A veces, menos innovación es mejor

El profesor de la Universidad de la Ciudad de Londres Paolo Aversa y sus colegas documentaron cada innovación en más de 300 coches de carreras de Fórmula 1 a lo largo de 30 años y luego cruzaron esos datos con información sobre los resultados de las carreras de F1. Descubrieron que, en determinadas situaciones, una mayor innovación llevaba a peor rendimiento. Su conclusión: a veces, menos innovación es mejor.

Profesor Aversa, defienda su investigación.

Aversa: Comenzó con la observación de que en algunas carreras, los coches sin lujos, es decir, aquellos que no innovaban más allá de los requisitos mínimos de la F1, estaban funcionando bien. Mis socios de investigación —Alessandro Marino de la Universidad LUISS, Luiz Mesquita del estado de Arizona y Jaideep Anand del estado de Ohio— y luego lo llevé a un nivel superior y ejecuté modelos estadísticos en carreras de 30 años. Y estaba claro que la innovación no siempre conduce a mejores resultados. Cuando mapeamos la relación entre ambos, obtuvimos una U invertida, lo que demuestra que los aumentos en la innovación inicialmente ayudaron al rendimiento, pero después de un punto empezaron a perjudicarlo. Pero el verdadero avance fue ver que, en determinadas circunstancias, los coches menos innovadores funcionaban mejor. Y los pilotos promedio ganaban con los coches promedio.

HBR: ¿Por qué los coches menos innovadores tendrían un mejor rendimiento?

Creemos que tiene que ver con el entorno en torno a la innovación. Si tienes un producto complejo, como un coche de F1, y te encuentras en un mercado turbulento, tu instinto podría ser innovar, invertir para adelantarte a todo cambio. Pero las posibilidades de fracasar con una innovación en un entorno dinámico e incierto son muy altas. A menudo, parece, es mejor esperar hasta que las cosas estén más estables y dejar que otros que están ocupados innovando en tiempos de agitación fracasen.

¿Eso es lo que pasa en la F1?

Sí. He aquí un ejemplo. En 2009, la F1 anunció que los equipos podían competir con tecnología híbrida. Esto fue emocionante pero generó una gran incertidumbre. Nadie había corrido un híbrido a nivel de F1 antes. Pero la mayoría de los equipos se sumergen en la reingeniería de sus coches para aprovechar la tecnología híbrida. Hubo una profunda inversión en innovación.

Un equipo no innovó, otro perteneciente a Ross Brawn, una leyenda del negocio. Antes de comprar el equipo, había fallado, así que le faltaba efectivo. En lugar de invertir en la nueva tecnología, el equipo de Brawn acaba de construir un coche de carreras básico y sólido. Con Jenson Button, un piloto que había terminado 18º el año anterior, dejó a todos los que compiten con los superinnovadores coches híbridos y ganó el campeonato.

¿Quizás fue suerte o un buen año para el piloto?

Además, una vez que la tecnología híbrida comenzó a estabilizarse, una vez que la tecnología híbrida no era tan incierta, Brawn invirtió en ella, ¿y adivina qué? Su equipo, renombrado como Mercedes, volvió a ganar. Esperó hasta que se entendiera mejor la tecnología.

Pero, ¿cómo sabes que estás en un entorno turbulento?

Un tiempo de turbulencia se define principalmente por tres factores. Uno: la magnitud del cambio. ¿Cuánto está cambiando la industria en comparación con otros tiempos? Dos: la frecuencia de los cambios. ¿Con qué frecuencia se producen cambios? Y tres: previsibilidad. ¿Puedes ver los cambios que vienen? La más importante de ellas es la previsibilidad. Puedes absorber casi cualquier cambio que veas venir. Pero si la previsibilidad es baja y la frecuencia es alta o la magnitud es grande, debería reducir la innovación hasta que las cosas se vuelvan más estables. Ciertamente, si los tres trabajan en tu contra, deberías innovar menos.

La F1 parece tan especializada. ¿Esto se aplica realmente a otras empresas?

Ya utilizamos este marco en otros campos. Piensa en cualquier producto complejo: un teléfono celular, una droga. Hemos visto que cada vez que se producen fuerzas o conmociones exógenas en el sistema en sus mercados, por ejemplo, un nuevo conjunto de regulaciones o un cambio político importante, los innovadores tienden a perder. Los cambios repentinos crean inestabilidad que parece suplicar innovación, pero probablemente sea mejor quedarse quieto y centrarse en la ejecución y la eficiencia.

Podemos aplicar estos tres factores a muchas industrias. En la moda, la magnitud es generalmente moderada: los estilos, los materiales, etc. siguen reapareciendo en ciclos. La frecuencia es estable, estacional. Pero la previsibilidad, saber cuál será la próxima gran novedad, es tremendamente baja. Piensa en los formatos de música: La frecuencia de los cambios está aumentando, pero todavía no es tan frecuente: el vinilo ha existido durante décadas, los CD han existido durante años. Pero la magnitud es enorme cuando los cambios te llevan de algo como un CD a un servicio de streaming. Y la previsibilidad es muy baja ahora.

Hemos aplicado estos principios a todo, desde la cerveza a las finanzas y, por supuesto, a las carreras de F1.

¿Los ejecutivos se sorprenden al oírte decir: «Quizás no deberías innovar tanto»?

No lo diríamos así. Los equipos de F1 tienen realmente un producto, el coche de carreras, pero la mayoría de las empresas tienen una cartera de productos. Así que miramos sus diferentes mercados y pensamos en dónde deberían estar retrocediendo la innovación debido a la incertidumbre. Nunca diría que dejes de innovar por completo. Yo diría que tal vez superar los límites en este mercado estable pero reducir la escala y centrarse en la eficiencia de ese mercado.

¿Por qué estudiaste F1?

Soy hijo de ingeniero. Siempre me ha gustado la Fórmula 1. He conducido coches de carreras yo mismo y he ayudado a diseñar un coche y a formar un equipo. Desde niño, he visto las carreras con mi padre. Es este deporte increíble donde siempre parecía que ganarían los coches más vanguardistas. Pero me di cuenta de que a veces ganaban los coches mediocres con conductores mediocres y presupuestos bajos. Y discutimos por qué fue así. Mi padre pensó que era suerte, pero yo creí que era otra cosa. Le dije: «Algún día demostraré que te equivocas».

Así que básicamente estás pagando una apuesta con tu padre.

Tampoco fue fácil. Tuvimos que recopilar planos para documentar datos sobre seis elementos de los coches sujetos a innovación, como el chasis, los neumáticos y la aerodinámica. También teníamos que averiguar si los coches se actualizaban cada temporada. Luego clasificamos la innovación de cada elemento en una escala de 0 a 3, donde 3 era una innovación radical y 0 era poco o nada. Y lo investigamos con ingenieros.

Estabas realmente comprometido a demostrar que tu padre estaba equivocado.

Le enseñé el periódico. Le gustó. Me dio crédito por ganar esa discusión. Solo me llevó 20 años.

¿A dónde más quieres llevar esta investigación?

Estamos estudiando otros efectos de la turbulencia. Específicamente, queremos entender cómo afecta a la probabilidad de que los gerentes creen asociaciones y alianzas. Hay muchas maneras de ver lo que sucede en tiempos de inestabilidad. La persecución continúa.