Abandonar las existencias, abrazar los flujos

¿Donde está el dinero? Solía ser la respuesta fue simple: en existencias de conocimiento. Si supiera algo valioso, algo que nadie más podría acceder, tenías, en efecto, una licencia para imprimir dinero. Todo lo que necesitaba hacer era proteger y defender ese conocimiento y luego entregar productos o servicios basados en ese conocimiento […]
Abandonar las existencias, abrazar los flujos

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg¿Dónde está el dinero?

Solía ser la respuesta era simple: en existencias de conocimiento. Si supieras algo valioso, algo que nadie más podía acceder, tenías, en efecto, una licencia para imprimir dinero. Todo lo que tenía que hacer era proteger y defender ese conocimiento y luego entregar productos o servicios basados en ese conocimiento de la manera más eficiente y amplia posible. Piensa en el fórmula patentada para Coca Cola, o las patentes que protegen los medicamentos de éxito de taquilla en la industria farmacéutica.

El poder, la simplicidad y el éxito de este modelo explican por qué está tan profundamente arraigado en la mente de los ejecutivos. El modelo parece tan obvio que rara vez se discute. Sin embargo, moldea prácticamente todas las decisiones empresariales que toman las corporaciones actuales. Nuestras empresas están organizadas y operan para acumular y defender las reservas de conocimiento y extraer el mayor valor posible de ellos.

Esto no solo se aplica a las empresas. Como individuos, esperamos pasar por programas educativos estructurados en las primeras etapas de nuestras vidas. Entonces entramos en la fuerza laboral seguros en la creencia de que las habilidades y los conocimientos que hemos adquirido nos servirán bien a lo largo de nuestras carreras. Claro, adquiriremos nuevos conocimientos a medida que trabajamos, pero la clave es aprovechar eficazmente las existencias de conocimiento que adquirimos a medida que pasamos por el sistema educativo.

Pero, ¿y si este modelo ya no es válido? ¿Qué pasa si una fuente diferente de valor se está volviendo más poderosa? Creemos que hay buenas razones para pensar que el valor está cambiando de las existencias de conocimiento a flujos de conocimiento. En pocas palabras, creemos que los flujos superan las acciones.

¿Por qué podría ser verdad? Como discutimos en nuestra primera publicación, infraestructuras digitales y cambios en las políticas públicas socavar la estabilidad y acelerar el cambio. A medida que el mundo se acelera, las existencias de conocimiento se deprecian a un ritmo más rápido. Como ejemplo sencillo, observe la rápida compresión en los ciclos de vida de los productos en muchas industrias a escala mundial. Incluso los productos más exitosos caen en el camino más rápidamente a medida que las nuevas generaciones pasan por la tubería cada vez más rápido. En tiempos más estables, podíamos sentarnos y relajarnos una vez que hubiéramos aprendido algo valioso, asegurarnos de que pudiéramos generar valor a partir de ese conocimiento por un período indefinido. Ya no.

Para tener éxito ahora, tenemos que actualizar continuamente nuestras reservas de conocimiento participando en flujos relevantes de nuevos conocimientos. Pero hay dos desafíos. Primero, el conocimiento no fluye muy fácilmente, especialmente si es tácito en lugar de conocimiento explícito.

Para mantenerlo simple, pensar en el conocimiento tácito como el «saber cómo» en lugar del «saber qué». Imagínese tratando de realizar una cirugía cerebral después de haber leído todos los libros que puede encontrar sobre el tema. Los libros son el conocimiento explícito que te dice qué hacer, pero saber cómo realizar este tipo de cirugía depende críticamente de un proceso de aprendizaje extendido en el que el conocimiento tácito se comunica a través de la observación y luego participando en la periferia de estas operaciones. El acceso a este tipo de conocimiento normalmente requiere relaciones basadas en la confianza a largo plazo. Y, en tiempos de cambio rápido, el conocimiento tácito se vuelve cada vez más valioso: debido a que es el conocimiento más reciente, es el más útil para lidiar con los últimos cambios en un panorama empresarial en rápida evolución.

Aquí está el segundo desafío. No podemos participar de manera efectiva en flujos de conocimiento, al menos no por mucho tiempo, sin aportar conocimientos propios. Esto ocurre porque los participantes en estos flujos de conocimiento no quieren «tomadores» de equitación libre; quieren desarrollar relaciones con personas e instituciones que puedan aportar conocimientos propios. Este es un gran obstáculo para la mayoría de los ejecutivos que fueron entrenados para proteger sus conocimientos cuidadosamente. Sin embargo, si siguen siendo «tomadores», se verán rápidamente marginados. Los flujos de conocimientos tienden a concentrarse entre los participantes que están compartiendo y aprendiendo unos de otros.

Ahora, no estamos instando a la gente a arrojar todo su valioso conocimiento a la multitud y esperar pacientemente a que algo bueno suceda. Tenemos que ser conscientes de qué flujos de conocimientos tratamos de desarrollar y qué elementos de las existencias de conocimientos podemos permitirnos compartir. Una opción es perseguir lo que llamamos «Escalera de confianza.» Comience compartiendo conocimientos de valor relativamente bajo como una forma de aprender que ofrece conocimientos valiosos a cambio. A medida que estos intercambios de valor se desarrollan, crean confianza en que se puede confiar en ciertos socios para que correspondan de manera que refresquen nuestras propias existencias de conocimientos. Entonces se pueden y deben compartir conocimientos más valiosos. Los enfoques modulares para el diseño de productos y procesos empresariales también tienen la ventaja de apoyar enfoques más selectivos y escalonados para el intercambio de conocimientos. Al participar en «redes de creación» y «redes económicas» con sólidos sistemas de reputación, los ejecutivos pueden reducir aún más el riesgo al tiempo que amplifican el potencial de aprendizaje rápido y creación de valor. Aunque ciertamente hay riesgos asociados con el intercambio de conocimientos, los daños causados por el robo de propiedad intelectual disminuyen a medida que aumenta la tasa de obsolescencia. Al mismo tiempo, las recompensas del intercambio de conocimientos se incrementan sustancialmente.

Hay una manera fácil de ver el valor creciente de los flujos de conocimiento. Mira el movimiento de personas y empresas en todo el mundo. Muchos observadores han declarado que el mundo es plano, que la ubicación ya no importa en una época en que la tecnología proporciona conectividad a escala global. Si eso es cierto, ¿cómo explicamos el crecimiento acelerado de «picos» — concentraciones geográficas de talento en áreas tan diversas como Silicon Valley, Shenzhen, Bangalore y San Petersburgo? Las personas y las empresas se reúnen en estos picos para participar mejor en los flujos tácitos de conocimiento. Los encuentros cara a cara y la colaboración superan los flujos de información mucho más estériles que tienden a dominar las tuberías de fibra de nuestro mundo plano. En Silicon Valley, donde trabajamos, hay una expresión — «estar en el flujo» — y realmente no se puede estar en el flujo si no está en Silicon Valley, o algún lugar puntiagudo similar.

¿Existencias o corrientes? ¿Dónde crees que está el valor? Lo que es más importante, ¿dónde estará el valor mañana? Es evidente que no todas las existencias de conocimiento se están depreciando a un ritmo rápido. Además, no todos los flujos de conocimiento son igualmente valiosos. ¿Cómo logramos el equilibrio adecuado en la gestión de las acciones y los flujos? ¿Cómo decidimos qué flujos de conocimiento son los más valiosos? Lo que es más importante, ¿cómo seguimos reevaluando estas opciones a medida que el mundo sigue cambiando a nuestro alrededor?

Lang Davison es el ex director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y fue editor jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de tirar: cómo los pequeños movimientos, inteligentemente hechos, ponen las cosas grandes en movimiento. Leer otros mensajes por John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison

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