Abordar los problemas empresariales

Deje de atar el pago al rendimiento La evidencia es abrumadora: no funciona. por Bruno S. Frey y Margit Osterloh marco de tiempo: la próxima semana | Grado de dificultad: Operacionalmente fácil, psicológicamente difícil | Barrera: codicia, teoría económica que hemos hablado de esto desde la fundición financiera. Ahora es el momento de hacerlo: desvincular el rendimiento. El […]

Abordar los problemas empresariales

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Dejar de vincular el pago al rendimiento

La evidencia es abrumadora: no funciona.

Marco de tiempo: la próxima semana | Grado de dificultad: operacionalmente fácil, psicológicamente duro | Barrera: codicia, teoría económica

Hemos hablado de esto desde el colapso financiero. Ahora es el momento de hacerlo: Desvincular el pago del rendimiento. La evidencia sigue creciendo de que la remuneración por desempeño es ineficaz. También puede inducir a los ejecutivos a tomar riesgos de muerte de empresas. Hay otras formas de motivar a los empleados que producen mejores resultados a menor costo.

Gracias principalmente a las provisiones relacionadas con el rendimiento, la compensación de CEO se ha disparado en las últimas décadas, mientras que su correlación con el rendimiento corporativo real se ha mantenido tan débil como siempre. Esto ha sido muy cierto en los Estados Unidos, donde entre los 500 S&P, la relación entre el salario promedio del CEO y el salario promedio de los empleados pasó de alrededor de 40:1 en la década de 1970 a 325:1 en 2010. La proporción no es tan extrema en la mayoría de los demás países, pero la tendencia es la misma. Por debajo del nivel superior, los desajustes entre remuneración y rendimiento no son tan agudos. Sin embargo, todos los esquemas de remuneración variable por rendimiento siguen sufriendo cuatro defectos ineludibles:

  • Proporcione a las personas las partes del PIB
  • Doble hacia abajo en Start-ups
  • Asociarse con China en Afganistán
  • Inscribir el mundo en universidades con fines de lucro
  • Dé a la NASA una verdadera misión
  • Declarar el 20% de los océanos fuera de los límites
  • Electrifica el fondo de la pirámide
  • Morir de la manera que quieras
  • Pagar a las empresas para mantener a la gente fuera de prisión
  • Cultiva más manzanas y menos maíz
  • Dejar de vincular el pago al rendimiento
  • Reseñas de gestión de Crowdsource
  • Dejar de recopilar datos de clientes

1. En una economía moderna, donde constantemente surgen nuevos desafíos, es imposible determinar las tareas que deberán realizarse en el futuro con la suficiente precisión para que el salario variable por rendimiento funcione bien.

2. Las personas sujetas a una remuneración variable por rendimiento no aceptan pasivamente los criterios. Pasan mucho tiempo y energía tratando de manipular los criterios a su favor, ayudados por el hecho de que a menudo conocen los detalles de su trabajo mejor que sus superiores.

3. La remuneración variable por rendimiento a menudo lleva a los empleados a centrarse exclusivamente en áreas cubiertas por los criterios y a descuidar otras tareas importantes. Esto se conoce como el problema de «tareas múltiples».

4. La remuneración variable por rendimiento tiende a desplazar la motivación intrínseca y, por lo tanto, la alegría de realizar el trabajo. Esta motivación es de gran importancia para las empresas, ya que apoya la innovación y fomenta contribuciones más allá de las corrientes.

La idea de que la gente trabaje sólo por dinero ha sido arrojada por la borda por los principales eruditos. Investigación ha demostrado que los seres humanos no están interesados únicamente en la ganancia material. Se preocupan por el bienestar de otras personas y valoran el reconocimiento de los compañeros de trabajo. Muchos empleados se aplican a sí mismos porque encuentran su trabajo desafiante y vale la pena. Estas motivaciones no materiales apuntan a mejores maneras de obtener resultados de los miembros de una organización.

Una forma es seleccionar a los empleados con más cuidado, contratando a personas realmente interesadas en el trabajo, no personas cuyo objetivo principal es ganar el salario más alto. Otro enfoque consiste en pagar una indemnización fija, pero ajustarla sobre la base de una evaluación exhaustiva del trabajo de los empleados después de algún tiempo. Esto evita el problema de tareas múltiples. Al final del año, las empresas también pueden distribuir parte de sus beneficios a los empleados de acuerdo con su contribución al rendimiento general, en lugar de criterios preestablecidos. Los premios y el reconocimiento también son motivadores efectivos. Las investigaciones sugieren que el esfuerzo aumenta tanto entre los ganadores como entre otros empleados cuando se otorgan premios.

La remuneración variable por rendimiento, aunque puede parecer atractivo en teoría, crea más problemas de los que resuelve. No hay pruebas de que ayude a lograr los propósitos previstos, y otros enfoques no solo funcionan mejor, sino que también fortalecen la lealtad de los empleados.

Bruno S. Frey es profesor distinguido de ciencias del comportamiento en la Warwick Business School del Reino Unido y profesor de economía en la Universidad de Zurich. Margit Osterloh es profesor de ciencias de la gestión en Warwick Business School.

Reseñas de gestión de Crowdsource

Y hacerlos públicos, también.

Marco de tiempo: antes de que los empleados lo hagan de todos modos | Grado de dificultad: moderado | Barrera: malos gerentes

Imagina que eres jefe de división y encuentras a un gerente en tu oficina. Él mete en tu mano una evaluación colectiva de él como jefe que fue hecha por sus subordinados. «¿Quiénes son ellos para calificar¿Yo?» él hierve. » I tasa ellos!

Usted consulta con Irene, la directora de recursos humanos, quien le dice que algunos empleados han desarrollado SpeakTruthtobosses.com, un sitio independiente que permite a cualquier empleado evaluar a su gerente, con los resultados compilados en una revisión colectiva, basada en los criterios de liderazgo propios de la empresa. Y cada reseña se publica allí para que todos la vean.

Usted escanea las evaluaciones en el sitio y observa que algunas son bastante positivas. También te das cuenta de que no hay dietas, ni ataques ad hominem. «Se supone que debo hacer una recomendación al CEO», dice Irene. «¿Algún pensamiento?»

¿Nuestro consejo? Colabore con los empleados en el sitio: Invite a todos los empleados a ponderar sobre sus jefes y luego hacer públicas las evaluaciones.

De hecho, incluso si sus empleados no han configurado un sitio de este tipo, su empresa debería considerar la posibilidad de crear uno. ¿Por qué? Debido a que el mundo es cada vez más transparente, y porque las revisiones públicas de colaboración pueden mejorar significativamente la práctica de la gestión y, por lo tanto, el desempeño de las organizaciones.

Ahora que el uso de herramientas de colaboración en línea se ha extendido tanto, sitios como SpeakTruthtobosses.com se volverán comunes. Cuando lo hagan, será difícil para las organizaciones ignorar la disparidad a menudo amplia entre los principios de liderazgo que propugnan y las prácticas que condonan día a día. Las empresas se verán obligadas a tomar medidas mucho más activas para cerrar esa brecha a medida que los empleados hagan su presencia dolorosa y públicamente obvia. Lo que es más importante, las evaluaciones de crowdsourcing pueden cambiar el juego al avanzar en la forma en que los gerentes aprenden a liderar.

Por supuesto, las organizaciones necesitarán nuevos procesos y políticas para ello. Esperamos algunos pasos en falso en el camino. Muchos problemas espinosos necesitarán solución. ¿Son las evaluaciones para el desarrollo o la evaluación o ambas cosas? ¿Debería limitarse el acceso a los que están dentro de la empresa? ¿Quién se asegura de que las evaluaciones no se utilizan para ventilar o atacar? ¿Y si los jefes intentan tomar represalias? ¿Qué recurso tiene una jefa cuando se siente injustamente evaluada? Sabemos muy bien que los miembros de una minoría tienen más probabilidades de ser evaluados injustamente. ¿Cómo se puede prevenir eso?

Aunque la evaluación final de los administradores seguiría siendo prerrogativa de los dirigentes de la organización, este enfoque representaría un cambio fundamental en el poder de la mayoría de las empresas. Pero en lugar de esperar a que los empleados actúen, los líderes deberían comenzar a prepararse y aprovechar la nueva transparencia que la tecnología colaborativa traerá. A medida que las empresas adquieren experiencia, incluso pueden ampliar este esfuerzo para incluir la publicación de retroalimentación de 360 grados para todos los miembros de la empresa, para todos los empleados, no solo para los gerentes.

Colina Linda A. es el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Ahora escritor y entrenador ejecutivo, Retroceso de línea de Kent pasó muchos años como gerente y ejecutivo en negocios y gobierno. Son los autores de Ser el jefe: los 3 imperativos para convertirse en un gran líder (Harvard Business Review Press, 2011).

Dejar de recopilar datos de clientes

Permita que los consumidores controlen sus perfiles personales.

Marco de tiempo: antes de que los clientes se rebelen | Grado de dificultad: fácil | Barrera: inversiones heredadas en CRM

Los proveedores han estado acumulando y minando datos personales de clientes durante años, armados con técnicas cada vez más sofisticadas y agresivas y deslumbrados por fantasías de «personalizar» el marketing en la máxima medida posible. Naturalmente, los clientes ven esta tendencia como una flagrante invasión de su privacidad y están empezando a resistirse a proporcionar información precisa, o cualquier información en absoluto.

Pero la razón principal para que los vendedores abandonen esta práctica no es que sean malos modales. Es que las empresas pronto ya no serán dueños de los datos de todos modos: los clientes lo harán. Y cuando eso suceda, los proveedores terminarán cosechando mayores beneficios que ahora.

Esta es la razón: Cuando los clientes poseen y controlan sus propios datos, la demanda impulsará la oferta de manera más eficiente que la oferta impulsa actualmente la demanda. Los clientes no solo recopilarán y gestionarán sus propios datos, sino que estarán equipados con herramientas para declarar sus intenciones directamente a todo el mercado, sin tener que voltear de tienda a tienda o sitio web a sitio web buscando lo que quieren.

En esta «economía de intenciones», los clientes determinarán los productos que desean, los precios que pagan y los términos de compromiso que requieren. Estos términos incluirán tanto permisos como restricciones con respecto al uso de sus datos. Como resultado, las conversaciones de mercado serán mucho más personales, sustantivas y libres de manipulación que los cupones, promociones de tráfico y molestos mensajes «personalizados» que los consumidores reciben ahora, basados en las lecturas de los rastros de datos que dejan atrás.

Este cambio será aterrador para muchos. Despojará los engranajes de marketing tal y como lo conocemos. Pero también mejorará el marketing promoviendo el diseño de nuevos y mejores medios de compromiso con el cliente, lo que significa que satisfacen la demanda real directamente, informen el desarrollo de productos y creen una verdadera lealtad que vaya en ambos sentidos.

Doc Searls es becario del Berkman Center for Internet and Society de la Universidad de Harvard y autor de La economía de la intención: cuando los clientes se hacen cargo (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).


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