienciación para informar a los gerentes de las consecuencias de la mala conducta.
  • Asigne la responsabilidad de los casos de acoso a una persona de alto nivel: un vicepresidente o un asistente del director ejecutivo. Se debe ver que esta persona tiene el oído y el respeto de la alta dirección y también tiene credibilidad en otros temas.
  • Fomentar relaciones sólidas entre pares entre las empleadas.
  • Aliente a las mujeres a enfrentar a los acosadores por carta, después de una consulta confidencial con un funcionario apropiado de la empresa.

La última sugerencia es claramente crucial porque ninguna política enunciada o implícita, por muy firme y uniforme que se aplique, puede ser eficaz a menos que las víctimas ataquen el problema por sí mismas. Además, las situaciones son tan variadas que necesitan respuestas individuales. A veces, el acoso exige una acción abierta, como la recomendada por la tesorera de 56 años de un pequeño fabricante de productos industriales: «Llevo 40 años en la fuerza laboral y descubro que la actitud visual y verbal femenina de ‘manos libres» funciona. Cuando era azafata de una aerolínea en 1946, perfeccioné un aspecto devastador que sigue funcionando hoy en día. «Desarrollar la apariencia» es mi consejo para mis hijas y empleados».

En otras ocasiones, un enfrentamiento casual es más apropiado y eficaz. Una mujer de 33 años, directora general de una empresa de consultoría de gestión, escribió: «Mi jefa tiene la costumbre de hacer insinuaciones sexuales y bromas a las gerentes. No hemos presentado una denuncia, sino que le hemos levantado la conciencia. Inmediatamente le ofrecemos aceptar su sugerencia. He dicho: «Está bien, sigamos con esto si estás tan caliente para trotar». Por lo general, es un buen tipo y esto lo avergüenza y mejora su comportamiento».

El número de hombres indica que no saben «dónde está la línea»; no saben cuándo una broma que les resulta graciosa es ofensiva para las mujeres. Creen que depende de las mujeres decirles a los hombres cuando un comentario no es gracioso. En nuestra opinión, al no actuar de inmediato, la mujer corre el riesgo de dejar que el acosador piense que es bienvenido. Sin embargo, antes de que las mujeres se sientan lo suficientemente seguras como para alzar la voz, los gerentes deben promover una atmósfera de apoyo a través de políticas empresariales que dejen claro qué comportamiento no está permitido.

Un problema complejo

«Muchas mujeres dudan en denunciar el acoso sexual porque las mujeres: (1) no creen que se les va a creer; (2) serán castigadas con aumentos menores o trabajos rudos; (3) serán condenadas al ostracismo por empleados y empleadas; (4) serán acusadas de invitar al avance; (5) tienen sentimientos de culpa de que tal vez fue invitada subconscientemente; (6) temen a la publicidad; (7) no están seguros de qué es exactamente el acoso y qué es la interacción de las personas». (femenino)

El problema no es solo una artificialidad creada por los números y las respuestas variadas a nuestro sondeo; es real. Damos la última palabra al director de comunicaciones de 37 años de una gran institución financiera. Escribió:

«El acoso sexual es violación corporativa y, al igual que ocurre con la violación en las calles, muchas personas consideran a la víctima como responsable. La mayoría de las veces, la víctima que se queja cae bajo sospecha y se la considera «sucia».

«Nuestra empresa cuenta con un sistema formal de quejas que permite a los empleados llevar los problemas al presidente de la junta sin retribución. Este procedimiento debería ser adecuado para tratar las denuncias de acoso sexual, pero no lo es. Pone la carga de la acción en la víctima, obligándola a quejarse y seguir quejándose hasta que se haga algo.

«Siempre surge el problema del ‘mundo real’. Las mujeres no pueden esperar protección de los enfrentamientos que les resultan ofensivos de una forma u otra. ¿Podemos esperar lograr en el lugar de trabajo lo que nunca hemos podido lograr en ningún otro lugar de la sociedad? Las mujeres tienen que asumir la responsabilidad de gestionar los conflictos de sus vidas. La mayoría de nosotros lo hacemos.

«Algo que ocurrió en mi oficina ilustra el problema para las mujeres y los directivos. Un empleado masculino que trabajó para mí recientemente renunció a su puesto. Después de que se fue, cuatro mujeres se presentaron y se quejaron de sus propuestas sexuales, que incluían declaraciones sobre su capacidad para ayudarlas en sus trabajos. Una de las mujeres informó directamente a él. Los cuatro habían manejado la situación con destreza.

«La historia apunta a un problema serio. Si nadie se queja, ¿cómo puede saberlo la dirección? Aquí me siento, una mujer ejecutiva horrorizada por la idea del acoso sexual, mientras que un gerente masculino que me denunció lo estaba practicando. (Todo esto se complica, por supuesto, por el hecho de que lo que una mujer piensa que es acoso sexual, es posible que otra nunca lo note).

«Existe alguna evidencia de que la situación está cambiando pero, en cualquier caso, creo que es extremadamente difícil para un hombre entender la naturaleza degradante del acoso sexual a una mujer e investigarlo objetivamente. Los hombres no entienden lo que es, y creo que esto es cierto sin excepción. Es difícil reconocer algo como negativo cuando ha sido parte de tu propia forma de pensar, y el acoso ha sobrevivido en las actitudes de los vestuarios corporativos durante mucho tiempo.

«La visión de un hombre siempre se verá marcada por la forma en que se comporta hacia las mujeres y por lo que considera aceptable… No quiero difamar los motivos de los hombres, sino simplemente decir que no pueden entender lo que nunca han experimentado o sobre lo que han sido educados. Cuanto más las eduquemos las mujeres, mejor podrán tratar este tema».

1. Informe de la Junta de Protección de Sistemas de Mérito sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo federal, presentado ante el Subcomité de Investigaciones del Comité de Correos y Administración Pública de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, septiembre de 1980. Véase también Frank J. Till, «Acoso sexual: un informe sobre el acoso sexual de los estudiantes», Consejo Consultivo Nacional de Programas Educativos para la Mujer, Departamento de Educación de los Estados Unidos, agosto de 1980; Catherine A. MacKinnon, Acoso sexual a mujeres trabajadoras (New Haven: Yale University Press, 1979); y Claire Safran, «Qué hacen los hombres a las mujeres en el trabajo», Redbook, Noviembre de 1976, pág. 149.

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio