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¡Acelera!

Cómo las empresas más innovadoras capitalizan los desafíos estratégicos de fuego rápido de hoy, y aún así hacen sus números.
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Resumen.

Reimpresión: R1211B

Las antiguas formas de establecer e implementar la estrategia nos están fallando, escribe el autor de Cambio líder, en parte porque ya no podemos seguir el ritmo de los cambios. Los líderes organizacionales se dividen entre intentar adelantarse a una competencia cada vez más feroz y la necesidad de ofrecer los resultados de este año. Aunque las jerarquías tradicionales y los procesos de gestión, los componentes del «sistema operativo» de una empresa, pueden satisfacer las exigencias diarias de dirigir una empresa, rara vez están equipados para identificar riesgos importantes rápidamente, formular iniciativas estratégicas creativas de forma ágil e implementarlos rápidamente. La solución que ofrece Kotter es un segundo sistema, una estructura ágil y similar a una red, que funciona en conjunto con el primero en crear un sistema operativo dual.

En este sistema, la jerarquía puede entregar la búsqueda de grandes iniciativas estratégicas a la red de estrategia, liberándose para centrarse en cambios incrementales para mejorar la eficiencia. La red está poblada por empleados de todos los niveles de la organización, lo que le da conocimiento organizativo, relaciones, credibilidad e influencia. Puede liberar información de los silos con facilidad. Tiene una estructura dinámica libre de capas burocráticas, lo que permite un nivel de individualismo, creatividad e innovación fuera del alcance de cualquier jerarquía. El núcleo de la red es una coalición rectora que representa cada nivel y departamento de la jerarquía, con una amplia gama de habilidades. Sus conductores son miembros de un «ejército voluntario» que están energizados y comprometidos con la visión y estrategia de alto riesgo formuladas de la coalición.

Kotter ha ayudado a ocho organizaciones, públicas y privadas, a crear sistemas operativos duales en los últimos tres años. Predice que estos sistemas conducirán al éxito a largo plazo en el siglo XXI, para los accionistas, los clientes, los empleados y las propias empresas.


Quizás el mayor desafío que enfrentan los líderes empresariales en la actualidad es cómo mantenerse competitivos en medio de constantes turbulencias e interrupciones.

Cualquier empresa que haya superado la fase de start-up está optimizada para mejorar la eficiencia y no para la agilidad estratégica, la capacidad de capitalizar las oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad. Podría darles 100 ejemplos de empresas que, como Borders y RIM, reconocieron la necesidad de un gran movimiento estratégico pero no pudieron unirse para lograrlo y acabaron sentados mientras los competidores más ávidos comieron su almuerzo. Los ejemplos siempre se presentan de la misma manera: una organización que se enfrenta a una amenaza real o que mira una nueva oportunidad intenta, y fracasa, atravesar algún tipo de transformación importante mediante un proceso de cambio que funcionó en el pasado. Pero las antiguas formas de establecer e implementar la estrategia nos están fallando.

No podemos seguir el ritmo del cambio, y mucho menos adelantarnos. Al mismo tiempo, las participaciones —financieras, sociales, medioambientales, políticas— están en aumento. Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que hemos utilizado durante décadas para dirigir y mejorar nuestras empresas ya no están a la altura de la tarea de ganar en este mundo que se mueve más rápidamente. De hecho, pueden frustrar los intentos de competir en un mercado donde las discontinuidades son más frecuentes y los innovadores deben estar siempre preparados para enfrentar nuevos problemas. Las empresas solían reconsiderar sus estrategias en raras ocasiones. Hoy en día, cualquier empresa que no esté replanteando su dirección al menos cada pocos años, además de adaptarse constantemente a los contextos cambiantes, y luego hacer cambios operativos significativos rápidamente se pone en riesgo. Pero, como puede atestiguar cualquier número de líderes empresariales, la tensión entre la necesidad de adelantarse a una competencia cada vez más feroz y la necesidad de ofrecer los resultados de este año puede ser abrumadora.

¿Qué hacer, entonces?

No podemos ignorar las demandas diarias de dirigir una empresa, lo que las jerarquías tradicionales y los procesos gerenciales pueden seguir funcionando muy bien. Lo que no les va bien es identificar los peligros y oportunidades más importantes lo suficientemente pronto, formular iniciativas estratégicas creativas con la suficiente rapidez y ponerlas en práctica con la suficiente rapidez.

Las estructuras y los procesos existentes que en conjunto forman el sistema operativo de una organización necesitan un elemento adicional para abordar los desafíos producidos por la creciente complejidad y los cambios rápidos. La solución es un segundo sistema operativo, dedicado al diseño e implementación de estrategias, que utiliza una estructura ágil similar a una red y un conjunto de procesos muy diferente. El nuevo sistema operativo evalúa continuamente el negocio, la industria y la organización, y reacciona con mayor agilidad, velocidad y creatividad que el existente. Complementa en lugar de sobrecargar la jerarquía tradicional, liberando así a esta última para hacer lo que está optimizado para hacer. De hecho, facilita la gestión de las empresas y acelera el cambio estratégico. No se trata de una idea de «ninguno de los dos». Es «ambos y». Propongo dos sistemas que funcionan en concierto.

El sistema estratégico tiene sus raíces en estructuras, prácticas y pensamiento familiares. Muchas Startups, por ejemplo, se organizan más como redes que como jerarquías, porque necesitan ser ágiles y creativas para aprovechar las oportunidades. Incluso en organizaciones maduras, las redes informales de agentes de cambio operan con frecuencia bajo el radar jerárquico. Lo que estoy describiendo también se hace eco de la idea más interesante de la administración de las últimas décadas, desde la llamada de atención de Michael Porter de que las organizaciones deben prestar atención a la estrategia de forma mucho más explícita y frecuente, hasta las ideas de Clayton Christensen sobre lo mal organizado tradicionalmente. las empresas manejan las discontinuidades tecnológicas inherentes a un mundo en movimiento más rápido, al reciente trabajo del premio Nobel Daniel Kahneman ( Pensando, rápido y lento, 2011) describiendo el cerebro como dos sistemas coordinados, uno más emocional y otro más racional.

El nuevo sistema estratégico también amplía el método de ocho pasos que documenté por primera vez hace 15 años (en Cambio líder), mientras estudia cambios exitosos a gran escala: establecer un sentido de urgencia, crear una coalición rectora, desarrollar una visión de cambio, comunicar la visión de la entrada, potenciar la acción de base amplia, generar victorias a corto plazo, nunca renunciar e incorporar cambios en la cultura.

Existen tres diferencias principales entre esos ocho pasos y los ocho «aceleradores» en los que se ejecuta el sistema de estrategia: (1) Los pasos se utilizan a menudo de forma rígida, finita y secuencial, para efectuar cambios episódicos o responder a ellos, mientras que los aceleradores son simultáneos y siempre funcionan. (2) Los pasos suelen ser impulsados por un grupo central pequeño y poderoso, mientras que los aceleradores atraen a tantas personas como sea posible de toda la organización para formar un «ejército voluntario». (3) Los pasos están diseñados para funcionar dentro de una jerarquía tradicional, mientras que los aceleradores requieren la flexibilidad y agilidad de un red.

Durante mucho tiempo, las empresas podrían invertir toda su energía y recursos en hacer muy bien una cosa nueva: podrían pasar dos años creando un gran proyecto de IT que requiera muchos cambios y luego, tras una larga pausa, dedicar cinco años desarrollando una propensión a asumir riesgos en la función de desarrollo de productos. Podrían poner en marcha el proceso de ocho pasos y luego empaquetarlo hasta que se necesitara de nuevo. Pero a esa metodología le cuesta mucho producir resultados excelentes en un mundo que cambia más rápidamente.

Hoy en día, las empresas deben buscar constantemente ventajas competitivas sin interrumpir las operaciones diarias. Claro, las industrias se enfrentan a distintos niveles de agitación, pero ¿a qué compañía inteligente no le preocupa que se desintermedie, busque en Google o se haga irrelevante de otro modo, y cuántos están haciendo algo exitosamente al respecto? De hecho, tiene que evolucionar toda la noción de «estrategia», palabra que ahora se usa libremente para cubrir la planificación esporádica en torno a qué empresas deben participar y políticas importantes sobre cómo competir en esas empresas. La estrategia debe considerarse como una fuerza dinámica que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas que las capitalizarán y las completa de forma rápida y eficiente. Considero que esa fuerza es un proceso continuo de «buscar, hacer, aprender y modificar», y en los ocho aceleradores como las actividades que dan vida a la estrategia y la dan vida. La red y los aceleradores pueden servir como una función de cambio estratégico continuo y holístico, que acelera el impulso y la agilidad porque nunca se detiene. Imparten una especie de «aptitud» estratégica: cuanto más ejerce la organización sus habilidades estratégicas, más hábil se vuelve a lidiar con un entorno hipercompetitivo. La red y la jerarquía, que funcionan como un sistema operativo dual, pueden producir más riqueza, mejores productos y servicios y un lugar más emocionante para trabajar en una era de cambios exponenciales.

Límites de la jerarquía y la gestión del cambio convencional

Las jerarquías son útiles. Nos permiten clasificar el trabajo en departamentos, divisiones de productos, regiones y similares con experiencia, procedimientos probados en el tiempo y relaciones claras de informes y rendición de cuentas para que podamos hacer lo que sabemos hacer con eficiencia, previsibilidad y eficacia. Las jerarquías están dirigidas por procesos gerenciales conocidos para planificar, presupuestar, definir trabajos, contratar y despedir y medir los resultados.

Hemos aprendido a mejorar nuestros negocios basados en la jerarquía. Lanzamos iniciativas para asumir nuevas tareas y mejorar el rendimiento de las antiguas. Hemos aprendido a identificar nuevos problemas, encontrar y analizar datos en un mercado dinámico, crear casos de negocio para cambiar y obtener aprobación. Hemos aprendido a ejecutar añadiendo grupos de trabajo, equipos de tigre, departamentos de gestión de proyectos y gestión del cambio, patrocinadores ejecutivos para nuevas iniciativas y esquemas de medición e incentivos asociados. Podemos hacerlo mientras nos ocupamos del trabajo cotidiano de la organización porque esta metodología de cambio se acomoda fácilmente por la estructura jerárquica y los procesos administrativos básicos. Funciona especialmente bien si hacemos que la estructura sea menos burocrática, con menos capas y menos reglas cuestionables, y damos más discreción a las personas que se sientan más bajo en la jerarquía. Esta metodología puede abordar cuestiones tácticas y estratégicas en un mundo cambiante, pero solo hasta cierto punto.

La antigua metodología simplemente no puede manejar cambios rápidos. Las jerarquías y los procesos de gestión estándar, incluso cuando son mínimamente burocráticos, son intrínsecamente aversos al riesgo y resistentes al cambio. Parte del problema es político: los gerentes son reticentes a arriesgarse sin el permiso de los superiores. Parte del problema es cultural: las personas se aferran a sus hábitos y temen la pérdida de poder y de la estatua, dos elementos esenciales de las jerarquías. Y parte del problema es que todas las jerarquías, con sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, anhelan estabilidad y por defecto hacen lo que ya saben hacer. (Estas características son aún más pronunciadas cuando se apilan una jerarquía sobre otra para crear una organización matrizada).

Además, las metodologías de implementación de estrategias, colgadas en la columna vertebral jerárquica, no están a la altura del desafío de gestionar una transformación rápida. La gestión del cambio suele depender de herramientas, tales como evaluaciones y análisis de diagnóstico, técnicas de comunicación y módulos de formación, que pueden ser inestimables para ayudar con problemas episódicos para los que existen soluciones relativamente sencillas, como la implementación de un sistema de información financiera bien probado. Estos enfoques son eficaces cuando está claro que hay que pasar del punto A a un punto B bien definido; la distancia entre ambos no es galáctica; y el retroceso de los empleados no resultará hercúleo. Los procesos de gestión del cambio complementan el sistema que conocemos. Pueden deslizarse fácilmente en una organización de gestión de proyectos. Pueden fortalecerse o agilizarse añadiendo más recursos, versiones más sofisticadas de los mismos métodos antiguos o personas más inteligentes para impulsar el proceso, pero de nuevo, solo hasta cierto punto. Después de ese punto, utilizar este enfoque para lanzar iniciativas estratégicas que piden a una organización que absorba más cambios más rápido puede crear confusión, resistencia, fatiga y mayores costos.

Sistemas complementarios

La creciente complejidad y los cambios rápidos crean desafíos estratégicos que incluso una jerarquía superada no puede manejar. Por eso, el sistema operativo dual, una jerarquía basada en la administración que trabaja en conjunto con una red de estrategia, funciona muy bien.

En el centro del sistema operativo dual se encuentran cinco principios:

  • Muchos agentes de cambio, no solo los pocos nombrados habituales.

    Para avanzar más y más rápido, necesitas atraer a más personas que nunca en el juego del cambio estratégico, pero de una manera que sea económicamente realista. Esto significa que no hay un gran número de citas a tiempo completo o incluso a tiempo parcial, sino voluntarios. Y el 10% de la población gerencial y de empleados es suficiente y posible.

  • Una actitud de querer y de llegar, no solo una mentalidad de tener que tener que hacerlo.

    No se puede movilizar energía voluntaria y poder intelectual a menos que la gente quiera ser agentes de cambio y sienta que tienen permiso para hacerlo. El espíritu del voluntariado, el deseo de trabajar con otros para un propósito compartido, da energía a la red.

  • Cabeza y corazón, no solo cabeza.

    La gente no querrá hacer un trabajo diurno en la jerarquía y un trabajo nocturno en la red, que es esencialmente cómo funciona un sistema operativo dual, si solo recurres a la lógica, con números y casos comerciales. También debes apelar a sus emociones. Debe hablar de su genuino deseo de contribuir a un cambio positivo y de llevar una empresa de formas estratégicamente inteligentes hacia un futuro mejor, dando mayor significado y propósito a su trabajo.

  • Mucho más liderazgo, no solo más gestión.

    En el núcleo de una jerarquía exitosa se encuentra la gestión competente. Una red de estrategia, por el contrario, necesita mucho liderazgo, lo que significa que funciona con diferentes procesos, lenguaje y expectativas. El juego tiene que ver con la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada y la celebración, no la gestión de proyectos, las revisiones presupuestarias, las relaciones de informes, la compensación y la rendición de cuentas ante un plan.

  • Dos sistemas, una organización.

    La red y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y actividad entre ellos, un enfoque que funciona en parte porque todos los voluntarios de la red trabajan dentro de la jerarquía. (Consulte la exposición «Dos estructuras, una organización».) El sistema operativo dual no es dos supersilos, como el antiguo Xerox PARC (una increíble máquina de innovación estratégica) y Xerox (que prácticamente ignoraba PARC y las oportunidades comerciales que descubrió).

Gobernada por estos principios, la red de estrategia puede ser increíblemente flexible y adaptable; los aceleradores pueden impulsar la resolución de problemas, la colaboración y la creatividad; y las personas que realizan este trabajo, el ejército voluntario, estarán enfocadas, comprometidas y apasionadas.

La red es como un sistema solar, con una coalición guía como sol, iniciativas estratégicas como planetas y subiniciativas como lunas (o incluso satélites). Esta estructura es dinámica: las iniciativas y subiniciativas se fusionan y se disuelen según sea necesario. Aunque una jerarquía típica tiende a no cambiar año tras año, la red puede transformarse fácilmente. En ausencia de capas burocráticas, prohibiciones de mando y control y procesos de Six Sigma, este tipo de red permite un nivel de individualismo, creatividad e innovación que ni la jerarquía menos burocrática puede proporcionar. La red, repleta de empleados de toda la organización y por encima de sus filas, libera información de silos y capas jerárquicas y permite que fluya con mucha mayor libertad y velocidad acelerada.

La jerarquía difiere de casi todas las demás jerarquía de hoy en día de una manera muy importante: toda la basura que normalmente se le pega para abordar grandes iniciativas estratégicas (flujos de trabajo, equipos de tigre, departamentos de estrategia) se ha trasladado a la red. Esto deja a la jerarquía menos comprometido y capaz de rendir mejor y más rápido para lo que está diseñada: hacer bien el trabajo actual, realizar cambios incrementales para mejorar aún más la eficiencia y manejar las pequeñas iniciativas que ayudan a una empresa a hacer frente a ajustes predecibles, como las actualizaciones de IT rutinarias.

La red de estrategia se enreda con la jerarquía como igual. No es un súper grupo de trabajo que informa a algún nivel de la jerarquía. Está perfectamente conectado y coordinado con la jerarquía de varias maneras, principalmente a través de las personas que poblan ambos sistemas. Sin embargo, los líderes de la organización desempeñan un papel importante en el lanzamiento y mantenimiento de la red: el director general o el comité ejecutivo deben crearla (más sobre eso más adelante) y bendecirla y apoyarla explícitamente. La red no se puede ver como una operación no fiable. Debe tratarse como una parte legítima de la organización o la jerarquía la aplastará.

Los ocho aceleradores

Estos son los procesos que permiten que la red de estrategia funcione:

1. Crea una sensación de urgencia en torno a una única gran oportunidad.

Esto es absolutamente crítico para aumentar la conciencia de la organización de que necesita ajustes estratégicos continuos y que siempre deben estar alineados con la mayor oportunidad que se ve. La urgencia empieza en lo más alto de la jerarquía, y es importante que los ejecutivos sigan reconociéndola y reforzándola para que la gente se despierte cada mañana decidida a encontrar alguna acción que puedan tomar en su día para avanzar hacia esa oportunidad.

La urgencia suficiente en torno a una oportunidad estratégicamente racional y emocionalmente emocionante es la base sobre la que se basa todo lo demás. En mi trabajo original hace 15 años, descubrí que librar a una organización de complacencia era importante. En mi trabajo más reciente, he visto emerger la urgencia continua como una fuerte ventaja competitiva. Puede galvanizar un ejército voluntario y mantener el sistema operativo dual en buen estado de funcionamiento. Mueve a los gerentes a centrarse en las oportunidades y permitir que la red crezca en beneficio de la organización. Sin un sentido permanente de urgencia, no sobrevivirá ninguna posibilidad de crear un negocio más grandioso.

Para los clientes, mi equipo ha comenzado haciendo que el comité ejecutivo dé una primera pasada para articular la oportunidad estratégica. Esto tiene sentido porque sus miembros están en condiciones de ver el panorama general y porque su papel en el fomento de la doble estructura es vital, especialmente en los primeros días, cuando es más vulnerable a las fuerzas de resistencia. (Para ver la historia de cómo un ejecutivo de ventas de una firma tecnológica creó urgencia, consulte la barra lateral «El sistema operativo dual en la práctica»).

2. Construya y mantenga una coalición rectora.

El núcleo de una red de estrategia es la coalición guiadora (GC), que está formada por voluntarios de toda la organización. En mi trabajo con los clientes, las personas llenan las solicitudes para estar en el GC. Con suficiente sentido de urgencia, puede obtener 10 veces más aplicaciones que funciones en el núcleo de la red.

El CG se selecciona para representar cada uno de los departamentos y niveles de la jerarquía, con una amplia gama de habilidades. Debe estar formado por personas en las que confía el liderazgo y debe incluir al menos unos cuantos líderes y gerentes destacados. Esto garantiza que el CG pueda recopilar y procesar información como ninguna jerarquía podría hacerlo.

Todos los miembros del CG son iguales; ninguna jerarquía interna ralentiza la transferencia de información. La coalición puede ver dentro y fuera de la empresa, conocer los detalles y el panorama general y utiliza toda esta información para tomar buenas decisiones en toda la empresa sobre qué iniciativas estratégicas lanzar y cómo hacerlo mejor. La dinámica social del CG puede resultar incómoda al principio, pero una vez que un equipo aprende a funcionar bien, a la mayoría de los miembros les encanta formar parte de ella.

3. Formular una visión estratégica y desarrollar iniciativas de cambio diseñadas para aprovechar la gran oportunidad.

La visión servirá como un verdadero norte estratégico para el sistema operativo dual. Una visión bien formulada se centra en aprovechar una gran oportunidad de hacer o romper. (Si no existe tal oportunidad, porque operas en un raro bolsillo de estabilidad competitiva, es posible que todavía no necesites este sistema. Pero mantén los ojos abiertos: esa situación no durará.) La visión correcta es factible y fácil de comunicar. Es emocionalmente atractivo y estratégicamente inteligente. Y le da al CG una imagen de éxito y suficiente información y dirección para tomar decisiones consecuentes sobre la marcha, sin tener que pedir permiso a cada paso.

Al crear la declaración de visión de una empresa, la coalición rectora solicitó la opinión de la alta dirección, el informe de un consultor y colegas de toda la organización. La declaración de visión describía cómo podría verse el grupo de ventas, que estaba lidiando con pérdidas de mercado, en un año si se aceleraba hacia una gran oportunidad. Esbozó objetivos pragmáticos pero los enmarcó con resonancia emocional, utilizando palabras como «orgulloso», «apasionado» y «admirado». Como resultado, el grupo se comprometió a trabajar mejor con los socios, duplicar el crecimiento de los mercados emergentes, innovar constantemente y reducir a la mitad el tiempo que tarda en tomar decisiones.

A continuación, el CG identificó las cinco iniciativas estratégicas que sus miembros consideraron críticas para lograr la visión y en las que querían trabajar mucho, incluida la «innovación para atacar mercados en crecimiento». Inspirados por la visión y guiados por las iniciativas que surgen lógicamente de ella, todos los integrantes de la red se convirtieron en autores de cambios estratégicos. Eso es muy poderoso.

Para mantener las dos partes de un sistema operativo dual conectadas y alineadas, hemos encontrado que el CG debe mostrar un borrador de la visión y las iniciativas al comité ejecutivo de la organización para que formulen comentarios. Un CG que funcione bien tratará los comentarios del comité como una aportación muy valiosa, pero no los aceptará automáticamente como comandos.

4. Comunique la visión y la estrategia para crear buy-in y atraer a un creciente ejército de voluntarios.

Una visión y estrategia claramente formuladas y de alto riesgo, promulgadas por un CG de maneras memorables y auténticas, impulsarán a la gente a discutirlos sin el cinismo que a menudo saluda mensajes en cascada por la jerarquía. Si se hace bien, con creatividad, tales comunicaciones pueden volverse virales, atrayendo a los empleados que compran la ambición del mensaje y comienzan a compartir un compromiso con él.

La urgencia suficiente en torno a una oportunidad estratégicamente racional y emocionalmente emocionante es la base sobre la que se basa todo lo demás.

Este punto tiende a prompt el escepticismo de las personas que han visto fracasar los intentos de motivar a una fuerza laboral. Pero si un apasionado CG envía los mensajes correctos a colegas que sienten una sensación de urgencia, el ejército voluntario comenzará a reunirse. Lo he visto pasar. La motivación es un problema cuando las personas se ven obligadas a trabajar en cajas dentro de una jerarquía donde los trabajadores se aburren, las nuevas ideas no son bienvenidas y los gerentes no son efectivos. Y no se necesita muchos voluntarios para lanzar una red: una vez más, el 10% de la población total de empleados lo hará. Son 500 personas en una organización de 5.000 personas.

5. Acelere el movimiento hacia la visión y la oportunidad asegurándose de que la red elimine las barreras.

Tal vez un representante de ventas haya recibido quejas de los clientes sobre problemas burocráticos. No sabe cómo solucionar el problema y no tiene tiempo para pensarlo. Alguien de la red se enteró de esto y dice: «Lo he visto. Me ofrezco voluntario. Reuniré un grupo y lo atacaré». Esa persona escribe una descripción y la envía al ejército voluntario, y cinco personas dan un paso adelante inmediatamente. Hacen una llamada para comenzar a aprender por qué está sucediendo esto, averiguar cómo eliminar la barrera y diseñar una solución, un mejor sistema de CRM, tal vez. El equipo probablemente incluya a alguien de IT que tiene experiencia técnica y puede ayudar a identificar de dónde podría proceder el dinero para el nuevo sistema. El equipo trabaja con voluntarios adicionales que tienen información relevante, de cualquier trimestre que sea alemán, para actuar de forma rápida y eficiente. El tiempo transcurrido entre la primera llamada y este punto podría ser de dos semanas, un modelo de acción acelerada. El equipo de red se basa en una solución práctica que apoya adecuadamente al equipo de ventas. Luego, sus miembros llevan su opinión al CIO, quien da sus comentarios y puede ofrecer el presupuesto y los recursos.

El ejército voluntario no es un montón de gruñidos que llevan a cabo órdenes de los jefes. Sus miembros son líderes del cambio que aportan energía, compromiso y entusiasmo.

El diseño y la implementación se producen en la red y se instituyen dentro de la jerarquía. Y si la red funciona realmente codo a mano con la jerarquía, las personas de la jerarquía están deseando obtener el nuevo sistema CRM.

6. Celebra victorias visibles y significativas a corto plazo.

La credibilidad de una red de estrategia no durará mucho sin confirmar que sus decisiones y acciones están beneficiando realmente a la organización. Los escépticos levantarán obstáculos a menos que vean pruebas de que el sistema operativo dual está creando resultados reales. Y la gente tiene tanta paciencia, así que las pruebas deben llegar rápidamente. Para garantizar el éxito, las mejores victorias a corto plazo deben ser evidentes, inequívocas y claramente relacionadas con la visión. Celebrar esas victorias impulsará al ejército de voluntarios e impulsará a más empleados a comprar. El éxito genera éxito.

Si no se reciben ganancias, eso en sí mismo es un comentario útil: Algo va mal. Un CG comprometido, con muchos ojos y oídos que tomar en la realidad de la situación y sin estatus ni territorio que proteger, puede modificar rápidamente las decisiones que ha tomado o los métodos utilizados para implementar dichas decisiones.

7. Nunca te dejes pasar. Sigue aprendiendo de la experiencia. No declares la victoria demasiado pronto.

Las organizaciones deben seguir llevando a cabo iniciativas estratégicas y creando otras nuevas, adaptarse a entornos empresariales cambiantes y, por lo tanto, mejorar sus posiciones competitivas. Cuando una organización se quita el pie del gas, surge una resistencia cultural y política.

Aquí, una vez más, es la razón por la que la urgencia es tan fundamental para la parte estratégica del sistema operativo dual. Mantiene a la gente en marcha. Si es débil para empezar o descuidarse, la determinación del ejército voluntario marcará la bandera, y la tentación de frenar o detenerse se volverá irresistible. Los voluntarios comenzarán a centrarse en su trabajo en la jerarquía, y la jerarquía volverá a dominar.

8. Institucionalizar los cambios estratégicos de la cultura.

Ninguna iniciativa estratégica, grande o pequeña, está completa hasta que se ha incorporado a las actividades cotidianas. Una nueva dirección o método debe hundirse en la propia cultura de la empresa, y lo hará si la iniciativa produce resultados visibles y envía a su organización a un futuro estratégicamente mejor.

El ejército voluntario

Los miembros del ejército voluntario también ayudan a hacer que el negocio diario de la organización zumbe; no son un grupo separado de consultores, nuevos empleados o nombrados por el grupo de trabajo. Tienen conocimientos organizacionales, relaciones, credibilidad e influencia. Entienden la necesidad de cambios (a menudo son los primeros en ver amenazas u oportunidades) y tienen el celo de implementarlo.

Es vital que este ejército esté formado por individuos que aportan energía, compromiso y entusiasmo genuino. No son un montón de gruñidos que llevan a cabo órdenes de los jefes. Más bien, son líderes del cambio. Mientras que las jerarquías requieren que la administración mantenga un statu quo eficiente, las redes exigen el liderazgo de cada individuo dentro de ellas.

Las personas que nunca han visto trabajar este tipo de sistema operativo dual a menudo se preocupan, lógicamente, de que un grupo de voluntarios entusiastas puedan crear más problemas de los que resuelven, por ejemplo, huyendo y tomando decisiones poco reflexivas e interrumpiendo las operaciones diarias. Aquí es donde entran en juego los detalles muy específicos integrados en la red y los aceleradores. Este segundo sistema no solo crea el ejército sino que guía a los voluntarios con una estructura y procesos que crean una fuerza estratégica poderosa, inteligente y cada vez más necesaria.

En las organizaciones en las que el ejército voluntario se ha afianzado realmente, las personas me han dicho que las recompensas son enormes, aunque raramente monetarias. Hablan del cumplimiento que obtienen al cumplir una misión en la que creen. Aprecian la oportunidad de colaborar con una gama más amplia de personas que nunca antes. Algunos de ellos afirman que su trabajo de estrategia dio lugar a una mayor visibilidad en toda la organización y a puestos de trabajo más grandes en la jerarquía. Y sus gerentes aprecian cómo se desarrollan profesionalmente los voluntarios. En junio de 2012 recibí este mensaje de correo electrónico de un cliente de Europa: «No puedo creer cuán rápido este segundo sistema operativo da crecimiento a talentos reales dentro de la organización. Una vez que la gente siente: «¡Sí, puedo hacerlo!» también inician un crecimiento más rápido de sus puestos de trabajo regulares en la jerarquía, lo que ayuda a que las operaciones actuales sean más eficaces».

Construyendo impulso

En los últimos tres años he ayudado a ocho organizaciones, privadas y públicas, a crear sistemas operativos duales, y los desafíos han sido bastante predecibles. Una es cómo garantizar que las dos partes funcionen juntas y no se separen. En este caso, es esencial que el CG y el comité ejecutivo mantengan una estrecha comunicación. Otra es cómo generar impulso: lo más importante es comunicar las ganancias desde el principio. Probablemente el mayor desafío sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que incluso es posible un sistema dual. Una vez más, es por eso que es tan importante tener un sentido de urgencia racional y convincente en torno a una gran oportunidad estratégica. Una vez que se ha desencadenado, movilizar el GC y poner en marcha los aceleradores restantes ocurre casi orgánicamente.

Un sistema operativo dual no comienza completamente formado y no requiere una revisión exhaustiva de la organización. Crece con el tiempo, acelera la acción a lo largo del tiempo y adquiere una vida propia que parece diferir de una empresa a otra en los detalles. Puede comenzar con pequeños pasos. La versión 1.0 de una red de estrategia puede surgir solo en una parte de una empresa. Después de que se convierta en una poderosa fuerza aceleradora, puede expandirse por toda la organización. La versión 1.0 puede desempeñar poco o ningún papel en la formulación de estrategias, sino que participa, más bien, en la implementación. Al principio puede parecer más como un gran ejercicio de participación de los empleados que, de hecho, produce un saldo mucho mayor para la nómina del mismo tamaño. Pero la red y los aceleradores evolucionan y el impulso llega más rápido de lo que cabría esperar.

Resumen y predicción

Debido a que un sistema operativo dual evoluciona, no sacude a la organización como lo hace un cambio repentino y dramático. No requiere que la organización construya algo gigantesco y luego haga clic en un interruptor para ponerlo en marcha. Considérelo como una expansión amplia y decidida en escala, alcance y potencia de las redes más pequeñas e informales que realizan tareas de forma más rápida y económica que las jerarquías.

El sistema ofrece una solución a los problemas que conocemos desde hace algún tiempo. La gente ha estado escribiendo durante al menos 20 años sobre la creciente velocidad de los negocios y la necesidad de que las organizaciones sean más rápidas y ágiles. Pero, ¿quién ha podido lograrlo? La situación no mejorará ajustando la metodología habitual o añadiendo turbocompresores a un solo sistema jerárquico. Es como intentar reconstruir un elefante para que pueda ser tanto un elefante como una pantera. Nunca va a suceder.

La gente lleva 50 años escribiendo sobre cómo liberar el potencial humano y dirigir la energía hacia los desafíos de las grandes empresas. Pero, ¿quién, fuera del mundo de las start-ups, ha tenido éxito? Muy pocos lo hacen porque están trabajando dentro de un sistema que básicamente pide a la mayoría de la gente que se calle, tome órdenes y haga su trabajo de forma repetitiva.

La gente ha estado hablando durante un cuarto de siglo sobre la necesidad de más líderes, porque los dos o tres principales ejecutivos de una organización ya no pueden hacerlo todo. Pero muy pocos puestos de trabajo en las organizaciones jerárquicas tradicionales proporcionan la información y la experiencia necesarias para convertirse en líder. Y las soluciones disponibles (cursos sobre liderazgo, por ejemplo) son totalmente inadecuadas, porque la mayoría del desarrollo de perspectivas y habilidades complejas ocurre en el trabajo, no en el aula.

La gente lleva años quejando sobre la industria de la consultoría estratégica, cuyos informes no resuelven el problema de encontrar e implementar estrategias para adaptarse mejor a un entorno cambiante. El informe de un consultor, todo pensamiento y poco corazón, pronosticando dónde puede prosperar en dos o cinco o 10 años, producido por extraños inteligentes y actuar de forma lineal por un número limitado de personas designadas, tiene pocas o ninguna posibilidad de éxito en un mundo más incierto y en movimiento más rápido.

Los fallos inevitables de los sistemas operativos únicos nos perjudican ahora. Nos van a matar en el futuro. El siglo XXI nos obligará a todos a evolucionar hacia una forma de organización fundamentalmente nueva. Creo que básicamente he descrito ese formulario aquí. Aún nos queda mucho por aprender. Sin embargo, las empresas que se acercan primero, porque actúan ahora, tendrá éxito inmediato y a largo plazo, para accionistas, clientes, empleados y ellos mismos. Aquellos que se retrasan sufrirán enormemente, si sobreviven.


Escrito por
John P. Kotter




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