Acoso oculto

El acoso sexual es tan destructiva que la mayoría de las empresas tienen políticas de tolerancia cero. Sin embargo, otros tipos de comportamiento antisocial van en gran medida sin control, a pesar de que pueden ser, según muestra una investigación igualmente perjudiciales. A lo largo de ocho años, Christine Pearson, profesor asociado de la Thunderbird, la Escuela Garvin de Administración Internacional, y Christine Porath, profesor asistente […]
Una fórmula para el futuro
Una fórmula para el futuro

El acoso sexual es tan destructivo que la mayoría de las empresas tienen políticas de tolerancia cero. Sin embargo, otros tipos de comportamiento antisocial no son controlados en gran medida, aunque pueden ser igualmente dañinos, según nuevas investigaciones.

A lo largo de ocho años, Christine Pearson, profesora asociada en Thunderbird, la Garvin School of International Management, y Christine Porath, profesora asistente en la Marshall School of Business de la USC, junto con colegas, estudiaron las «experiencias inciviles» de más de 2.400 trabajadores, directivos, y ejecutivos en los Estados Unidos y Canadá. Aunque la incivilidad suena como un problema trivial, puede ser tan costosa, en términos de pérdida de productividad y rotación, como el acoso sexual, y, dicen los investigadores, debe ser tratada de manera agresiva.

¿Qué es la incivilidad? Esencialmente, es cualquier comportamiento irrespetuoso: un jefe masticando a un subordinado delante de sus colegas, un asistente que se niega a echar una mano en una crisis, un empleado difundiendo rumores sobre un compañero de trabajo. Aunque a veces es visible y aislada, a menudo es encubierta, represalia y repetitiva, lo que hace que sea aún más dañino y difícil de manejar.

Cualquiera que sea su forma, la incivilidad es más frecuente y destructiva de lo que la mayoría de los gerentes piensan. Corroza la productividad, el rendimiento, la motivación, la creatividad y la utilidad de las personas. La mitad de los que están en el extremo receptor perderá tiempo de trabajo preocupándose por futuras interacciones con el instigador, Pearson y Porath encontraron, y una cuarta parte reducirá conscientemente su esfuerzo de trabajo. La mitad contemplará el cambio de empleo, y uno de cada ocho renunciará para evitar una situación incivil. Con los costos completamente cargados de rotación estimados en un promedio de $50,000 por empleado en todos los empleos e industrias estadounidenses, el impacto en dólares de la incivilidad es claro. Los costes intangibles son más difíciles de medir, pero ciertamente enormes.

Lo que hace que la incivilidad sea particularmente insidiosa es que, a diferencia del acoso sexual, no hay leyes —y generalmente no hay normas organizativas claras— que lo cubran. Se alienta a un empleado que es acosado sexualmente a hablar y está protegido legalmente, pero un empleado que se queja de la incivilidad corre el riesgo de agravar el problema y forzarlo a la clandestinidad. Y debido a que la incivilidad es a menudo invisible y sin control en las organizaciones, Pearson y Porath dicen que tiende a propagarse. Lo que es más, porque a menudo es represalia, puede alimentarse de sí mismo.

¿Qué hacer? En un informe publicado en febrero de 2005 Academia de Dirección Ejecutiva, Pearson y Porath sugieren nueve mejores prácticas para contener la incivilidad, basadas en lo que funcionó en las empresas que estudiaron: Tener tolerancia cero; echar una mirada honesta en el espejo (los ejecutivos deben usar retroalimentación de pares y otros métodos para medir su propia civilidad); eliminar problemas antes de que entre en la (pregunte cómo se comportaron los candidatos en trabajos anteriores); mantenga su oído en el suelo; entrevistar a ex empleados para averiguar por qué renunciaron; prestar atención a las señales de advertencia; no ponga excusas para instigadores de alto rango; enseñar la civilidad; y, finalmente, aplastar la incivilidad cuando ocurre.

A version of this article appeared in the
June 2005 issue of
Harvard Business Review.


Gardiner Morse
Via HBR.org

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